Власть и влияние — справочник студента

  1. Понятие власти
  2. Менеджмент и власть
  3. Виды власти

Власть — неотъемлемая часть взаимоотношений между людьми. Власть — это возможность человека принудительно влиять на других людей.

Управлять решениями других людей возможно с помощью различных ресурсов, а именно: образование, традиции, авторитет, экономические инструменты. Власть определенно является привилегией и доступна лишь тем, кто имеет исключительные ресурсы.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

Менеджмент тесно связан с властью, разберем данную взаимосвязь.

Менеджмент и власть

Замечание

Возможность влияния на поведение людей и принятие ими решений можно назвать управлением и властью. Власть проявляется непосредственно к определенному лицу или их группе, предприятию или коллективу.

При осуществлении профессиональных функций менеджер имеет некоторый уровень власти. Степень власти может быть различной. Чем выше уровень доминирования руководителя над его подчиненным, тем выше степень его власти.

Безусловно, власть менеджера значительно разнится с властью в традиционном понимании. Менеджер осуществляет управление предприятием и тогда, когда процесс управления не происходит. В связи с изложенным власть менеджера можно считать исключительной. Для традиционной власти также характерны определенные особенности. Изучим детально указанные разновидности власти.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Потребности - справочник студента

Оценим за полчаса!

Виды власти

  • Традиционная власть – власть, которая дана законом. Метод воздействия – закон.
  • Примерная власть – власть эталонная. Метод воздействия – определенные черты конкретной личности.
  • Принудительная власть. Метод воздействия — страх.
  • Власть экстренная. Метод воздействия – особенности, возникшие в определенной ситуации.
  • Власть поощрения. Метод воздействия – позитивная поддержка.

Все вышеперечисленные виды власти менеджер может использовать при осуществлении своих функций.

Изучим каждый вид.

Традиционная власть

В менеджменте указанную разновидность власти можно назначить или передать через приказы. Менеджер наделяется правом использовать все законные методы воздействия, а также стимулирование и различные преимущества. В данном случае инструментом менеджера является законодательная власть.

Никаких межличностных обсуждений между менеджером и персоналом не ведется: все деятельность осуществляется через приказы. Сотрудник ознакамливается с текстом документа, после чего ставит свою подпись. Никаких дискуссий не допускается. Такую власть имеет назначенный или государственный управляющий.

Рассмотрим следующий вид власти.

Примерная власть

Власть примеров (эталонная власть) отличается от традиционной власти и имеет возможность использования иных инструментов воздействия. Единственное сходство этих двух видов власти состоит в том, что назначение менеджера происходит через приказ.

Примерная власть устроена иначе. Ее основа заключается в позитивных примерах, которые приспосабливают для конкретного предприятия. Руководитель в данном случае — это не только главенствующее звено, но и пример, эталон.

Указанный вид власти доступен лишь тем руководителям, которые имеют большой опыт и высокий уровень эффективности. На таких руководителей работники хотят равняться как на идеальный образец. Не трудно догадаться, что описанных руководителей совсем не много.

В большинстве предприятий работа менеджера базируется на применении принудительной власти. Изучим данный вид подробно.

Принудительная власть

Для менеджеров, наделенных данным видом власти, характерен достаточно высокий уровень авторитарности. Причиной тому является отсутствие уверенности в себе и своих силах у данных управленцев.

Несложно догадаться, что при таких обстоятельствах страх является ключевым инструментом воздействия на сотрудников.

В связи с отсутствием авторитета менеджера, единственное, что он может предпринять для осуществления своих управленческих функций — это запугивание персонала штрафными санкциями и увольнениями.

Безусловно, данный инструмент воздействия является эффективным, однако этот эффект временный: вскоре работники привыкают к сложившейся ситуации и их перестают пугать угрозы штрафов, увольнений, да и сам руководитель. В связи с изложенным менеджер будет вынужден найти иной инструмент воздействия.

Власть экстренная

Данный вид власти менеджер может использовать только при возникновении какой-либо непредвиденной ситуации. При возникновении такого экстренного случая всю власть берет на себя тот, кто наиболее компетентен. Это не обязательно руководитель, это в первую очередь тот, кто обладает всеми необходимыми знаниями.

