Соответствие культуры принятой стратегии — справочник студента

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Соответствие культуры принятой стратегии
Рубрика (тематическая категория)	Экономические дисциплины
Articles-ads

Все организационнои̌ культуры (стереотипы поведения, нормы поведения в группе, ценности, философия, правила поведения во внешней среде, климат в организации, состав персонала, их практический опыт и т.д.) отражают в общем смысле концепцию культуры в организации. На практике анализ концепций можно провести с помощью модели отношений между содержанием культуры, её внешними проявлениями и их интерпретацией среди работников. Общение помогает работникам понять и трактовать культуру организации, сделать осмысленнои̌ свою работу. При ϶том придание смысла методствует достижению стратегических целей организации.

Примечание 1

Содержание культуры влияет на поведение работников и включает в себя сумму культурных факторов, их взаимосвязь, иерархию внутри организации и общий эффект, оказываемый ими на состояние организации, её стратегию, поведение на рынке

Процесс сопоставления культуры и стратегии

Чтобы понять, насколько культура соответствует стратегии организации, нужно разложить стратегию на составляющие:

• миссия;
• глобальная стратегия;
• тактические цели;
• операционные задачи.

Вместе эти факторы образуют программу стратегических действий. Анализ каждого ᴎɜ факторов может проводиться двумя путями:

• насколько задача важна успеха стратегии;
• насколько задача или цель совместимы с теми аспектами культуры, которые должны обеспечить их выполнение.

Матрица Шварца-Дэвиса – один ᴎɜ методов графического изображения процесса анализа взаимосвязи ʼʼкультура-стратегияʼʼ. Она анализирует степень риска применения стратегии в условиях нынешней организационнои̌ культуры.

Анализ проводится при помощи занесения в матрицу каждой важнои̌ задачи и целиСтоит отметить, основа анализа – управленческий опыт менеджеров и интуиция. Матрица наглядно демонстрирует несоответствия между стратегией и культурой. Лучше всœᴇᴦο выявляются сильные противоречия. Составляется матрица следующим образом:

Рисунок 1.

Подходы к решению проблемы несовместимости стратегии и культуры

1. Культура, которая мешает эффективности стратегии, игнорируется. Если ϶то субкультура без сильнои̌ оппозиции, чаще всœᴇᴦο она перестает развиваться.
2. Управление адаптируется под культуру.

   Здесь признаются барьеры, которые культура соз задач и целей. Вырабатываются альтернативы обхода препятствий, но без значительных изменений в стратегии.

3. Культура меняется, чтобы соответствовать стратегии. Самый трудоемкий подход, требует время и ресурсы. Но в долгосрочнои̌ перспективе может помочь организации достичь стратегических целей.
4. Стратегия адаптируется под культуру организации.

Таблица иллюстрирует подходы к адаптации системы менеджмента под культуру.

Рисунок 2.

Таблица иллюстрирует, что всœе усилия по нейтрализации несовместимостей концентрируются вокруг минимизации возможных рисков. Когда риски неизбежны, допускается сочетать разные подходы.

Соответствие культуры принятой стратегии — понятие и виды. Классификация и особенности категории «Соответствие культуры принятой стратегии»2018-2019.

— Соответствие культуры принятой стратегии

Общая концепция культуры в организацииВсе характеристики организационной культуры (стереотипы поведения, нормы поведения в группе, ценности, философия, правила поведения во внешней среде, климат в организации, состав персонала, их практический опыт и т.д.) отражают в… [читать далее].

Источник: http://referatwork.ru/info-lections-55/economy/view/6944_sootvetstvie_kul_tury_prinyatoy_strategii

Определение соответствия культуры организации принятой стратегии

Леушина В. Е., Семенова Н. К. Определение соответствия культуры организации принятой стратегии // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1343-1345. — URL https://moluch.ru/archive/116/31619/ (дата обращения: 23.03.2020).



Определение понятия организационной культуры истратегии организации.

Менеджер сегодня и менеджер завтра — это два совершенноразных специалиста. На менеджера сегодня оказывается огромное давление с различных сторон. Например, проблема мотивации и стимулирования сотрудников. За прошедшие годы, менеджер доказал, что процесс управления — работа непростая.

