Принципы управления корпорацией ibm — справочник студента

IBM WebSphere DataPower. Руководство.
Принципы управления корпорацией IBM - Справочник студента Книга Билла Хайнса, Джона Расмуссена, Джейми Райана, Саймона Кападия и Джим Бреннан «IBM WebSphere DataPower: Руководство» содержит множество практической информации для людей, которые либо давно работают с техникой DataPower, или хотят узнать, как получить максимальную отдачу от данных устройств. Книга обеспечивает полный охват всех тем, которые необходимо изучить, чтобы лучше понять как работать с DataPower, от основных сетей и концепций безопасности, до расширенной конфигурации из особенностей DataPower. Она обеспечивает множество подробных примеров того, как работает оборудование IBM WebSphere DataPower, а также обеспечивает отладку, помощь и советы помогая вам определить, как сделать эти примеры (и ваши собственные проекты) успешными.
Интеграция приложений на основе WebSphere MQ
Принципы управления корпорацией IBM - Справочник студента В учебном пособии В.А. Макушкина и Д.С. Володичева «Интеграция приложений на основе WebSphere MQ», разработанного для Национального Открытого Университета «ИНТУИТ», рассматриваются актуальные вопросы интеграция приложений на основе WebSphere MQ, а также вопросы администрирования и программирования для транспортной системы WebSphere MQ (MQSeries) фирмы IBM, мирового лидера среди продуктов в данном классе. По завершении обучения по курсу лекций слушатели смогут провести установку и конфигурирование WebSphere MQ, выполнять настройку соединений между менеджерами очередей, обеспечить успешное администрирование системы, использовать поставляемую с WebSphere MQ документацию для углубления полученных знаний.
Power Systems. Сервер виртуального ввода-вывода.
Принципы управления корпорацией IBM - Справочник студента Данная книга «IBM Power Systems: Сервер виртуального ввода-вывода», выпущенная корпорацией International Business Machines Corporation является практическим руководством по так называемым технологиям VIOS (сервер виртуального ввода-вывода). Данное издание относится к Серверу виртуального ввода-вывода IBM версии 2.1.2.0, а также ко всем последующим выпускам и модификациям, если в последующих изданиях не будет указано обратное. VIOS (сервер виртуального ввода-вывода) является программным продуктом, расположенным в логическом разделе. Это ПО облегчает совместное использование физических ресурсов ввода-вывода между клиентскими логическими разделами в пределах сервера. Кроме всего прочего, в книге приводится информация о защите VIOS, устранении неполадок и приводится справочная информация по VIOS.
Принципы управления корпорацией IBM - Справочник студента В трехтомном Руководстве администратора по IBM DB2 содержится информация, необходимая для пользования продуктами системы управления реляционными базами данных DB2 (RDBMS) и управления ими, в том числе: Информация о проектировании баз данных (том Руководство администратора: Планирование), Информация о реализации баз данных и управлении ими (том Руководство администратора: Реализация), Информация о конфигурировании и настройке среды вашей базы данных для повышения производительности (том Руководство администратора: Производительность). Эта книга адресована прежде всего администраторам баз данных, системным администраторам, администраторам защиты и системным операторам, которым нужно проектировать, реализовывать и обслуживать базу данных для обращения к ней локальных или удаленных клиентов.
Технология Advanced POWER Virtualization в IBM System p5
Принципы управления корпорацией IBM - Справочник студента Книга Анники Бланк, Пола Кифера, Карлоса Сальяве мл., Герардо Валенсии, Джеза Вейна и Армина М. Варды из серии IBM Redbook знакомит с технологией Advanced POWER Virtualization в системах IBM System p5 и IBM p5. Эта книга также может использоваться в качестве справочника системными администраторами серверов. В ней содержатся подробные инструкции для: Конфигурирования и создания разделов с помощью аппаратной консоли (HMC); Установки и конфигурирования сервера виртуального ввода:вывода (Virtual I/O Server); Создания виртуальных ресурсов для разделов; Установки разделов с виртуальными ресурсами.
Принципы управления корпорацией IBM - Справочник студента Данная книга серии IBM Redbook является учебным руководством для специалистов, которые хотят подготовиться к сертификационному экзамену для получения звания IBM Certified Specialist – @server p5 and pSeries Administration and Support for AIX 5L V5.3. Эта книга поможет тем администраторам AIX 5L, которые ищут полное, ориентированное на конкретные задачи руководство для приобретения знаний и навыков, необходимых для получения сертификата. Она предлагает комбинацию теории и практического опыта, необходимого для общего понимания данного предмета. Поскольку содержание сертификационного экзамена ориентировано на практику, эту книгу также можно использовать в качестве настольного справочника.
Системная инженерия для «Чайников»
Принципы управления корпорацией IBM - Справочник студента Системная инженерия — это междисциплинарный подход к созданию крупных сложных систем, которые соответствуют определенному набору экономических и технических требований. В аэрокосмической и оборонной промышленности системная инженерия используется уже давно и многие из полученных опытным путем знаний уже применяются и в других сферах. Автомобили, телефоны, телевизоры становятся все «умнее», и для их производства требуются технологии эпохи покорения космоса. Книга Кэтлин Шамие «Системная инженерия для «чайников»» (ограниченная серия от IBM) поможет вам добраться до сути тематики, разобраться в методах решения проблем и создать успешное производство.
Вопросы безопасности в Lotus Notes и Domino 7
Принципы управления корпорацией IBM - Справочник студента В книге «Вопросы безопасности в Lotus Notes и Domino 7», написанной Фредериком Дамом, Полом Райаном, Ричардом Шварцем, Эми Смит и Дитером Стелдером обсуждаются конкретные усовершенствования, связанные с безопасностью и борьбой со спамом, которые были включены в Notes и Domino 7.0.x. Сюда входят: настраиваемые политики паролей; поддержка более длинных ключей в Notes и Domino 7; смарт-карты; Domino Web Access; настройка сроков действия паролей и сертификатов; улучшения, связанные с проверкой общих ключей; улучшения, связанные с восстановлением ID; единый вход в систему (single sign-on) и соответствия имен (name mapping) в Domino и многое другое.
Lotus Domino 7. Разработка приложений.
Принципы управления корпорацией IBM - Справочник студента Данное руководство предназначено для того, чтобы показать разработчикам приложений, как использовать новейшие функции и возможности, появившиеся в IBM Lotus Notes, а также в IBM Lotus Domino 7. В данной книге вы познакомитесь с мощными функциями разработки приложений, такими как интеграция с IBM DB2 Universal DatabaseTM и Web-сервисы. Преимущества всех нововведений показаны на примере, в котором улучшается приложение для вымышленной компании ITSO Electronics. В книге также приводятся инструкции по использованию новых возможностей отладки приложений LotusScript и Java, а также возможности профилирования для отладки, диагностирования проблем и разрешения спорных моментов.
Lotus Notes 5 для пользователя
Принципы управления корпорацией IBM - Справочник студента Книга Ильи Евсеева «Lotus Notes 5 для пользователя», как и явствует из названия, предназначена главным образом для обычных пользователей и призвана ознакомить читателей с одним из основных программных продуктов, разрабатываемых и много лет уже поддерживаемых корпорацией IBM. В книге рассказывается, что же все таки представляет из себя система автоматизации документооборота Lotus Notes, описывается использование Lotus Notes в различных областях, пользовательский интерфейс, публичная Адресная Книга, работа с почтой, встроенным редактором, электронные форумы и доски объявлений, система подсказок и поиска и многое другое.