Власть поощрения

Данной разновидностью власти обладает руководитель, которого назначили на эту должность в связи с длительной демонстрацией им его профессиональных навыков на высоком уровне. Эта группа руководителей складывается из сотрудников, которые наиболее хорошо себя проявили и заслужили карьерный рост.

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/ponyatie-vlasti-v-menedzhmente/

Читать

Джеффри Пфеффер

Власть, влияние и политика в организациях

  • Jeffrey Pfeffer
  • Graduate School of Business Stanford University
  • Managing with Power Politics and Influence in Organizations
  • Harvard Business School Press Boston, Massachusetts
  • © Jeffrey Pfeffer, 1992
  • © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Введение

Созданию этой книги я обязан моим коллегам по Стэнфорду – Джину Веббу и Хэлу Левиту. На протяжении многих лет Левит подталкивал меня к написанию работы, которая была бы более интересна и полезна для студентов и менеджеров, чем все остальные мои труды. Долгое время я не обращал внимания на его слова.

Позже Вебб оставил деканат Стэнфордского университета и начал преподавать на курсах «Управление и власть в компании», которые я разработал и вел до этого сам. Он пришел с новыми идеями и новыми научными трудами. В один прекрасный день Вебб вовсе перестал использовать в своей работе книги, которые я написал и на которые я сам всегда ссылался. Я считал Джина Вебба моим другом.

А когда друг перестает обращаться к твоей книге, значит, действительно пора что-то предпринимать.

На протяжении нескольких лет я развивал идеи и течения, которые имели отношение к управлению в компании. Я вел тренинги в компаниях и видел, какие именно аспекты были наиболее важны в практике управления, я знал, как руководители разных организаций реагируют на мои идеи и материалы, разработанные специально для слушателей курсов.

Кроме того, я продолжал читать факультативный курс в Стэнфордском университете и за годы преподавания накопил огромное количество интересных случаев и примеров, а также услышал много отзывов от студентов и слушателей.

Несколько лет мы с коллегами – Майком Тусманом из Колумбийского университета и Чарльзом О’Рэйли из Беркли – читали совместный недельный курс под названием «Новые стратегии управления» для менеджеров организаций США и других стран.

От Майка и Чарльза я много узнал об изменениях, которые произошли в современном менеджменте, а также о роли власти и влияния в организациях. Коллеги и студенты тоже подтолкнули меня к написанию книги, которую вы держите в руках.

Но все мои вдохновители так или иначе поплатились за свое участие: слушателям моих курсов «Управление и власть в компании» пришлось использовать в своем обучении черновики моих рукописей.

Коллеги, которые так настойчиво подталкивали меня к написанию книги, вынуждены были ее прочитать и дать свои комментарии.

А помощь, которую я получил от Чипа Хита, Дэна Джулиуса, Родерика Крамера, Котаро Кувада, Чарльза О’Рэйли, Дональда Палмера, Майкла Тусмана и в особенности Джина Вебба, была просто бесценной.

Даже докторанты, работавшие со мной во время написания этой книги, оказали мне посильную помощь – именно на них я испытывал весь подготовительный материал. Бет Бенджамин помогала мне в составлении примеров и комментариев даже тогда, когда должна была работать над своими научными работами. Таким образом, этой книгой я во многом обязан моим коллегам и студентам.

Я также благодарен секретарям, в частности Нэнси Бэнкс и Катрине Джаггерз, которые помогли мне в работе над книгой. Для того чтобы понять, насколько ощутима поддержка Стэнфордского университета, нужно там работать. И я благодарен университету за то, что работаю в нем, за помощь, оказанную при создании этой книги.

В январе 1985 года я встретил Кетлин Фаулер. До этого Кетлин никогда не общалась с преподавателями университета, и ей хотелось узнать, что я собой представляю. Я рассказал ей, что пишу книги, и дал почитать «Власть в организации».

Позже она познакомилась со всеми моими книгами, но иногда спрашивала: «Не мог бы ты написать, что-нибудь такое, что люди смогли бы читать с интересом?» Мы поженились в июле 1986 года. На свадьбу Кетлин подарила мне часы.

Эта книга – мой подарок ей, немного запоздалый, но что поделаешь, в последнее время жизнь стала намного интереснее.