Происходящие в этой сфере события изменили и утяжелили данную работу еще больше. Ответом на это стали новые теории и концепции менеджмента, в которых описывается необходимый и полезный опыт предыдущих поколений.

В будущем же, ключом к успеху будет служить не закрепления менеджмента, какстатуса-кво, а как поддержание наивысшего уровня проведения изменений в организации, которые только может выдержать организация. Завтрашний менеджер столкнется с рядом парадоксов. Например, для организации изменений требуется высокий уровень стабильности.

Ведь радикальные изменения, проведенные без основных принципов стабильности, приведут к полнейшему хаосу. При внедрении изменений грамотные управленцы должны учитывать такие критические источники стабильности, как, например, культура организации, как раз с ней связан следующий парадокс.

В этой части статьи хотелось бы обозначить некоторые понятия, необходимые для дальнейшего понимания темы статьи. Это понятие культуры организации и стратегии организации. Выясним что же такое организационная культура.

Организационная культура — это упорядоченный набор наиболее значимых аспектов, которые принимаются, в основном, руководством компании, и находят отражения в ценностях и нормах организации, которые в свою очередь определяют поведение сотрудников и ценностные ориентиры всей компании.

Ценности предприятия передаются работнику через духовные и материальные средства, такие как стиль руководства, политика компании, ценности и эстетика, методы принятия управленческих решений и т. д.

Далее раскроем сущность понятия стратегии. Стратегия — это упорядоченный план необходимых действий, которые помогут в достижении поставленной цели. Стратегию определяют именно цели. Правильное определение цели, позволит грамотно выбрать ориентиры, а значит составить наиболее выгодную стратегию.

Связь культуры организации иее стратегии.

Одним из вопросов, который важен для любой организации, является вопрос о том, соответствует ли культуры организации и стратегии организации.

Для ответа на данный вопрос необходимо разобрать стратегию на меньшие составляющие, на отдельные задачи и более мелкие цели, которые образуют масштабную программу стратегических действий.

За основу анализа будут взяты именно эти задачи, которые мы можем изучить их с двух сторон:

‒ определить важность и срочность цели (задачи) для успешного функционирования стратегии;

‒ рассмотреть реальную совместимость между задачей и отдельным аспектом организационной культуры, которая отвечает за достижение этой цели.

Для этого используется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием опыта и интуиции управленца. Проведение данных действий помогут найти ответ на вопрос о том, что предпринимать в случае несовместимости стратегии и культуры.

Матрица представляет собой таблицу из девяти ячеек, по вертикали указывается важность задачи для успеха стратегии (большая, средняя, небольшая), а по вертикали совместимость между стратегией и культурой (высокая, средняя, низкая).

Ячейки разделены по диагонали на три зоны: зона недопустимого риска, зона управляемого риска и зона незначительного риска (рис. 1).

• Определив по матрице «культурный» риск для своего предприятия, менеджер наверняка захочет решить проблему несовместимости, если таковая имеется. Для решения проблемы несовместимости выделяют четыре пути решения проблемы:
• ‒ игнорирование культуры организации, которая мешает в полной мере реализовать задуманную стратегию;
• ‒ управляющая группа компании подстраивается под существующую в организации культуру, сутью этого подхода является поиск альтернативных вариантов стратегии, которые позволяют обойти все барьеры организационной культуры;
• ‒ попытки изменить культуру организации так, чтобы она подходила под выбранную стратегию, этот подход является они из наиболее сложных и продолжительных, а также требует значительных ресурсов, иногда этот подход является единственно возможным;
• ‒ изменение стратегии с целью подстраивания под культуру.
• Таблица 1
• Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру

Стратегия	Что желательно было бы иметь	Барьеры организационной культуры	Возможные альтернативные решения
— Диверсификация по продукту и рынку.	— Дивизиональная структура.	— Приверженность централизации. — Единоначалие. — Иерархичность.	— Создание центров прибыли. — Четкое стратегическое планирование. — Измерение эффективности.
— Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка.	— Отлаженная система стимулирования. — Приспособление информационной системы.	— Распределенная власть — Индивидуалистическая ориентация. Отношения важнее работы.	— Закрепление за работниками определенных сегментов рынка.
— Развитие новых рынков.	— Матричная структура.	— Множество центров власти. — Функциональная ориентация.	— Назначение координаторов. — Комитеты по планированию. — Вовлеченность высшего руководства.

