Типы организаций по взаимодействию подразделений — справочник студента

Структурные подразделения организации являются основой, на которой базируются различные формирования. Они должны максимально соответствовать осуществляемой деятельности и быть наиболее эффективны в выполнении своих прямых обязанностей.

Общая информация

В небольших организациях распространённым является положение дел, когда выполнение одной функции закреплено за конкретным сотрудником или же он выполняет несколько заданий. По мере роста уже несколько работников занимаются тем же самым.

На этом этапе развития появляется необходимость объединения этих лиц в определённые подразделения, именуемые отделами, группами, участками, секциями, звеньями, цехами. Это делается для того, чтобы оптимизировать управляемость. В качестве объединяющего фактора используются выполняемые функции.

Так формируются структурные подразделения организации.

Специфика

Создание подразделений основывается на данных о виде деятельности, численности личного состава, местоположения и иных характеристиках. Рассмотрим такой пример: фирма изготавливает бетонные блоки, рекламный отдел занимается сбытом, а учет лежит на бухгалтерии.

Но при этом есть значительная разница между различными субъектами. Так, структурные подразделения строительной организации существенно отличаются от того, что есть в составе банковских учреждений. Также учитывается и специфика координации действий различных отделов.

Чем большего размера организация, тем важней становится вопрос управления.

В идеале необходимо позаботится о том, чтобы все подразделения были связаны единой целью и обладали всем необходимым информационным обеспечением. По мере роста придерживаться такого положения дел становится всё сложней, что сказывается на взаимодействии и сети коммуникаций.

И тогда не важно, что является объектом влияния – структурные подразделения кредитной организации, банка, ІТ-компании, завода или сельхозсубъекта – их эффективность будет на высоте.

Виды подразделений

В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел. Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется.

Более детально с этим поможет ознакомиться внутреннее положение. Структурные подразделения образовательной организации и коммерческого предприятия разнятся из-за разных целей. Так что при изучении конкретных субъектов это нужно учитывать.

Ведь преследуются разные цели, над достижением которых и работают структурные подразделения организации. Виды же существуют следующие.

Административные, финансово-учетные и вспомогательные службы

От них зависит работа основ и балансировка работы организации. К таковым относятся:

1. Канцелярия.
2. Секретариат.
3. Служба делопроизводства.
4. Отдел охраны труда.
5. Служба управления персоналом.
6. Отдел организации труда.
7. Бухгалтерия.
8. Служба оперативного управления.
9. Финансовое подразделение.
10. Отдел внешнеэкономических связей.
11. Склады готовой продукции и материалов.
12. Планово-экономический отдел.
13. Служба стандартизации.
14. Юридическая служба.
15. Отдел кадров.
16. Служба безопасности.
17. Вычислительный центр.
18. ВОХР – военизированная охрана.

Также часто можно встретить структурные подразделения образовательной организации. Часто они действуют в высших учебных заведениях, крупных инженерных, научных, аграрных, промышленных и других компаниях, где разрабатывается передовая продукция. Среди них выделяют исследовательски-технические и производственные отделы.

Исследовательско-технические подразделения

В этой сфере работают следующие подразделения:

• Научно-исследовательский отдел.
• Служба технико-экономических исследований.
• Отдел технического контроля.
• Лаборатория измерительной техники.
• Конструкторский отдел.
• Техническая служба.
• Опытное производство.
• Испытательский цех.
• Отдел автоматизации (механизации).
• Служба научно-технической информации.
• Опытный цех.
• Отдел главного технолога.
• Служба подготовки персонала.
• Инструментальный отдел.
• Конструкторско-техническая служба.
• Отдел главного механика.
• Бюро подготовки кадров.
• Опытно-экспериментальный цех.
• Бюро маркетинговых исследований.
• Научно-исследовательская лаборатория.
• Бюро охраны природы.
• Отдел изобретательства и патентирования.

Производственные подразделения

Это отделы, цеха и службы, которые непосредственно массово создают товары для их реализации конечным потребителям. К ним относятся:

1. Отдел материально-технического снабжения.
2. Служба комплектации и внешней кооперации.
3. Производственно-диспетчерский отдел.
4. Подразделение капитального строительства.
5. Цеха вспомогательного производства.
6. Энергомеханический отдел.
7. Отдел главного энергетика.
8. Транспортный цех.
9. Отдел главного конструктора.
10. Производственные цехи (сборочные, механообрабатывающие и им подобные).
11. Специальное конструкторское бюро.
12. Ремонтно-строительный цех.
13. Энергоцех.
14. Ремонтно-механический цех.