Часть I

Власть в организациях

Глава 1

Принятие и реализация решений

17 октября 1989 года в 17:04 в Северной Калифорнии произошло сильнейшее землетрясение. Несколько отрезков автомагистрали и прилегающих к ней дорог оказались серьезно повреждены. Частично был разрушен мост Сан-Франциско – Окленд.

Весь мир облетели впечатляющие фотографии с изображениями поврежденных пролетов моста и разрушенных отрезков автострады в заливе Ист-Бей, ставших причиной гибели многих людей.

Примечательно, что работы по восстановлению дороги начались незамедлительно и велись в буквальном смысле круглосуточно, вследствие чего уже через шесть недель движение по мосту было возобновлено.

Но тот факт, что даже спустя 18 месяцев после стихийного бедствия мост Сан-Франциско – Окленд оставался единственным участком, работы по восстановлению которого были полностью завершены, объяснить трудно.

Ни поврежденные конструкции автомагистрали, ни съезды с нее, ни один из разрушенных отрезков по истечении полутора лет после землетрясения все еще не были восстановлены. Более того, в отношении двух основных участков дороги, закрытых после происшествия, Сайприс-Стракче в Окленде и Имбаркадеро Фривей в Сан-Франциско, даже не было принято решения, когда и как будут проводиться ремонтные работы и будут ли они проводиться вообще.

Читайте также:  Условия эффективности семейного воспитания - справочник студента

Подобное положение вещей трудно было объяснить техническими или конструкторскими сложностями.

Реакция властей Сан-Франциско и Калифорнии на землетрясение – яркий пример того, что часто имеет место и в государственных, и в коммерческих структурах: полный паралич, выражающийся в неспособности мобилизовать достаточную политическую поддержку и ресурсы для принятия мер.

Столкнувшись с проблемой, как в описанном случае, или, предположим, необходимостью принять решение использовать те или иные возможности, многие организации часто оказываются не в состоянии своевременно отреагировать на ситуацию. Бездействие же порой может привести к весьма печальным последствиям.

Потери, наносимые длительным простоем Оклендского участка поврежденной автомагистрали, составляют около 23 млн долларов в год, расходуемых на дополнительные потребности в транспорте и топливе. Промедление же с решением вопроса о восстановлении отрезков магистрали в Сан-Франциско выливается в еще более значительные суммы, учитывая спровоцированный разрушениями существенный спад деловой активности в городе.

Неудивительно, что в решении таких неоднозначных вопросов, как постройка или ремонт транспортных магистралей, наблюдаются проволочки и бездействие.

Ведь зачастую даже в жизненно важных вопросах не удается эффективно мобилизовать политические силы и своевременно отреагировать на ситуацию, что порой приводит к непоправимым последствиям.

Попытаемся продемонстрировать это, восстановив хронику событий, связанных с открытием возможности переноса вируса СПИДа зараженной донорской кровью и последующего бездействия властей в связи с этим открытием.

В марте 1981 года ребенку, имеющему резус-несовместимость крови, была перелита кровь 47-летнего донора, предоставленная банком крови Irwin Memorial Blood Bank города Сан-Франциско.

В июле 1981 года эпидемиологические данные заставили медицинское сообщество прийти к заключению о том, что так называемый рак геев – инфекционное заболевание, передающееся не только половым путем, но и через кровь.

Источник: https://www.litmir.me/br/?b=236737&p=1

22. Наука и власть. Проблема взаимоотношения академической свободы и государственного регулирования науки

Есть ли границы между наукой и властью или они неразделимы? При рассмотрении этой проблемы существуют два вектора анализа:

  • а) влияние науки на политику (власть);
  • б) воздействие политики на науку.

Логика общественного развития на всех ее этапах постоянно убеждала властные структуры в необходимости считаться с научными выводами, результатами и рекомендациями.

Наука систематически показывала, что использование ее данных способно всерьез изменить лицо общества, улучшить жизнь людей.

Поэтому ученые всегда, так или иначе, были привлечены во власть, являлись участниками государственного аппарата с целью руководства не только наукой, но и всем обществом на научных принципах.