Заключение.

В заключении статьи хотелось бы еще раз отметить важность совместимости культуры и стратегии, это указывает на то, что все усилия фирмы должны быть направленный на уменьшение возможного риска.

Если же этого сделать невозможно, из-за трудностей в работе фирмы или из-за структурных изменений в отрасли, то целесообразно будет совместное использование трех последних подходов для того, чтобы вывести «культурный» риск на приемлемый уровень.

Литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1998.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Гном-Пресс: Элит, 2000
3. Виханский О. С. Стратегическое управление — М.: 2000
4. Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2004
5. Гребцов В. Е. Менеджмент. Ростов н/Д: Феникс, 2001
6. Занковский А.. Организационная психология. М., 2000
7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002
8. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом. М., 2000
9. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. и др. Управление персоналом. Ростов н/Д., 2001
10. Столяренко Л. Д. Основы психологии: Изд. 2-е, доп. и переработ. — Ростов н/Д: «Феникс», 2001
11. Сухов А. Н. Социальная психология — М.: Академия, 2002

Основные термины (генерируются автоматически): организационная культура, культура организации, стратегия, стратегия организации, менеджер сегодня, выбранная стратегия, задача.

Источник: https://moluch.ru/archive/116/31619/

Соответствие культуры принятой стратегии

• Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий
• существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот
• вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные
• части (задачи), образующие широкую программу стратегических
• действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух
• позиций:
• • важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
• • совместимость между задачей и тем аспектом организационной
• культуры, который призван ее обеспечить.

Г. Шварц и С.

Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу

две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска

принятия выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации

культуры (рис. 7.3.). При этом подходе осуществляется позиционирование

1. каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого
2. управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о
3. том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости
4. стратегии и культуры.
5. Стратегическое управление 187

Рис. 7.3. Матрица оценки “культурного риска”

• Выделяются четыре основных подхода к разрешению проблемы
• несовместимости стратегии и культуры в организации:
• _ игнорируется культура, серьезным образом препятствующая
• эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• _ система управления подстраивается под существующую в
• организации культуру; этот подход строится на признании
• имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения
• желаемой стратегии, и выработке альтернатив по “обходу” этих
• препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.
• Так, при переходе от механической к органической схеме
• организации во многих производствах долгое время не удается
• изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный
• подход может помочь в решении проблемы;
• _ делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она
• подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход,
• занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.

1. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для
2. достижения долговременного успеха фирмы;
3. _ изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую
4. культуру.
5. Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения
6. вопросов, совместимости культуры и стратегии в организации, свидетель_
7. ствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации
8. возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структур_
9. ных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из_за
10. серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация
11. трех последних подходов для выведения “культурного” риска на
12. допустимый уровень.
13. Методы формирования корпоративной культуры
14. ПЕРСОНАЛ-МИКС :: 3(16), 2003
15. Александр Никиенко, кандидат экономических наук, начальник отдела кадровой политики акционерной финансовой корпорации «Система» (Москва)

Корпорация – сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура – то, ради чего люди стали членами именно этого коллектива; то, на чем строятся отношения между ними; это разделяемые ими устойчивые нормы и принципы жизни в организации; это единое мнение о том, что хорошо, а что плохо, и многом другом из того, что относится к ценностям и нормам. Устоявшаяся корпоративная культура как бы отделяется от людей и становится атрибутом корпорации, ее частью, оказывающей активное воздействие на сотрудников, формирующей их поведение в соответствии с «постулатами веры» (базовые предположения) и «этическими стандартами» (ценностные ориентации).

Культуру корпорации можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Было бы наивно, рассматривая крупную диверсифицированную корпорацию, которой является АФК «Система», говорить о какой-то единой корпоративной культуре, пронизывающей все ее бизнес-направления и, тем более, бизнес-единицы.

Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата – эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждой компании.

Но, поскольку последние объединены в корпорацию, это должно работать на создание совокупного общего ресурса (сначала финансового, затем информационного).

Современная корпорация – это сознательное и добровольное объединение предпринимателей постиндустриального типа, то есть занимающихся не столько «бизнесом», сколько конструированием предпринимательских схем, уникальных комбинаций традиционных видов бизнеса.

Корпорация требует высокого уровня доверия и понимания между входящими в нее компаниями, потому что предпринимательская схема – это не просто ноу-хау успеха, но часто – вопрос жизни и смерти. Обычные партнеры по бизнесу не обязаны много знать друг о друге и целиком друг другу доверять, как это обязательно в корпорации.

И, хотя субкультуры выражают разные верования и формы поведения, они имеют общую основу и действуют синергетически.

Поэтому корпоративная культура Корпорации строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей.

Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления,имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

В основе концепции корпоративной культуры АФК лежит вклад в достижение основополагающей цели бизнеса: максимизации стоимости Корпорации.

Это означает, что, во-первых, важнейшей целью всех действий сотрудников открыто объявляется максимизация доходов акционеров; во-вторых, все управленческие решения основываются на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах; в-третьих, что материальная компенсация менеджера определяется его вкладом в увеличение стоимости Корпорации. Такая прагматичная, жесткая постановка задачи оправдана, на наш взгляд, тем, что корпоративная культура – это культура организации в эпоху конкуренции и борьбы за первенство на рынке. Для носителей корпоративной культуры свойственно восприятие фирмы как живого организма, поддержание жизнедеятельности и работоспособности которого важнее благополучия отдельного человека. Этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе их общих ценностей и норм в единый «клан» или «семью». Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство Корпорации, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу.

На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается.

Определение системы ценностей в АФК проходило посредством анкетирования, интервью и дискуссий. Интересно, что развитие Корпорации ведет и к трансформации ценностей. Уменьшается значение таких общепризнанных прежде ценностей, как, например, исполнительность, дисциплина, иерархия, власть, централизация, карьера.

На смену им постепенно приходят такие как партнерство, лояльность, творчество, коллектив, способность идти на компромисс, децентрализация.

В результате в Корпоративном Кодексе определены следующие главные ценности АФК: ориентированность на клиента; высокое качество продуктов и услуг; забота о персонале; сотрудничество и доверие; укрепление конкурентоспособности, рентабельности и платежеспособности. Кредо АФК : «Мы берем лучшее из прошлого и работаем на будущее».

На достижение стратегических целей — профессиональный менеджмент, поддержка творчества и обоснованного риска, корпоративная открытость и прозрачность – также существенное влияние оказывают культурные факторы. Формирование общих ключевых ценностей имеет также целью создать в окружающей деловой среде и во всех бизнес-единицах единый имидж Корпорации.

Но можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? По нашему мнению, можно, но с определенными оговорками.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии.

Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр.

Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся, на наш взгляд, в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами.

Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу.

Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях).

На протяжении последних лет компания осуществляет подбор персонала и отбор в кадровый резерв на основе компьютерного диагностического прецедентного комплекса «Служба персонала».. Для этого по основным профессиональным группам (финансовый директор, бухгалтер, аналитик, специалист по ЭВМ, маркетолог, менеджер по направлениям и др.

) на основании объективных результатов были выявлены и протестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций).

В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления («идеальный портрет» профессионала): клиентоориентированность (важность потребителя), мотивация достижения, работа в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессоустойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и др. Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника кореллирует как с основными ценностями Корпорации, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом «идеальный профиль» специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец наших ключевых ценностей, либо носитель недостающих ценностей. Кроме тестирования учитываются результаты интервью, рекомендаций и обязательного испытательного срока. В настоящее время ведется работа по созданию корпоративных компетенций АФК, которые будут включать в себя, помимо личных возможностей и способностей работников, также особенности корпоративной культуры Корпорации. Подобной процедуре подвергаются и кандидаты в резерв на занятие номенклатурных должностей.

Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру.

И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив.

И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности.

Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.

Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Корпорации, главным средством гармонизации интересов работников.



Источник: https://infopedia.su/18×9227.html

Соответствие культуры принятой стратегии — Энциклопедия по экономике

Соответствие культуры принятой стратегии

Соответствие культуры принятой стратегии
 [c.

420]

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.
 [c.247]

Там показано, что при несовместимости корпоративной культуры со стратегией при сильно значимых для компании задачах, она может попасть в зону катастрофического риска, не достигнув успеха. Наш опыт управленческого консультирования предприятий различных отраслей и форм собственности показывает, что стратегические изменения в организации, как уже сказано выше, встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии. Особое сопротивление оказывается организационным изменениям, затрагивающим интересы людей, если не было проведено соответствующей подготовительной работы. Так, на ряде предприятий в процессе инновационных преобразований потребовалось переобучить практически весь управленческий персонал, начиная от рядового менеджера и специалиста и заканчивая топ-менеджерами. Активный процесс обучения позволил провести разъяснительную работу и выйти на понимание и принятие этими работниками новых концепций развития и новой стратегии.
 [c.71]

Завтрашний менеджмент столкнется с рядом парадоксов. Один из них гласит, что проведение изменений требует значительной стабильности. Радикальные изменения при отсутствии ключевых элементов стабильности приводят к хаосу. Менеджеры должны твердо стоять на ногах, чтобы эффективно управлять изменениями.

При проведении изменений успешные менеджеры должны учитывать критические источники стабильности такие, как организационная культура, устойчивое видение, миссия, стратегия и конкурентные преимущества. Еще один парадокс заключается в том, что фокусироваться надо не на саму культуру, а на то, что ее формирует.

Сегодня менеджеры поняли важность организационной культуры и необходимость ее соответствия принятой стратегии.
 [c.529]

Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Эти правила предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам, что допустимо, а что нет.

Существуют компании, которые определяют культуру участия в общественной жизни. Эти компании проводят политику компенсаций любых пожертвований их сотрудников благотворительным организациям.

Культурные ценности и правила формируют общие взгляды на то, что хорошо, а что плохо отражают понимание всех аспектов бизнеса — от выбора производимой продукции до философии управления кадрами, стратегии развития, методов осуществления намеченных планов и т. п.
 [c.42]

Эта схема обеспечивает весьма полезный взгляд на процесс принятия маркетинговых решений, но следует признать, что не все компании применяют этот четкий последовательный процесс планирования маркетинга.

Часто планирование маркетинга осуществляется с использованием пошагового подхода, посредством ориентации на проблему, которую необходимо решить по мере появления решений проблем возникает стратегия.

Когда применяется систематический подход к разработке стратегии, как правило, возникают организационные и политические проблемы, а также проблемы, связанные с корпоративной культурой.

Эти проблемы решаются следующими способами обеспечение поддержки планирования со стороны руководства высшего звена приведение в соответствие системы планирования маркетинга и корпоративной культуры организации увязывание поощрений с долгосрочными достижениями исключение политических соображений в качестве основы для принятия решений четкое доведение информации до исполнителей и использование обучения для обеспечения навыков планирования.
 [c.59]

Часто используется также и метод определения стратегий набора персонала в международные проекты, разработанный немецким исследователем Шульцем.

Организационное проектирование — это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (структурой, работниками, задачами, системами решений и поощрений, а также неформальной организацией и культурой) и ее стратегия, которые приводят к успеху.

Процесс проектирования предприятия не является средством избрания единственного проекта либо однажды принятым решением. Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравнительно долгого времени другие изменения происходят быстро, стремительно.

К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эффективно продолжать работу.
 [c.292]

Допустим, стремление компании поднять качество обслуживания клиентов требует более децентрализованного принятия решений. Сотрудникам предлагается взять на себя больше ответственности за решение проблем, связанных с обслуживанием клиентов.

Компании, которая традиционно придерживалась строгой бюрократической системы и централизованного принятия решений, придется приложить много усилий, чтобы сломать старые привычки и схемы.