Вот такие бывают структурные подразделения организации. Виды реализации тоже существуют разные: отделы, лаборатории, службы и бюро. Каждый подход имеет свои преимущества, из-за которых его и выбирают.

А сейчас давайте рассмотрим небольшой пример функционирования, в котором будут действовать структурные подразделения образовательной организации.

Как они функционируют? На чем базируется система коммуникации внутри самой организации при передаче данных между разными структурными подразделениями?

Пример в образовательной сфере

В качестве субъекта исследования возьмём крупный университет. Эта организация подходит благодаря своему масштабу, многочисленным подразделениям и весьма широкому спектру осуществляемой деятельности.

Итак, первоначально давайте выделим административные подразделения. Каждый университет имеет управляющие составляющие (ректорат, деканат), отдел кадров, бухгалтерию, службу системных администраторов.

Также отдельно могут быть научно-исследовательские институты и центры.

Далее деление уже идёт на уровень кафедр. Каждая из них ведёт по 4-6 групп. А если есть заочное обучение, то и 8-12. Таким образом, группы студентов являются наименьшими численными подразделениями в крупных университетах. Эти образовательные учреждения построили буквально идеальное (на бумаге) взаимодействие.

Итак, ректорат получает информацию от министерства образования в общих чертах. Потом он передаёт её деканатам в плановые отделы, которые весь нужный материал разбивают на необходимое количество часов, заботятся о предоставлении аудиторий и отсутствии конфликтов.

Эта информация в последующем идёт кафедре, которая может внести свои предложения.

Заключение

Как видите, структурные подразделения реализуют принцип специализации труда, что позволяет в конечном итоге получать более высокую эффективность от деятельности.

Для выведения этого показателя на максимально возможный уровень следует позаботиться о том, чтобы каждый человек имел четко прописанную инструкцию рабочего места, где указаны обязанности и возможности каждого.

Для эффективной кооперации и взаимодействия необходимо позаботиться о том, чтобы информация передавалась быстро и без задержек.

Источник: https://FB.ru/article/274925/strukturnyie-podrazdeleniya-organizatsii-vidyi

Виды орг.структур

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота управления;
• обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
• согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

Достоинства функциональной структуры управления:

• специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями.

У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур.

Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры.

Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости. 

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д.

В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

 Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение.

С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся.

Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;
• продуктовая;
• потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

• Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.
• Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.
• Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

• многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
• дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

Источник: https://plansys.ru/structure/structure-types

Глава 4. типы организаций (3)

• По взаимодействию подразделений организации делятся на три типа:
• • традиционные организации;
• • дивизиональные организации;
• • матричные организации;
• • комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех).
• Традиционные организации могут иметь:
• • линейную структуру управления (рис.32);
• • линейно-функциональную структуру управления (рис.33);
• • линейно-штабную (линейно-функционально-штабную) структуру управления.
• Дивизионы могут строиться:
• • по продукту (дивизионально-продуктовые структуры);
• • по региону (дивизионально-региональные структуры);
• • по потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры);
• • по рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры).

Матричные организации — это организации, использующие ра­боту автономных групп для запуска и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организа­ции своей работы.

Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда (рис.36).

1. Преимущества матричных организаций:
2. • упрощение иерархии дивизиональных схем;
3. • динамичность управления;
4. • органичность рабочих групп (их высокая адаптивность).
5. Недостатки матричных организаций:
6. •   сложность реализации;
7. •   необходимость в высококвалифицированной рабочей силе;
8. •   тенденции к анархии и групповщине;
9. •   борьба за власть между проектными и функциональными руко­водителями;
10. •   сложность перестройки матрицы на выпуск принципиально       новых заказов;

•   высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.);

•   конфликты между частями организации;

•   низкая скорость реакции и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях.

4.4. Типы организаций по взаимодействию с человеком

• По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы:
• • корпоративные организации;
• • индивидуалистические организации.
• Корпоративная организация — это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и автори­тарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом пра­ва — юридическим лицом).

Индивидуалистическая организация — это открытая организа­ция на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность (табл.3).