О значимости и важности научной политики, научного управления обществом заговорили еще в эпоху античности. В частности Платон в своем идеальном государстве выделял в качестве высшей управленческой силы общества философов – мудрецов.

В конце XIX – начале XX вв. возникает самостоятельная научная дисциплина под названием политология (политическая наука).

Особенно четко предмет и задачи политологии были определены международным коллоквиумом по вопросам политологии, состоявшимся в 1948 г.

под эгидой ЮНЕСКО, рекомендовавшей политологию в качестве общеобязательной учебной дисциплины в европейских странах.
Политическая наука должна заниматься изучением и созданием:

  • а) политических теорий;
  • б) политических институтов;
  • в) партий, общественных групп, общественного мнения;
  • г) международных отношений.

Политология, как наука о политике, тесно взаимодействует с такими науками, как философия, история, социология, юриспруденция, психология и другие.

(правда. надо понимать что на практике политология сегодня часто сводится «просто к созданию рецептов» управления людьми- в том или ином смысле, и «правильными» или нет они оказываются только с точки зрения эффективности).

Влияние науки на власть и историю в ходе Манхэттенского проекта

В качестве влияния науки (научного сообщества) на власть стоит лучше (по сравнению с политологией, которая может влиять лишь как инструмент в руках той же власти) привести примеры независимых действий ученых в ходе Манхэттенского проекта (создание атомной бомбы в США в 1943-1945 г.

с опорой на исследования начатые в международном (без СССР) «Урановом комитете» в 1939 году), например, фактически умышленный обмен сведениями по «атомной бомбе» — настрой ученых с мировым именем (в том числе Нильса Бора) на то, что секрет атомного оружия не должен принадлежать одной державе, значительно облегчил (по воспоминаниям разведчика Павла Судоплатова, руководившего процессом передачи данных сведений в СССР) процесс получения советской разведкой сведений о технологиях создания данного оружия. Более того, утверждается что командование военных в США было вынуждено считаться с кадрами, которые допускались к работе исключительно под нажимом Роберта Оппенгеймера (руководители Манхэттенского проекта «от военных» подозревали ряд сотрудников в сотрудничестве с СССР, но ничего не могли противопоставить научному руководителю Оппенгеймеру, так как он очень сильно влиял на процесс собственным интеллектом и авторитетом).

С другой стороны Манхэттенский проект стоит рассматривать как пример, когда наука была впервые «привлечена» властью для решения «оперативных» и «сверхважных» задачь в широком масштабе. Т.е.

едва ли сообщество ученых могло остановить сам процесс создания бомбы, но вот «поделиться» секретом, по мнению ряда исследователей, вполне удалось. Т.е.

одновременно и даже в большей степени это пример влияния власти на науку.

Влияние власти на науку

Не менее важным аспектом проблемы наука и власть является вопрос влияния власти на науку.

Здесь незримо существует следующая формула «наука слишком важный феномен общественной жизни, чтобы оставить ее только ученым».
Взаимоотношения науки и власти всегда складывались непросто. Пример тому – развитие науки в СССР.

С одной стороны власть была заинтересована в создании научных кадров, способных обеспечить оборону и защиту страны.

Отсюда мощное финансирование научных исследований и, как следствие, успешное развитие военной науки, крупные открытия в математике, физике и других науках.

С другой стороны, науке навязывались направления исследований, которые противоречили логике ее развития.

Отдельным отраслям давались оценки, которые исходили из их политизированных установок, что принесло обществу серьезные потери: кибернетика, социология, генетика и др. не получили должного развития.

Анализ проблемы управления наукой выявляет три возможных направления решения:

  • а) политический;
  • б) собственно научный;
  • в) организационно-хозяйственный.

Политический – это уровень решения проблем развития науки в форме создания и реализации научной политики – направление деятельности, система мероприятий государственной власти, ее законодательных и исполнительных органов в области науки и техники. Она (система мероприятий) включает в себя решение таких вопросов как:

  • 1) определение соотношения темпов развития науки и экономики;
  • 2) привлечение науки для обеспечения обороноспособности страны;
  • 3) утверждение государственных приоритетов развития науки и техники гражданского назначения и научно-технических программ по их реализации;
  • 4) социальная защита ученых и научных работников;
  • 5) реформирование научной сферы.