Руководству компании придется выработать новые убеждения о ценности творческого подхода к работе сотрудникам придется освоить новые образцы поведения и допущения, соответствующие требованиям рынка. Неизбежным результатом будет изменение корпоративной культуры в соответствии со стратегией общих изменений в компании.
 [c.202]

Формирование соответствующей целям стратегии организационной культуры (уточнение функциональных обязанностей, процедур управления, гибкости в принятии решений и т. п.).
 [c.51]

Этот тип организационной культуры предохраняет и поддерживает ядро компании, веру и кодекс ведения дел и определяет поведение, которое характерно для данной организации. Принимая стратегию строительства , можно ожидать проявления диффузной культуры. Это происходит в том случае, если поведение, кодекс ведения дел и ценностей разделены внутри организации.

В кризисной ситуации может возникнуть культура от обратного . Она означает создание таких условий, когда принятие локальных решений на время заслоняет стратегическое развитие компании в целом.

Трансформация, по-видимому, потребует разрешающей культуры, которая повлечет за собой непрерывные и скачкообразные изменения в организации/Такие организации не будут управляться в традиционном смысле. Потребуется атмосфера принятия неудач, девальвация авторитетов, предоставление широких воз-
 [c.58]

Формированию высокой культуры, благоприятствующей стратегии, способствуют три фактора 1) основатель или сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы, соответствующие запросам покупателей, условиям конкуренции и требованиям стратегии 2) искренняя, долговременная приверженность компании ведению дел в соответствии с этими установившимися традициями, создающая тем самым внутреннюю среду, способствующую принятию решений на основе культурных норм 3) подлинная забота о благосостоянии трех главных элементов организации — покупателей, работников и акционеров. Преемственность руководства, небольшие размеры групп, стабильность их членов, географическая концентрация и значительный успех содействуют формированию прочной культуры9.
 [c.386]

Источник: https://economy-ru.info/info/106839/

Соответствие стратегии и организационной культуры организации (стр. 1 из 6)

Содержание

Выдвигая гипотезу, можно предположить, что культура организации может изменяться под влиянием стратегии, что стратегия также влияет на поведение работников, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

Раскрывая эту тему, нельзя не упомянуть об актуальности на сегодняшний день, т.к. перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии, существующей в организационной культуре.

• На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.
• Цель курсовой работы состоит в том, чтобы изучить соответствие стратегии и организационной культуры организации и рассмотреть на конкретном примере.
• Исходя из цели, выявляются следующие задачи:
• 1. раскрыть суть стратегического управления организацией
• 2. раскрыть суть организационной культуры
• 3. определить факт изменения культуры

4. рассмотреть как стратегия может влиять на организационную культуру.

1. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями.
2. Задача руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.
3. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации.
4. Могут возникнуть следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под соответствующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Глава 1. Соответствие стратегии и организационной культуры организации

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне производства.

Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь, изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах:

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений.

При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е.

при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях.

Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование.

На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.д.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.[1] Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления.

Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, что стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, т.к. стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала.

Они носят преимущественно ограничительный характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же – достаточно узкий, касающийся определенной стороны жизни организации, либо отдельной функции.

Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии.

Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно, влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Источник: https://mirznanii.com/a/170572/sootvetstvie-strategii-i-organizatsionnoy-kultury-organizatsii

Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией

Между стратегией и организационной культурой существует тесная связь.

Убеждения, принципы, система ценностей организационной культуры могут совпадать со стратегией фирмы или противоречить ей, из-за чего могут возникнуть проблемы.

При возникновении противоречия его надо устранить путем внесения изменений в культуру организации. Причиной изменений в концепции организационной культуры часто является диверсификация, быстрый рост фирмы, осво-

Рис. 7.5. Способы реализации системы ценностей

ение новых рынков и технологий, а также изменение деловой стратегии.

Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную, но необходимую задачу, которую можно представить как процесс взаимосвязанных этапов (рис. 7.6). В отличие от организационной структуры корпоративная культура труднее поддается изменению, что во многом связано с более сильным сопротивлением изменениям.

Рис. 7.6. Процесс приведения организационной культуры в соответствие со стратегией фирмы

Не следует также забывать, что внутрифирменные общепринятые ценности возникают как результат традиций, имеющих длительную историю, и не могут быть изменены в одно мгновение.