Таблица 3

Корпоративная организация	Индивидуалистическая организация
Доминирование иерархических властных структур	Свободное, открытое и доброволь­ное объединение людей
Поддержка слабых и ограничение сильных, стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации
Интересы организации согласовываются только ее лидерами, без участия коллектива	Согласование интересов членов организации с интересами самой организации
Централизованное распределение ресурсов	Дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации
Единица управления — рабочая группа, коллектив, организация	Единица управления — личность
Суверенитет организации, свобода организации, коллективная ответственность	Суверенитет личности, свобода для личности, индивидуальная ответственность
Принцип большинства или старшинства при принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства доминируют над интересами человека	Интересы производства согласовываются с интересами человека
Двойная мораль: личности и организации	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Приветствуются послушание и исполнительность	Лояльность к различным убеждениям членов организации
Человек для работы	Работа для человека

Источник: https://www.std72.ru/dir/menedzhment/menedzhment_kratkij_kurs_bolshakov_a_s/glava_4_tipy_organizacij_3/173-1-0-2755

Типы организаций по взаимодействию подразделений — Энциклопедия по экономике

Типы организаций по взаимодействию подразделений

Типы организаций по взаимодействию подразделений
 [c.335]

Какая из приведенных ниже структур относится к типу организации по взаимодействию структурных подразделений  [c.406]

Организационная структура управления (совокупность специализированных органов управления — подразделений, т.е. отделов, бюро, групп и т.п., взаимосвязанных и взаимодействующих между собой для достижения целей и задач организации в организованных системах структура следует за функцией) характеризуется составом и соотношением линейного, функционального, целевого управления и обеспечения управления количеством и составом управленческих подразделений на разных иерархических уровнях типом существующей структуры управления, числом уровней управления (линейного и функционального), численностью и соотношением различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям объ-
 [c.54]

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА — совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. С.р.

определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива по поводу подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Различают три типа стилей руководства демократический (коллегиальный), директивный (авторитарный, единоличный) и попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный). С.р.

Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления.

С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы их реализации. Условия работы организации, подразделения иногда диктуют необходимость той или иной более жесткой формы поведения руководителя (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов). Чем более зрелый, развитый коллектив, тем большая возможность свободы в
 [c.361]

Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7.

6), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковыми, например, являются структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потре-
 [c.

92]

Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (подразделений) или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтам на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т.п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей систем (министра, генерального директора производственного объединения и др.). Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой при этом не наделяются. Такой тип координации не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Благодаря простоте организационного механизма и высокой адаптивности координационные формы программного управления нашли широкое применение. Но тем не менее они не являются сильным организационно-управленческим инструментом, так как незначительно разгружает высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом могут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и распределение ресурсов между ними.
 [c.28]

Ориентация на вертикальный маркетинг предполагает тесную координацию усилий производителя и торговли на всех ступенях производства и реализации товара.

Такая координация и взаимодействие осуществляется по договорам между предприятием и торговлей путем создания собственной сбытовой сети, включающей собственные сбытовые подразделения.

Вертикальный маркетинг должен быть обеспечен комплексной маркетинговой информацией, так как включает в себя мероприятия, связанные как с производством, распределением, так и непосредственную реализацию продукции конечным потребителям. Такой тип маркетинга может быть с уверенностью назван наиболее сложным в организации и управлении.
 [c.31]

Практически все российские коммерческие банки имеют ярко выраженную функциональную структуру управления (структурный или функциональный подход к описанию деятельности). Как известно, функциональный подход основан на использовании иерархического типа организационной структуры.

В этом случае организация и управление деятельностью коммерческого банка осуществляется по структурным элементам (отделам, департаментам и т.п.

), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц (начальников отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня.
 [c.86]

Приведенные выше примеры формирования организационных звеньев службы технического директора на основе принципа комплексного решения взаимосвязанных задач при организационном единстве взаимодействующих подразделений и исполнителей являются достаточно обобщенными и могут служить в качестве типовой схемы при построении структур управления. В зависимости от особенностей отрасли, масштабов и типа производственной деятельности состав и распределение задач между различными уровнями и звеньями управления могут отличаться. Опыт функционирования организационных структур управления объединениями КамАЗ и Уралэлек-тротяжмаш , разработанных на основе описанных принципов, а также осуществляемая автором в настоящее время работа по формированию структур производственного объединения Рост-сельмаш , Херсонского комбайнового завода имени Г. И. Петровского и других организаций, свидетельствуют об их целесообразности и высокой эффективности.
 [c.202]

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента И. Оучи предложил свой вариант типологий организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений.

По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются, главным образом, на рентабельность.

Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Предприятие с данного типа культурой основное свое внимание уделяет проблеме снижения издержек производства.