Следующий, второй уровень управления наукой – собственно научное руководство, включающее в себя решение следующих вопросов:

  • 1) разработка оперативных планов исследований;
  • 2) количественного соотношения научных работников и вспомогательного состава;
  • 3) организация информационного обеспечения исследовательского процесса;
  • 4) подготовки научных кадров через аспирантуру.

Психологами и социологами были выявлены следующие типы научных коллективов:

  • «анархические» − каждый работает самостоятельно, общее руководство практически отсутствует; «совещательные» − руководитель спрашивает мнение каждого сотрудника, но решение принимает единолично;
  • «авторитарные» − жестко запрограммированные коллективы;

Источник: http://fkn.ktu10.com/?q=node/8041

Психология власти и влияния в организации

Если руководитель приказывает подчиненному что-либо сделать, скорее всего его приказ будет выполнен, при этом часто не важно, будет ли приказ сформулирован в жесткой, требовательной форме или в форме просьбы, совета или даже намека. Подчиненный будет выполнять приказ потому, что он понимает, что ожидаемое от него действие вносит вклад в достижение организационных целей.

Однако он может выполнять приказ из-за боязни быть уволенным или лишиться премии. Возможно, что он будет выполнять указания начальника, поскольку уважает его квалификацию как специалиста или восхищается им как личностью, его волей, энергией, талантами менеджера.

Можно привести множество причин, по которым подчиненные выполняют распоряжения начальников, но они не объясняют, почему одни люди в организации способны влиять, воздействовать на поведение других людей.

Психологические механизмы такого воздействия различны, и в практической жизни причины и следствия переплетаются самым невероятным образом.

Для анализа психологии властных отношений используются разные термины, например, «сила» «влияние», «власть», «воздействие», «принуждение».

Рассмотрим, какой смысл вкладывает организационная психология в эти понятия, как они формируют политическое поведение в организации и на этой основе сформулируем психологические рекомендации для рационального построения отношений подчинения и власти в организации.

Сила, влияние и власть в организации

Понятия «сила», «влияние» и «власть» часто путают в повседневной организационной жизни. Однако организационная психология вводит строгие различия между ними.

Сила — совокупность средств, с помощью которых одни субъекты могут влиять на поведение других. Наличие силы предполагает, что один индивид (группа) в организации имеет возможность заставить, принудить или склонить другого (другую группу) думать или поступать определенным образом. Таким образом, силой обладает отдельный человек или группа в организации.

Влияние — такие отношения между людьми, которые позволяют одному индивиду (группе) с определенной степенью вероятности заставить другого индивида (другую группу) изменить поведение в желательном для источника влияния направлении. Эффективно влиять на поведение других людей можно только с позиции силы.

Теперь можно определить понятие организационной власти: власть в организации — право использовать силу для управления организационным поведением других людей или групп.

В любой организации существует официальная или законная власть, которая проистекает из формальной роли или положения индивида в организации. Таким образом, любой человек в организации в той или иной мере находится «во власти» или «под властью».

Отличие власти от властных полномочий состоит в том, что последние делегируются менеджеру вышестоящим руководством.

Власть же никто не жалует, она зарабатывается с помощью личных качеств, активной деятельности, умения воспользоваться возникшей ситуацией.

Значение этих определений важно еще и потому, что в повседневной жизни люди, осознанно или неосознанно, нередко говорят о «власти», когда нужно говорить о «силе».

Это связано с тем, что, используя слово «власть», они имеют в виду, что их сила официальна и принята. В формальных организациях часто сила и власть — одно и то же, но это не всегда так.

Например, террористы обладают силой, но не имеют власти, бывает, что и в организациях есть люди, обладающие силой, но она «не официальна», так как у них нет власти.

В конкретной ситуации сила становится властью, когда она становится официальной или легко может быть признана официальной. Руководитель, менеджер обладает силой, которая узаконена и является властью. Способы влияния, которые избирает менеджер, зависят от того, какой силой он обладает. Именно поэтому менеджер должен знать, как в организации формируется, укрепляется и используется власть.

Рассмотрим более детально характеристики силы и влияния в организации.