Следовательно, цель достижения соответствия между стратегией и культурой носит долгосрочный характер. Необходимо время и определенные усилия со стороны руководства, чтобы новые приоритеты, связанные с изменением стратегии, «прижились» в организации.

В крупных компаниях значительные изменения организационной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет.

Рассмотрим элементы организационной культуры, являющиеся стратегически значимыми, на примере деловых стратегий лидерства по издержкам и дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам. Организационную культуру, соответствующую данной стратегии с точки зрения поддерживающих элементов, можно охарактеризовать следующим образом:

• • минимизация отклонений от традиционного поведения;
• • ориентация на контроль и власть, что должно поддерживать и увеличивать техническое совершенство;
• • система ценностей ориентирована на эффективность, производительность и точное выполнение задач всеми работниками без исключения;
• • преобладание формальных правил поведения;
• • сильное развитие социализации.

Элементы культуры, которые являются противодействующими существующей стратегии, в основном связаны с негативными проявлениями массового производства. К ним можно отнести горизонтальную специализацию, способствующую дроблению на многочисленные департаменты, подразделения, которые создают свою субкультуру.

Большая дистанция между стратегическим уровнем управления и более низкими уровнями приводит к взаимному непониманию и антагонизму внутри коллектива организации. Существует большой психологический разрыв между руководителями и работниками, приводящий к недопониманию, недоверию. Постоянный контроль за результатами труда приводит к возникновению конфликтов.

Жесткий график работы уменьшает инициативность при точном исполнении инструкций.

Частично избежать негативных проявлений стратегических следствий массового производства в настоящее время позволяет автоматизация производства. При этом отпадает необходимость в контроле за производительностью труда, становится возможным изменение организационной культуры в сторону большей свободы и неформальности.

Стратегия дифференциации. Здесь можно говорить, что тип организационной культуры, в большей степени соответствующий данной деловой стратегии, — меритократический и партисипативный. Для такой культуры характерно следующее.

• • Приоритет качественных целей и субъективной оценки перед количественными показателями, высокая ценность достижений и материальной отдачи.
• • Широкое привлечение сотрудников в пространство принимаемых организационных решений, что приводит к свободному обмену информацией между руководителями и исполнителями. Участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников, появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.
• • Благоприятный морально-психологический климат, что способствует творчеству и инициативе сотрудников, позволяет находить эффективные пути удовлетворения запросов потребителей, привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей.
• • Непротокольная форма одежды, гибкий график работы.
• • Сильно развитая индивидуализация, т. е. высокая степень влияния личности каждого работника на культуру.
• • Поддержка работников друг другом и в то же время избавление от исполнителей, уровень квалификации которых ниже среднего («если ты не двигаешься вверх, ты двигаешься вон»).

Достижение наибольшего соответствия между стратегией и культурой достигается эффективным руководством, которое должно личным участием менеджеров всех уровней, их реальными и символическими действиями формировать ценностные ориентиры.

Менеджеры должны использовать любую возможность, чтобы поддержать систему ценностей.

Например, это возможно посредством личного участия в проведении церемоний и награждений, отмечания работников, достигших высоких показателей в работе, участия в образовательных программах для сотрудников с целью выделения стратегических приоритетов, ценностей, этических принципов и культурных норм. Все эти реальные действия менеджеров ориентированы на поддержание изменений, способствующих реализации стратегии.

Например, при ориентации на деловую стратегию минимизации издержек провести сокращение доплат руководителям. Следует также обращать внимание на соблюдение символьного соответствия.

Интерьер офисов не должен быть слишком претенциозен, сотрудники должны видеть, что организация очень аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен.

Другой категорией символических действий является «создание своих героев», т. е. группы работников, отличающихся эталонным поведением, достигших особых успехов и действующих в едином духе корпорации.

Отличительная особенность «великих компаний» — симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры. В будущем эффективными станут те фирмы, которым удастся создать долговременные конкурентные преимущества благодаря организационной культуре.

Источник: https://studme.org/172732/menedzhment/privedenie_organizatsionnoy_kultury_sootvetstvie_strategiey