Источник: http://it-ebooks.ru/publ/ibm/19

История организации

Фирма IBM была основана в 1911г. в результате слияния трёх фирм: International Time Recording, Tabulating Machine и Computing Scale, выпускавших хронометры, перфорацонные машины, пишущие машинки и арифмометры. Вновь созданная компания была зарегестрированна пол названием Computing-Tabulating-Recording Company и в 1924г. переименована в International Business Machines Corp. (IBM).

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Методы исследования современной психологии - справочник студента

Оценим за полчаса!

С 1952г. предприятия фирмы начали выпускать первое поколение электронных вычислительных машин — ламповую ЭВМ типа 701, предназначенную для научных расчётов, с 1959г. — ЭВМ второго поколения на полупроводниках и с 1965г. — ЭВМ третьего поколения (серию IBM 360) на интегральных схемах. 

С середины 60-х и до конца 70-х гг. фирма IBM вела острую конкурентную борьбу с компаниями Control Data, RCA, General Electric и другими. Однако все эти компании не могли выстоять в этой борьбе. IBM сумел захватить прочные позиции на рынке средств электронной вычислительной техники. В период с 1964 по 1974 гг.

её годовой оборот вырос с 3,2 до 12,7 млрд. долл.при среднегодовых темпах прироста 14,8%; с 1974 по 1984 гг. — с 12,7 до 27,4 млрд. долл. (8,0%), а с 1984 по 1988 гг. — с 27,4 до 59,7 млрд. долл. (28,5%). В 1988г. IBM занимала четвёртое место по объёму продаж (превышавшему 60 млрд. долл.) среди крупнейших компаний США. В начале 1987г.

представители фирмы IBM работали в 134 странах мира.

Характер планирования в 80-е годы

Фирма IBM вплоть до конца 80-х гг. большое внимание уделяла вопросам долгосрочного стратегического планирования. В основе этой деятельности лежало изучение рынка и прогнозирование с применение электронной вычислительной техники (ЭВТ), математических методов анализа и моделирования.

Мощная научно-производственная база фирмы, а также прочные позиции, завоёванные на внутреннем и международном рынках средств ЭВТ позволяли центральному правлению фирмы осуществлять долгосрочное планирование сроком на 10 лет и более.

Необходимость такого планирования объяснялась тем, что при способности разработать в сжатые сроки наукоёмкую товарную продукцию (на что обычно затрачивалось около 3-х лет) фирма часто не была в состоянии подготовить в такие же сроки новые производственные мощности и необходимую технология для серийного производства этой продукции.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

Организацию планирования на фирме можно было охарактеризовать как взаимосвязанный процесс определения целей, разработке общей стратегии и выработке конкретных планов производственных отделений, включая планы научно-исследовательских учреждений. Важнейшим планом, охватывающим основные общефирменные подразделения, считался пятилетний стратегический план.

Составление этого плана начиналось в структурных подразделениях фирмы, где выполнялась основная часть плановой работы. Высшая администрация сохраняла за собой право контроля и утверждения планов отделений и осуществляла значительную работу по их анализу и корректированию.

Разрабатываемые планы, как правило, являлись достаточно гибкими и предусматривали возможные отклонения в случае изменения обстоятельств. Для каждого из производственных отделений в качестве целей на определённый период (до нескольких лет) финансировались контрольные показатели валового и чистого дохода.

Производственные отделения фирмы, организованные преимущественно по товарному (продуктовому) признаку, разрабатывали планы в пределах своей номенклатуры по улучшению эффективности пользования ресурсов в условиях меняющейся конъюнктуры рынка. При этом отделения особое внимание уделяли планированию прибыли, объёмов реализации продукции, объёмов производственных затрат, а также затрат на сбыт и услуги предоставляемые потребителям.

Составлением общефирменных стратегических планов непосредственно занимались специальные группы планирования, функционировавшие при совете директоров фирмы.