Сила. Общепризнанно, что существуют четыре типа силы в организациях:

  • • сила ресурсов;
  • • сила должности (официальная власть);
  • • сила личности;
  • • сила компетентности (знаний и навыков). Рассмотрим содержание этих понятий.

Сила ресурсов.

Если одно из подразделений организации располагает большими ресурсами (например, бюджетными средствами, помещениями, компьютерами или специалистами), чем другие и если эти ресурсы требуются всем, то сто руководитель будет обладать большей силой, по сравнению с другими руководителями. Эти ресурсы могут помочь первому руководителю получить власть над вторым.

Однако возможность обладать силой, вследствие наличия дефицитных ресурсов, не становится действительностью автоматически.

Для этого необходимо соблюсти два условия: во-первых, должна быть возможность использовать эти ресурсы для воздействия на других.

Иными словами, руководитель должен иметь возможность предоставить ресурсы, нуждающемуся в них, или отказать. В противном случае ресурсы могут стать источником зависти.

Силу ресурсов можно нейтрализовать. Обычно это делается путем введения определенных правил распределения ресурсов, лучше если они носят деперсонализированный характер, т.е. не создаются «под» отдельного руководителя и формализованы (т.е. оформлены приказом, инструкцией или другим подобным образом).

Такие правила могут касаться распределения самых разнообразных ресурсов, в том числе и времени: например, начальник отдела может позволить сотруднику, который более производительно работает и дисциплинирован, раньше покинуть рабочее место.

Таким или подобным образом менеджер может с помощью силы ресурсов поощрять желательное поведение.

Сила должности. Это сила, которой менеджер обладает благодаря его положению, занимаемой должности и роли в данной организации.

Ее называют официальной властью, так как здесь власть проистекает автоматически (в соответствии с должностными инструкциями и другими регламентирующими поведение людей в организации документами) из занимаемой субъектом формальной должности: так как он занимает данную должность, он призван давать указания людям на более низких должностях, созывать собрания, определять расходы и т.д. Сила должности позволяет издавать приказы, созывать собрания, выдвигать идеи, назначать и выбирать людей и самое главное — прекращать делать то, с чем менеджер не согласен.

Наконец, его должность поддерживается ресурсами организации, которые он в силу своего положения имеет право распределять, по па практике достаточно того, что все знают, какую должность он занимает официально.

Чтобы понять, насколько важна такая сила, попробуйте спросить руководителя, что он не мог бы сделать из сегодняшних функций, если бы лишился данной должности.

Скорее всего список его возможностей сократился бы многократно.

Читайте также:  Соответствие культуры принятой стратегии - справочник студента

Однако неверно было бы считать, что сила, данная положением в организации, позволяет и требует применения авторитарных методов управления.

Часто сам тот факт, что человека назначили руководителем, в глазах многих означает прежде всего не то, что он может руководить людьми, а то, что он имеет право анализировать ситуацию, задавать разные вопросы, созывать собрания для получения информации и переставлять акценты при принятии управленческих решений. Конечно, все эти действия будут влиять на людей, но они будут направлены на разрешение ситуации, а не на отдельных людей. Сила должности не столько дает менеджеру права, а скорее накладывает на него ответственность за разрешение ситуаций. Будут ли они разрешаться директивными или партисипативными (сотрудническими) методами, зависит от других факторов.

Сила должности может создавать так называемую отрицательную силу. Она проистекает из того, что должность в организации позволяет не только что-либо делать, но также и что-либо запрещать. Фактически многие должности чаще имеют силу, чтобы остановить что-либо, чем начать дело.

Большинство организаций построены так, что отделы и подразделения работают как клапаны: их главная функция — пропускать работу через себя, им не надо проявлять инициативу, они только содействуют процессу. Временами это может приводить к срыву, потому что требуется контролировать лишь то, что неправильно.

Возникает соблазн, особенно когда моральный климат низок и, кажется, что чьи-то интересы ущемляются, — перекрыть клапан и остановить поток. Это и есть использование отрицательной силы должности. Любой менеджер, имеющий постоянные обязанности, время от времени испытывает соблазн использовать свою отрицательную силу.

Например, задержать прохождение важного решения под каким-нибудь благовидным предлогом, утаить важную для принятия решения информацию, препятствовать продвижению по служебной лестнице неугодного ему лично человека.