Само понятие группа трактуется по-разному в системе разных научных дисциплин и подходов. Г. М. Андреева81 приводит определение условных групп это произвольные объединения (группировки) людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализа для целей статистического учета и научных исследований. В таких группах люди не ощущают своей принадлежности к ней.

Реальные группы — это такие объединения людей, в которых имеет место единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков и в которых люди определенным образом осознают свою принадлежность к группе (хотя мера и степень осознания могут быть различными). Группы делятся на большие и малые (контактные), в которых имеется возможность непосредственных контактов каждого с каждым.

В учебнике Основы менеджмента рассматриваются исключительно малые группы, поскольку приводится такое их определение два или более лиц, взаимодействующих между собой таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно, находится под влиянием других лиц. Группы на производстве делят на. формальные и неформальные.

Формальные — это группы, имеющие юридический статус, создаваемые руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации, роль и место которых в общем трудовом процессе определена в нормативных документах типа Положения о подразделении , инструкциях, распоряжениях руководства.

Среди формальных групп выделяют команды — соподчиненные группы руководителя — лидера и его сотрудников, рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения опре деленного задания, комитеты — специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т. п.

(совет директоров, правление банка, комитет профсоюза). По признаку выполнения формальной группой общественно-значимой работы выделяют понятие трудовой коллектив . . -,.  [c.109]

Такая выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы материнской организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в материнскую организацию.

Этот тип организационной структуры получил название адхократической (от лат. ad ho по случаю ), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение.

По всем ключевым характеристикам эта организация диаметрально противоположна функциональной. Она структурирована в разрезе целевых групп потребителей. Каждое подразделение обслуживает свою группу. Любое подразделение вполне самодостаточно в функциональном отношении оно имеет собственные маркетинг, НИОКР и производство.

При этом подразумеваются короткие и быстрые коммуникации между функциями, их эффективные интеграция и взаимодействие и способность совместить быструю реакцию на запросы потребителя с современными разработками и высокоэффективным производством.

Экономия ресурсов как самоцель (что может быть характерно для функциональной структуры) в данном случае совершенно неприемлема, и ею сознательно жертвуют, если этого требуют интересы качественного обслуживания потребителя.

Способ построения фирмы в данном случае таков, что управление и решения в ней максимально децентрализованы (в противоположность избыточному бюрократизму функционального структурирования). Роль штаб-квартиры ограничена выполнением критически важных функций, централизация которых абсолютно неизбежна, и прежде всего стратегическим управлением подразделениями как системой.

(Напомним, что сама децентрализация не означает в рассматриваемом случае изоляцию напротив, каждое подразделение вправе рассчитывать на всю объединенную мощь большой корпорации и подразумевается по возможности полное использование эффектов объединения в противном случае децентрализованная компания способна выродиться в банальный конгломерат типа финансового холдинга.)
 [c.44]

Источник: https://economy-ru.info/info/106804/

Типы организаций по взаимодействию подразделений

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Типы организаций по взаимодействию подразделений.
Рубрика (тематическая категория)	Экономика

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо.

Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов. В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Рост размеров и усложнение деятельности организаций привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному признаку. Успешное руководство в этих условиях требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать.

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в ᴇᴦο рамках, какими бы хорошими они сами по себе не были бы, неизбежно вступают в противоречие друг с другом.

Борьба за приоритетность решений и их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

ʼʼГибридʼʼ линейной и функциональной организационных структур получил название линейно-штабной структуры управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов – так называемый ШТАБ. На уровне организации сотрудники штаба занимаются общими проблемами её развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.

Работники штаба обладают консультативными, контролирующими и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием ʼʼштабныеʼʼ.

Ими выполняются следующие функции˸ основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых вопросов и прочее); вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т.п.); личное обслуживание руководства (личный аппарат – секретари, консультанты и референты).

Преимущества построения органов управления на базе линейных принципов с привлечением специалистов состоят в следующем˸ путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных задач; в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат; за счёт четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения; на базе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты деятельности.

Типы организаций по взаимодействию подразделений. — понятие и виды. Классификация и особенности категории «Типы организаций по взаимодействию подразделений.» 2015, 2017-2018.

— Типы организаций по взаимодействию подразделений

По взаимодействию подразделений организации делятся на три типа: • традиционные организации; • дивизиональные организации; • матричные организации; • комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех). Традиционные организации могут иметь: • линейную… [читать подробнее].

Источник: http://referatwork.ru/lectionbase/ekonomika/view/82263_tipy_organizaciy_po_vzaimodeystviyu_podrazdeleniy