В работе над общефирменнымипланами основное внимание уделялось определению целей и задач фирмы, изысканию новых возможностей распределения рынков, а также использованию последних достижений науки управления и др.

Однако с ускорением научно-технического прогресса сложная структура гигантской фирмы IBM всё более затрудняла осуществление вертикального контроля за финансовой деятельностью отделений.

При динамично меняющейся конъюнктуре рынка филиалы оказывались, как правило, неспособными на адекватное реагирование из-за централизованного бюрократического управления. Практика тщательной проверки схем расходов нижестоящих организаций фирмы также вела к неоправданному затягиванию принятия важных решений.

Особо скрупулёзно руководство фирмы изучало сметы планируемых расходов на НИОКР в области новой техники. И определённые (часто весьма значительные) суммы выделялись на бесперспективные НИОКР, так как высшее руководство по причине чрезмерной централизации принятия решений часто не располагали реальными данными, позволяющими им определить степень необходимости финансирования того или иного исследования.

 Сталкиваясь в своей деятельности с вышеперечисленными проблемами, руководство IBM вынуждено было предпринять (начиная с конца 80-х гг.) целую серию реорганизационных мероприятий, направленных на децентрализацию управления.

Эти реорганизации затронули самые разные аспекты управления, начиная с ключевых элементов управления (организационных структур, стратегий и т.д.), стадий производства (маттехснабжения, НИОКР, производства, маркетинга, послепродажного обслуживания и т.д.

) и кончая управлением персоналом и качеством продукции. 

Эволюция организационных структур в 60-80 гг.

Фирма IBM, как и другие компании наукоёмких отраслей, активно проводила и проводит постоянную реорганизацию своих подразделений. Это обусловлено динамичным изменением ситуации на рынке в связи с ускорением морального старения продукции.

Угроза захвата рынков новой продукции конкурентами заставляет руководство фирмы осуществлять интенсивные меры по повышению конкурентоспособности, в частности, путём перегрупптровки внутренних ресурсов, изменяя направленности взаимосвязей внутрифирменных звеньев и характера их взаимодействия, расширения и реорганизации структуры фирмы за счёт поглощения других фирм, а также за счёт продажи отдельных производств другим кампаниям.

С 1968 по 1982 год IBM двадцать раз реорганизовывала свою структуру. По состоянию на 1988 год фирма имела структуру управления, представленную на рисунке 1. В рамках этой структуры совет директоров и совет по управлению через центральнок правление осуществляли общее руководство.

Читайте также:  Гистерезис намагничивания и кривая столетова - справочник студента

При этом центральное правление является административным и координационным центром фирмы, занималось решением вопросов, связанных с планированием производства и научно-исследовательских работ, распределением правительственных и частных заказов, финансами, сбытом продукции в США и за рубежом, оформлением патентов и лицензионных договоров, организацией информационного обслуживания, комплектованием кадров и их подготовкой. Для осуществления этих управленческих функций в центральном правлении создавались соответствующие отделы. Как правило, входившие в IBM предприятия и научно-исследовательские лаборатории были объединены в производственные отделения, которые в свою очередь составляли группы отделений. Руководство групп непосредственно подчинялось центральным органам управления фирмы. Выделение групп и отделений осуществлялось в зависимости от специализации по выпуску того или иного вида продукции.

Изменения организационной структуры отражали реакцию фирмы на меняющиеся условия на рынке или возникающие проблемы во внутрифирменной кооперации.

Для разработки и производства новой продукции иногда создавались специальные отделения, действовавшие подобно независимым фирмам и самостоятельно проводившие свою производственную и рыночную политику. При замедлении или прекращении этого роста намечалась реорганизация: слияние отделения с другими или изменение его внутренней структуры.

В начале 70-х гг. фирма насчитывала 12 отделений. Перестройка всего научно-производственного комплекса фирмы в 1982 году в очередной раз изменила внутреннюю организацию и соподчинённость практически всех её основных звеньев.

Затем в период 1983-1986 годов фирма перешла к структуре, состоящей из 13 отделений, объединённых в 5 групп, и одного отделения, подчинявшегося непосредственно руководству фирмы. Реорганизацию, начатую в 1988 году, оценивают как одну из наиболее серьёзных за последние 30 лет.

Главный результат реорганизации — создание пяти практически автономных отделений по числу основных видов продукции фирмы. Каждое из отделений занималось не только разработкой и производством, но и маркетингом своей продукции.

Предполагалось также учредить ряд фирм с маркетинговыми и сервисными функциями, организованными по географическому принципу. Их основная задача – налаживать контакты с основными потребителями регионов и действовать как местный поставщик комплексных вычислительных систем, включая и оборудование, изготовленное не на фирме IBM.

В рамках проведённых преобразований деятельность автономных отделений по разработке и производству продукции строилась по продуктовому принципу.

Основными задачами этих отделений являлось по-прежнему сокращение цикла от разработки до сбыта изделия, а также снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, не обязательно связанных с собственной торговой сетью фирмы IBM. Каждое из таких отделений должно было функционировать как самостоятельная финансовая единица.

В результате осуществления предложенных мероприятий IBM фактически трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно с большей ответственностью. Уже с 1989г.

на фирме всё более активно приветствуются конкуренция между продуктовыми отделениями и заключения контрактов с другими фирмами на совместную разработку продукции, что ранее было исключено. Оба эти новшества в дальнейшем стали достаточно привычными. Реорганизация 90-х гг. только изменила масштабы начатых ранее реформ.

Рисунок 1 Структура руководства органов управления фирмы IBM

Принципы управления корпорацией IBM - Справочник студента

Источник: http://InfoManagement.ru/referat/95/2

Принципы управления компанией IBM

Кратко: В компании IBM работает около 400 тыс. служащих, обеспечивающих годовой объем продаж более 500 млрд. долларов.