Такие действия можно оценивать как злоупотребление властью, искажение целей, для которых сила должна быть использована.

Менеджер должен понимать, что сила должности должна быть подкреплена снизу: укрепляя свою собственную силу, он не должен забывать о силе других.

Поэтому одна из главных задач состоит в том, чтобы позаботиться, чтобы скрытая отрицательная сила не привела к недовольству, плохому моральному климату и неисполнительности. Это одна из опасностей, которая таится в директивном стиле управления.

Отрицательная сила скорее выйдет на поверхность при директивном стиле, чем консультативном, потому что последний учитывает взгляды служащих и дает им возможность проявить свободу действий, или положительную силу.

Сила личности. Многие руководители, известные нам из истории, и старшие менеджеры в современных организациях обладают личными качествами, достойными, по мнению учеников и подчиненных, подражания.

В этом случае человек способен заставить окружающих, признающих его замечательные качества, действовать в соответствии с его установками: он становится субъектом властных отношений. В совокупности такие качества называют «силой личности». Эта сила зависит от личностных качеств и персональной привлекательности руководителя, которые воспринимаются подчиненными.

Например, генеральный директор, или глава политической партии, является «личностью», и его уважают за такие качества, как честность, решительность в кризисных ситуациях, доступность и т.д.

Сила компетентности. Менеджеру гораздо проще стать и считаться хорошим руководителем, если у него есть «сила компетентности», т.е. если его считают общепризнанным специалистом в какой-то области.

Власть (признанная сила), приобретенная им как компетентным специалистом, сильно отличается от власти по должности. Сила компетентности дается только людьми, с которыми менеджер работает.

Бесполезно самостоятельно заявлять о такой силе — в лучшем случае эти заявления никто не заметит, в худшем — можно стать предметом насмешек.

Только если подчиненные признают его выдающуюся компетентность, у человека в организации (нс обязательно менеджера) появляется власть: они будут выполнять то, что он требует, не потому, что они должны это делать, а потому, что они такой путь действий выбрали сами.

Однако необходимо помнить о том, что есть разные виды компетентности. Компетентность в об. тети технических знаний дает человеку силу как специалисту по технике, но она нс подойдет для силы его как управленца.

То, насколько индивиду нужна сила, чтобы стать хорошим руководителем, часто зависит от организации, в которой он работает. В образовании, например, директор должен быть ведущим профессионалом-педагогом среди коллег.

Такое жесткое разделение различных источников силы уместно только в теории. В реальной управленческой практике сила менеджера никогда или почти никогда нс основывается на одном источнике. Чаще всего они присутствуют в той или иной пропорции.

Так, для того чтобы распределять ресурсы (сила ресурсов), необходимо занимать определенную позицию в организационной иерархии (сила должности). Сила должности, не поддержанная силой специалиста, относительно малоэффективна, так как менеджер вынужден опираться на силу ресурсов, что отрицательно сказывается на работе.

Наконец, если менеджер знает, что он обладает силой компетентности и личности, то у него больше свободы для эксперимента и инициативы.

Источник: https://studme.org/1180091230663/psihologiya/psihologiya_vlasti_vliyaniya_organizatsii

Власть и влияние руководителя

Руководитель предприятия — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли порученную работу.

Руководитель должен оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию какой-то идеи, а к действию, т.е. к фактическому труду, необходимому для достижения целей предприятия.

Чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

В обиходе понятие власти вызывает отрицательные эмоции. Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. Но сила — это не обязательный компонент власти.

  • Власть — это возможность влиять на поведение других.
  • Власть руководителя зависит от ряда факторов:
  • — зависимость от вышестоящего начальства. Без его содействия руководитель не сможет эффективно осуществлять свои функции;

— зависимость от подчиненных и коллег. Все они могут создать руководителю некоторые трудности по части информации. Подчиненные могут просто отказаться выполнять некоторые указания руководителя;

— зависимость от внешней среды. Достижение целей предприятия невозможно без сотрудничества с поставщиками, смежниками, заказчиками, потребителями, конкурентами.

Основные формы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но физическая боль не является единственным механизмом страха и принуждения. Принуждение обычно сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» — своя собственная жизнь.