В основе ее деятельности лежит всего три принципа управления [9], сформулированных в 1914 году основателем IBM Томасом Дж.

Уотсоном-старшим. Эти принципы довольно просты и вполне доступны для понимания всех сотрудников.

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на наилучшее, из возможных, обслуживание.

3. Добиваться совершенства во всем.

Для того, чтобы эти принципы играли свою роль стержня фирменной культуры, они должны ясно осознаваться всеми сотрудниками и, прежде всего, управленческим персоналом.

Для внедрения их с сознание сотрудников IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации и наглядную агитацию.

Однако наиболее важным является демонстрация руководством компании верности этим принципам путем собственных дел и поступков по отношению к персоналу компании и ее клиентам.

Подробное описание: IBM является одной из крупнейших в мире промышленных корпораций по производству компьютеров и конторского оборудования. Основу её специализации составляют большие ЭВМ.

IBM — яркий представитель семейства транснациональных корпораций; примерно половина её операций приходится на зарубежные филиалы, расположенныё главным образом в странах Западной Европы и в Японии, т. е.

государствах, экономика которых готова к принятию её продукции, находящейся на острие научно- технической революции.

Среди многих достоинств, которыми IBM привлекает к себе внимание деловых кругов и широкой публики, её руководителей и ряд исследователей особо отмечают её неординарную систему управления, считая, что именно этой системе корпорация обязана и своим положением технологического лидера, и своей финансовой мощью. Есть у IBM и свой конек, своя характерная черточка. Это — обслуживание покупателей, являющееся опорой ее своеобразной системы маркетинга.

В системе управления IBM воплощаются новейшие достижения западной управленческой школы. Концепция IBM опирается прежде всего на гуманистическую традицию западной управленческой мысли.

Не так-то просто разрешить противоречие между централизованным управлением фирмой и курсом на предоставление максимальной автономии составляющим ее людям.

В IBМ, как и в других «образцовых» компаниях, данное противоречие преодолевается благодаря той последовательности, с которой здесь осуществляется основополагающий принцип ориентации на человека.

Главным инструментом управления в IBM служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей. У IBM это уважение к человеку, стремление к совершенству, предоставление покупателю самого лучшего обслуживания.

Эти основополагающие принципы и служат ориентиром для людей при принятии решения по той или иной конкретной проблеме. Особое значение имеет второй принцип, под которым понимается не только установка на.

создание продукции высшего качества, но и более широкое стремление во всех случаях анализировать все возможные варианты и находить оптимальное решение. Отсюда — популярный в IBM лозунг «Думайте!».

IBM следит за обликом, который она приобретает в глазах своих сотрудников, а также общества в целом. Она занимается благотворительной деятельностью, на которую расходует десятки миллионов долларов ежегодно, хотя по отношению к ее доходам это очень небольшая величина.

Выигрывают и коммерческие интересы, поскольку в ходе этой деятельности налаживаются контакты с правительством и потенциальными покупателями.

Благотворительность — не единственное средство, с помощью которого IBM создает образ корпорации-гражданина. В список ее приоритетов, определяющих, чьи интересы она учитывает в своей деятельности, включено и общество в целом. Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей.

⇐ Предыдущая45678910111213

Рекомендуемые страницы:

Источник: https://lektsia.com/12x8eda.html

Управление на фирме IBM (стр. 1 из 5)

Введение

IBM является одной из крупнейших в мире промышленных корпораций по производству компьютеров и конторского оборудования. Основу её специализации составляют большие ЭВМ.

IBM — яркий представитель семейства транснациональных корпораций; примерно половина её операций приходится на зарубежные филиалы, расположенныё главным образом в странах Западной Европы и в Японии, т. е.

государствах, экономика которых готова к принятию её продукции, находящейся на острие научно-технической революции.

Среди многих достоинств, которыми IBM привлекает к себе внимание деловых кругов и широкой публики, её руководителей и ряд исследователей особо отмечают её неординарную систему управления, считая, что именно этой системе корпорация обязана и своим положением технологического лидера, и своей финансовой мощью. Есть у IBM и свой конек, своя характерная черточка. Это — обслуживание покупателей, являющееся опорой ее своеобразной системы маркетинга.

В системе управления IBM воплощаются новейшие достижения западной управленческой школы. Концепция IBM опирается прежде всего на гуманистическую традицию западной управленческой мысли. Не так-то просто разрешить противоречие между централизованным управлением фирмой и курсом на предоставление максимальной автономии составляющим ее людям.

В IBМ, как и в других «образцовых» компаниях, данное противоречие преодолевается благодаря той последовательности, с которой здесь осуществляется основополагающий принцип ориентации на человека. Главным инструментом управления в IBM служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

У IBM это уважение к человеку, стремление к совершенству, предоставление покупателю самого лучшего обслуживания. Эти основополагающие принципы и служат ориентиром для людей при принятии решения по той или иной конкретной проблеме. Особое значение имеет второй принцип, под которым понимается не только установка на.

создание продукции высшего качества, но и более широкое стремление во всех случаях анализировать все возможные варианты и находить оптимальное решение. Отсюда — популярный в IBM лозунг «Думайте!».

IBM следит за обликом, который она приобретает в глазах своих сотрудников, а также общества в целом. Она занимается благотворительной деятельностью, на которую расходует десятки миллионов долларов ежегодно, хотя по отношению к ее доходам это очень небольшая величина.

Выигрывают и коммерческие интересы, поскольку в ходе этой деятельности налаживаются контакты с правительством и потенциальными покупателями. Благотворительность — не единственное средство, с помощью которого IBM создает образ корпорации-гражданина. В список ее приоритетов, определяющих, чьи интересы она учитывает в своей деятельности, включено и общество в целом.

Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей.

История организации

Фирма IBM была основана в 1911г. в результате слияния трёх фирм: International Time Recording, Tabulating Machine и Computing Scale, выпускавших хронометры, перфорацонные машины, пишущие машинки и арифмометры. Вновь созданная компания была зарегестрированна пол названием Computing-Tabulating-Recording Company и в 1924г. переименована в International Business Machines Corp. (IBM).

С 1952г. предприятия фирмы начали выпускать первое поколение электронных вычислительных машин — ламповую ЭВМ типа 701, предназначенную для научных расчётов, с 1959г. — ЭВМ второго поколения на полупроводниках и с 1965г. — ЭВМ третьего поколения (серию IBM 360) на интегральных схемах.

С середины 60-х и до конца 70-х гг. фирма IBM вела острую конкурентную борьбу с компаниями Control Data, RCA, General Electric и другими. Однако все эти компании не могли выстоять в этой борьбе. IBM сумел захватить прочные позиции на рынке средств электронной вычислительной техники. В период с 1964 по 1974 гг.

её годовой оборот вырос с 3,2 до 12,7 млрд. долл.при среднегодовых темпах прироста 14,8%; с 1974 по 1984 гг. — с 12,7 до 27,4 млрд. долл. (8,0%), а с 1984 по 1988 гг. — с 27,4 до 59,7 млрд. долл. (28,5%). В 1988г. IBM занимала четвёртое место по объёму продаж (превышавшему 60 млрд. долл.) среди крупнейших компаний США. В начале 1987г.

представители фирмы IBM работали в 134 странах мира.

Характер планирования в 80-е годы.

Фирма IBM вплоть до конца 80-х гг. большое внимание уделяла вопросам долгосрочного стратегического планирования. В основе этой деятельности лежало изучение рынка и прогнозирование с применение электронной вычислительной техники (ЭВТ), математических методов анализа и моделирования.

Мощная научно-производственная база фирмы, а также прочные позиции, завоёванные на внутреннем и международном рынках средств ЭВТ позволяли центральному правлению фирмы осуществлять долгосрочное планирование сроком на 10 лет и более.

Необходимость такого планирования объяснялась тем, что при способности разработать в сжатые сроки наукоёмкую товарную продукцию (на что обычно затрачивалось около 3-х лет) фирма часто не была в состоянии подготовить в такие же сроки новые производственные мощности и необходимую технология для серийного производства этой продукции.

Организацию планирования на фирме можно было охарактеризовать как взаимосвязанный процесс определения целей, разработке общей стратегии и выработке конкретных планов производственных отделений, включая планы научно-исследовательских учреждений. Важнейшим планом, охватывающим основные общефирменные подразделения, считался пятилетний стратегический план.

Составление этого плана начиналось в структурных подразделениях фирмы, где выполнялась основная часть плановой работы. Высшая администрация сохраняла за собой право контроля и утверждения планов отделений и осуществляла значительную работу по их анализу и корректированию.

Разрабатываемые планы, как правило, являлись достаточно гибкими и предусматривали возможные отклонения в случае изменения обстоятельств. Для каждого из производственных отделений в качестве целей на определённый период (до нескольких лет) финансировались контрольные показатели валового и чистого дохода.

Производственные отделения фирмы, организованные преимущественно по товарному (продуктовому) признаку, разрабатывали планы в пределах своей номенклатуры по улучшению эффективности пользования ресурсов в условиях меняющейся конъюнктуры рынка. При этом отделения особое внимание уделяли планированию прибыли, объёмов реализации продукции, объёмов производственных затрат, а также затрат на сбыт и услуги предоставляемые потребителям.

Составлением общефирменных стратегических планов непосредственно занимались специальные группы планирования, функционировавшие при совете директоров фирмы.

В работе над общефирменнымипланами основное внимание уделялось определению целей и задач фирмы, изысканию новых возможностей распределения рынков, а также использованию последних достижений науки управления и др.

Однако с ускорением научно-технического прогресса сложная структура гигантской фирмы IBM всё более затрудняла осуществление вертикального контроля за финансовой деятельностью отделений.

При динамично меняющейся конъюнктуре рынка филиалы оказывались, как правило, неспособными на адекватное реагирование из-за централизованного бюрократического управления. Практика тщательной проверки схем расходов нижестоящих организаций фирмы также вела к неоправданному затягиванию принятия важных решений.

Особо скрупулёзно руководство фирмы изучало сметы планируемых расходов на НИОКР в области новой техники. И определённые (часто весьма значительные) суммы выделялись на бесперспективные НИОКР, так как высшее руководство по причине чрезмерной централизации принятия решений часто не располагали реальными данными, позволяющими им определить степень необходимости финансирования того или иного исследования.

Сталкиваясь в своей деятельности с вышеперечисленными проблемами, руководство IBM вынуждено было предпринять (начиная с конца 80-х гг.) целую серию реорганизационных мероприятий, направленных на децентрализацию управления.

Эти реорганизации затронули самые разные аспекты управления, начиная с ключевых элементов управления (организационных структур, стратегий и т.д.), стадий производства (маттехснабжения, НИОКР, производства, маркетинга, послепродажного обслуживания и т.д.

) и кончая управлением персоналом и качеством продукции.

Эволюция организационных структур в 60-80 гг.

Фирма IBM, как и другие компании наукоёмких отраслей, активно проводила и проводит постоянную реорганизацию своих подразделений. Это обусловлено динамичным изменением ситуации на рынке в связи с ускорением морального старения продукции.

Угроза захвата рынков новой продукции конкурентами заставляет руководство фирмы осуществлять интенсивные меры по повышению конкурентоспособности, в частности, путём перегрупптровки внутренних ресурсов, изменяя направленности взаимосвязей внутрифирменных звеньев и характера их взаимодействия, расширения и реорганизации структуры фирмы за счёт поглощения других фирм, а также за счёт продажи отдельных производств другим кампаниям.

С 1968 по 1982 год IBM двадцать раз реорганизовывала свою структуру. По состоянию на 1988 год фирма имела структуру управления, представленную на рисунке 1. В рамках этой структуры совет директоров и совет по управлению через центральнок правление осуществляли общее руководство. При этом центральное

Рисунок 1

Структура руководства органов управления фирмы IBM

Источник: https://mirznanii.com/a/159225/upravlenie-na-firme-ibm

Корпоративная культура американской компании IBM

Главным инструментом управления в IBM служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Особое значение имеет принцип, под которым понимается не только установка на создание продукции высшего качества, но и более широкое стремление во всех случаях анализировать все возможные варианты и находить оптимальное решение. Отсюда — популярный в IBM лозунг «Думайте!». Удачная редакция этого принципа — «стремление к совершенству как образ жизни».

Читайте также:  Олигополия - справочник студента

Поскольку деловой успех фирмы зависит от того, насколько ее люди разделяют ее идеалы, центральной задачей руководства становится прививание этих идеалов. Отсюда — особые требования к руководителям и особое внимание к их подготовке.

Кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах их карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок.

Большую роль в утверждении ценностей компании играют ее мифология и ритуалы. Мифология включает письменные и устные предания об отцах-основателях, энтузиастах-изобретателях и просто о самоотверженных сотрудниках, совершавших подвиги во имя клиента. Ритуалы закрепляют традиции, создают атмосферу праздника и настроя на успех.

Когда в 80-х годах компания поставила перед собой задачу добиться самых низких издержек в отрасли, был провозглашен лозунг повышения качества всей работы, а не понижения издержек. IBM следит за обликом, который она приобретает в глазах своих сотрудников.

Проповедуемые компанией ценности и выдвигаемые ею цели наделяют работу, и вообще жизнь людей, смыслом, поднимают их в собственных глазах. Рождается чувство причастности к общему великому делу и гордости за свою компанию. Трудно найти более крепкие узы, чем общий смысл существования. Так через преданность идеалам возникает преданность фирме. Образуется клан.

Клан строится на основе приверженности его членов общему делу и на отношениях доверия. Непременным условием последнего является строгое соблюдение принципа уважения к человеку. Надо иметь в виду и тот факт, что отношение руководства к себе сотрудники переносят на свое отношение к клиентам. Отсюда — настоящий культ честности и порядочности, процветающий в IBM.

В наиболее общем виде отношения доверия выражаются в списке приоритетов компании, в котором на первом месте стоят ее люди, а за ними следуют и акционеры, и покупатели, и поставщики, и общество в целом.

Уже здесь заложен элемент исключительности членов клана, сознание которой довершает его формирование. Основой исключительности являются ограничения на прием в клан, связанные со строгим отбором претендентов.

Наконец, в качестве внешней атрибутики принадлежности к определенной группе можно рассматривать единообразную манеру одеваться. В IBM это строгий деловой костюм, белая рубашка и галстук неяркой расцветки. Однако, значение этой «униформы» шире.

Здесь присутствует и уважение к сотрудникам менее престижных профессий, и уважение к клиенту, и закрепление принципа единого статуса, и акцент на поглощенность работой — пусть люди проявляют творческий подход к делу, а не к своему гардеробу.

Культурная среда компании и разделяемые ее сотрудниками ценности и цели служат, таким образом, основой системы управления IBM. Это не означает, что компания игнорирует такие инструменты, как количественный контроль и планирование, или с пренебрежением относится к проблемам организационной структуры.

Сильная культура компании при всех ее преимуществах таит в себе опасности вследствие своей замкнутости и нетерпимости ко всему, что не соответствует устоявшемуся образу мышления, — будь то новая продукция, способы сбыта или методы управления.

В связи с этим IBM приходится прибегать к отрицанию отрицания — выводить из-под воздействия культуры отдельных сотрудников или целые подразделения с оборотом в несколько десятков миллионов долларов.

Создаваемые в этих целях программы, кроме того, выполняют задачу борьбы с бюрократическими тенденциями.

У IBM нет исключительного права на обладание корпоративными ценностями, принципами или идеями. Для того, чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть, прежде всего, ясно осознаваемы управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью.

Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство IBM своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы.

Это требует усердия, но оно окупается.

Отношение к людям, наблюдаемое в высшем звене руководства IBM, распространяется на все отделы и службы компании. Руководители всех рангов с уважением относятся к каждому сотруднику IBM, ожидая от них такого же отношения к клиентам, поставщикам и даже конкурентам.

Кодексом поведения IBM запрещено дурно отзываться о конкурентах, какими бы они ни были; борьбу за покупателя следует выигрывать только за счет лучшего качества товаров и услуг, а не путем недостойного использования чужих слабостей.

В кодексе содержится также совет не хвастать размерами компании, ее успехами или положением в отрасли; равно как и тем, какие средства расходуются ею на исследования и разработки, сколько инженеров по системотехнике задействовано в работе с покупателями.

Вместе с тем вполне уместно рассказать покупателю о высоком качестве товаров и услуг IBM, ее материальных и людских ресурсах, которыми он может воспользоваться, а также о принципе стремления к совершенству, проповедуемом компанией.

Новички IBM, проходящие курс обучения маркетингу, видят кодекс компании в действии — в аппарате управления или в местном отделении — в первую же неделю своей работы на фирме. Они узнают, что понимается в IBM под уважением к человеку. Они видят, как относятся к ним самим.