Однако и в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди разрешают на себя влиять. Например, страх потерять работу (страх на рабочем месте) свойственен практически всем. Многие наши потребности удовлетворяются именно благодаря наличию рабочего места.

В определенных обстоятельствах руководитель может очень легко и эффективно использовать страх на рабочем месте. Даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Если подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Но обращение к страху является эффективным методом влияния, если предполагаются конкретные меры.

При большом спросе на компетентных и опытных работников грубые угрозы увольнения не имеют должного эффекта. Предприятия, где страх используется очень часто, не смогут долго существовать в условиях рынка.

Принуждение через страх хотя и может привести к временной покорности подчиненного, но оно порождает и нежелательные побочные эффекты — скованность, месть, отчуждение.

Это, в свою очередь, обуславливает более низкую производительность труда, неудовлетворенность работой и большую текучесть кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть руководителя, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление на подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.

Подчиненный не сопротивляется этому влиянию, потому что в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ожидает получения вознаграждения в той или иной форме. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное.

Другими словами, подчиненному должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно его согласию на влияние.

Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при следующем условии: руководитель правильно определяет то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предлагает ему это вознаграждение.

Однако на практике у руководителя существует масса проблем в возможности выдавать вознаграждения. На каждом предприятии имеются определенные ограничения в ресурсах и полномочия руководителя в предоставлении материальных стимулов строго регламентированы.

Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и сложностью определения того, что же подчиненные сочтут за вознаграждение. Деньги и более высокая должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать различные способы влияния.

3. Законная власть. Влияние через традиции.

Руководитель имеет право отдавать приказания, а долг подчиненного — выполнять их. Он исполняет приказы руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Поэтому законную власть иногда называют традиционной властью.

Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке в организационной иерархии управления.

Все руководители пользуются законной властью в силу того, что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Традиции особенно важны для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы очень неудобно, заняло бы много времени и потребовало бы больших затрат, если бы руководителю необходимо было всякий раз предлагать вознаграждения, чтобы заставить подчиненных выполнить приказ.

Поэтому нормальное функционирование предприятия прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к определенной социальной группе.

Это чувство принадлежности и осознание себя как личности создает чувство защищенности и удовлетворяет социальную потребность.

В течении тысячелетий культурные традиции укрепляли власть начальства. Традиция — очень привлекательный инструмент для руководителя, так как обладает одним важным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это, в свою очередь, повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

Характерной особенностью законной власти является также быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Традиция может действовать и во вред предприятию. Например, молодой руководитель предлагает что-то усовершенствовать, но ему говорят, что до сих пор это делалось по-другому, и все было хорошо. Такое отношение может представлять собой достаточно большую проблему.

4. Власть примера или эталонная власть. Влияние с помощью харизмы.

Харизма — это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера (руководителя). Она не поддается логике.

Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности. Харизматическое влияние целиком личное.

На уровне подсознания исполнитель считает, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение. Некоторые характеристики харизматических личностей:

  1. — обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею людей;
  2. — внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
  3. — независимость характера. Эти люди не полагаются на других;
  4. — хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
  5. — восприятие восхищения своей личностью. Они обычно чувствуют себя комфортно, когда другие выражают ими восхищение, нисколько не впадая в надменность и себялюбие;

— достойная и уверенная манера держаться. Они всегда выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Классический пример харизматической личности — Мухаммед Али. Один только талант выдающегося боксера логически не в силах объяснить поклонение ему миллионов людей.

Руководители, обладающие чертами харизматической личности, может это использовать как власть примера. Такие руководители часто служат примером поведения для подчиненных, которые подражают их стилю и манерам.

5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру.

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении данной проблемы. Он принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Обычно руководители добиваются этого типа власти при наличии своих видимых достижений. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей с лечащим врачом. Они следуют указанию врача потому, что верят, что он обладает знаниями и способностью излечивать или предотвращать болезни.

Необходимо отметить, что, если подчиненные считают своего руководителя экспертом, то это может иметь негативные последствия при групповом принятии решений.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник: https://zdamsam.ru/a71703.html

Ссылка на основную публикацию