Каждый сотрудник, как бы занят он ни был, находит время помочь им в решении их проблем. Они видят, как относятся к клиентам, слышат похвалу в адрес удачливого торгового представителя, инженера по системотехнике или представителя по техническому обслуживанию.

Их окружают люди, борющиеся за совершенство во всем.

Один из принципов кодекса IBM в области ношения одежды заключается в следующем: одежда не должна отвлекать внимание. Мужчины и женщины, находясь на работе и представляя IBM, носят деловые костюмы. Это связано с тем, что IBM серьезно относится к своему делу и хочет, чтобы ее представители всем своим поведением и обликом доводили это до покупателей.

Кодекс поведения компании «IBM» был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю, он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отношении, он желал также воплотить в ней и свои личные ценности. Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его новой компании.

Принципы Т. Уотсона-старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-младшим, весьма просты и доступны любому служащему компании — от экспедитора до администратора самого высокого ранга.

  • Вот эти принципы:
  • Каждый человек заслуживает уважения.
  • Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.
  • Добиваться совершенства во всем.

Три упомянутых базовых принципа составляют основу политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры «IBM». Целый ряд их, производных от базовых принципов, включен, например, в так называемые «Правила трудового общения», собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику «IBM».

Формирование организационной культуры, включение основных ее элементов в психологию сотрудников требуют от менеджеров различных рангов не меньше усилий, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований. [6]

Источник: https://studwood.ru/999920/menedzhment/korporativnaya_kultura_amerikanskoy_kompanii

Электронно-библиотечная система

978-5-9776-0431-4

Учебник подготовлен на кафедре менеджмента и маркетинга МГИМО(У). Состоит из трех частей и приложения. В первой части представлен теоретический материал, вторая часть содержит практические ситуации и задания для самостоятельной работы, а третья — методические материалы.

Рассмотрены понятие и сущность корпоративного управления, эволюция корпоративных структур и моделей корпоративного управления, основные механизмы корпоративного контроля, структура и функции высших органов
управления, раскрытие информации о компании и нормативные требования в данной области, разработанные мировым бизнессообществом, а также современные проблемы корпоративной социальной ответственности. Основное внимание уделено изучению новейших форм, методов и современных технологий управления корпорациями разных стран.
Приложение включает различные нормативные материалы и внутрифирменные документы по корпоративному управлению.
Для студентов вузов, слушателей школ бизнеса, менеджеров и предпринимателей.

978-5-9776-0431-4

Учебник подготовлен на кафедре менеджмента и маркетинга МГИМО(У). Состоит из трех частей и приложения. В первой части представлен теоретический материал, вторая часть содержит практические ситуации и задания для самостоятельной работы, а третья — методические материалы.

Рассмотрены понятие и сущность корпоративного управления, эволюция корпоративных структур и моделей корпоративного управления, основные механизмы корпоративного контроля, структура и функции высших органов управления, раскрытие информации о компании и нормативные требования в данной области, разработанные мировым бизнес-сообществом, а также современные проблемы корпоративной социальной ответственности. Основное внимание уделено изучению новейших форм, методов и современных технологий управления корпорациями разных стран.
Приложение включает различные нормативные материалы и внутрифирменные документы по корпоративному управлению.
Для студентов вузов, слушателей школ бизнеса, менеджеров и предпринимателей.

978-5-9776-0431-4

Учебник подготовлен на кафедре менеджмента и маркетинга МГИМО(У).
Состоит из трех частей и приложения. В первой части представлен теоретиче
ский материал, вторая часть содержит практические ситуации и задания для са
мостоятельной работы, а третья — методические материалы.

Рассмотрены понятие и сущность корпоративного управления, эволюция
корпоративных структур и моделей корпоративного управления, основные ме
ханизмы корпоративного контроля, структура и функции высших органов
управления, раскрытие информации о компании и нормативные требования в
данной области, разработанные мировым бизнессообществом, а также совре
менные проблемы корпоративной социальной ответственности. Основное вни
мание уделено изучению новейших форм, методов и современных технологий
управления корпорациями разных стран.
Приложение включает различные нормативные материалы и внутрифир
менные документы по корпоративному управлению.
Для студентов вузов, слушателей школ бизнеса, менеджеров и предприни
мателей.

978-5-9776-0431-4

Учебник подготовлен на кафедре менеджмента и маркетинга МГИМО(У). Состоит из трех частей и приложения. В первой части представлен теоретический материал, вторая часть содержит практические ситуации и задания для самостоятельной работы, а третья — методические материалы.

Рассмотрены понятие и сущность корпоративного управления, эволюция корпоративных структур и моделей корпоративного управления, основные механизмы корпоративного контроля, структура и функции высших органов управления, раскрытие информации о компании и нормативные требования в данной области, разработанные мировым бизнес-сообществом, а также современные проблемы корпоративной социальной ответственности. Основное внимание уделено изучению новейших форм, методов и современных технологий управления корпорациями разных стран.
Приложение включает различные нормативные материалы и внутрифирменные документы по корпоративному управлению.
Для студентов вузов, слушателей школ бизнеса, менеджеров и предпринимателей.

978-5-9776-0314-0

Книга входит в коллекции:

  • КазНУ им. аль-Фараби. Экономика и бизнес

978-5-9776-0116-0

В учебном пособии системно изложены принципы и механизмы руководства крупными акционерными компаниями разных стран.

Подробно рассмотрены законодательные аспекты деятельности АО, особое внимание уделено изучению новейших форм, методов и технологий управления корпорацией. Проанализирована практика работы советов директоров крупнейших акционерных компаний.

Практикум содержит кейсы и задания, которые могут использоваться для закрепления теоретического материала и организации групповых презентаций.

В приложение включены нормативные материалы и внутрифирменные документы по корпоративному управлению, дополняющие теоретическую часть издания. Для студентов, изучающих проблемы корпоративного управления, слушателей школ бизнеса, преподавателей экономических вузов; будет полезно руководителям крупных компаний.

Источник: https://znanium.com/spec/catalog/author/?id=2cd51d08-f063-11e3-9335-90b11c31de4c

Библиотека РАУ

Страницы:  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10 .. 356  >>

2009 

1 августа 1914. Изд.2-е.[Яковлев Николай Н.] >>>

44716 

10 лет развития Армения — НАТО: 1999-2008. На арм.и англ.яз.[] >>>

45930 

10 лет Содружеству Независимых Государств.[] >>>

10952 

10 маршрутов по Москве: Путеводитель. Изд.2-е +.[Векслер А.] >>>

13363 

10 уроков психофизической тренировки.[Динейка Каролис В.] >>>

35376 

100 великих Нобелевских лауреатов. (Сто великих).[Мусский С.А.] >>>

45564 

100 книг вашему ребенку: Беседы для родителей.[Тимофеева И.Н.] >>>

24961 

100%. Биография патриота. (Пер.с англ.)[Синклер Эптон] >>>

27237 

1000 великих битв: XI-начало XX века.[Торопцев А.П.] >>>

27235 

1000 великих битв: С древнейших времен до XI века.[Торопцев А.П.] >>>

39818 

1000 вопросов и ответов. (Пер.с нем.)[Ленц Николаус] >>>

39822 

1000 вопросов обо всем на свете. (Пер.с нем.).[Ленц Николаус] >>>

5642 

1000 детских вопросов и ответов. (Пер.с нем.)[Ленц Николаус] >>>

24738 

1000 детских шуток и приколов. (Пер.с нем.)[Ленц Николаус] >>>

47120 

1000 катастроф Вселенной. (Пер.с нем.)[Хофельманн К.] >>>

27714 

1000 поразительных фактов.[Файн Э.] >>>

25064 

1000 рекордов. (Пер.с нем.).[Ленц Николаус] >>>

22726 

1000 секретов женского здоровья.[Фоули Д., Нечас Э.] >>>

39286 

1000 тайн животного мира.[Волцит О.В.] >>>

25279 

1000 тайн планеты Земля. (Пер.с нем.)[Ленц Николаус] >>>

22740 

1000 шахматных задач.[Владимиров Я.Г.] >>>

49067 

1000+1 совет для тех, кто ждет ребенка.[] >>>

46452 

1000+1 совет овощеводу.[] >>>

46308 

1000+1 совет по строительству дачного домика.[] >>>

46661 

1000+1 совет хозяину по ремонту квартиры.[Гусев И.Е.] >>>

49087 

10000 задач и примеров по математике для начальной школы.[] >>>

47146 

10000 советов аквариумисту.[Белов Н.В.] >>>

49897 

10000 советов для тех, кто ждет ребенка.[] >>>

46612 

10000 советов домашней хозяйке.[Волчек Н.М.] >>>

13570 

10000 советов медсестре по уходу за больными.[Садикова Н.В.] >>>

64458 

10000 советов. Лечебное и оздоровительное питание.[Садикова Н.В.] >>>

47497 

10000 советов. Магия и колдовство.[Белов Н.В.] >>>

52909 

1036 дней президента Кеннеди.[Громыко Анат.А.] >>>

64551 

1185 год (Восток — Запад).[Можейко И.В.] >>>

13898 

120 устных тем по англ.яз. 5-11 кл.[Немыкина А.И., Ракова К.И.] >>>

30258 

128 советов начинающему программисту.[Очков В.Ф., Пухначев Ю.В.] >>>

16011 

1444 коктейля. Пер.с нем.[Борман П.] >>>

53836 

150 тестов, игр, упражнений для подготовки детей к школе.[] >>>

47078 

17 лет в Китае.[Яковлев М.И.] >>>

66201 

1876: Роман. Пер.с англ. А.А. Файнгара.[Видал Гор] >>>

53697 

1984: Роман и эссе разных лет. Пер.с англ.[Оруэлл Дж.] >>>

49089 

2000 задач по математике для начальной школы.[] >>>

53112 

2017: Роман.[Славникова Ольга] >>>

47108 

224 красивые прически.[Карпова Е.] >>>

4790 

25 таблиц по русскому языку для сред.шк. (5-11 кл.).[Бройде М.Г.] >>>

59318 

250 `золотых`сочинений. Школьникам и абитуриентам.[] >>>

40661 

250 новых `золотых`сочинений.[] >>>

46304 

250 фокусов для всех.[] >>>

47762 

300 ответов на вопросы заведующей детским садом.[Белая К.Ю.] >>>

47165 

300 причесок для мужчин.[] >>>

49143 

300 советов юной хозяйке.[] >>>

73085 

300 шахматных партий. Пер.с нем.[Тарраш З.] >>>

75117 

33 стратегии войны. Пер.с англ. Е.Я. Мигуновой.[Грин Роберт] >>>

47798 

365 советов юному мастеру.[Васнецова Н.Ю.] >>>

70477 

37 дней на дрейфующих льдах Каспия.[Горский Н.Н] >>>

70544 

38 North Yankee: A Novel.[Ruggero Ed] >>>

9123 

40 years of agricultural research and education in India.[] >>>

52758 

40 years of agricultural research and education in India.[] >>>

58032 

40 австралийских новелл: Сб. (Пер.с англ.)[] >>>

43848 

Источник: http://www.library.rau.am/index.php?pid=33&id=30690&st=8500

Ссылка на основную публикацию