Понятие организационной роли — справочник студента

Довольно часто встречаются в сети рассуждения о том, что организационная структура – это нечто вторичное, не очень существенное, что она не проектируется, а скорее стихийно складывается, трансформируется под влиянием противоборствующих сил, и поэтому не может всерьез рассматриваться как объект для совершенствования. Собственно говоря, преобладание этой точки зрения, вполне возможно, привело к той ситуации, что со времени первой публикации в 1983 году уже классической «Структуры в кулаке» Г. Минцберга не наблюдаются какие-либо серьезные подвижки в теории проектирования (совершенствования) организационных структур.

Ситуация, конечно же, весьма странная. Упомянутая книга Минцберга может рассматриваться как некий базис, азбука, но не как учебник по проектированию организационных структур – а ведь такого учебника до сих пор нет.

Говоря о проектировании, конечно же, мы подразумеваем не абстрагированную инженерию в чистом виде, а только лишь некую объективно прослеживаемую логику, благодаря которой можно было бы подготовить и обосновать соответствие организационной структуры стоящим перед организацией задачам. То есть, мы должны стремиться не к полному исключению человеческого фактора в проектировании (мы имеем дело с социальными системами и поэтому это невозможно), а только лишь к исключению произвола разработчика организационной структуры.

Структура и организационные единицы

Здесь и далее под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между центрами компетенций (организационными единицами).

Носителями ответственности и полномочий выступают организационные единицы: подразделения (представляемые их руководителями) и отдельные должностные позиции.

Организационные единицы призваны не только обеспечивать исполнение необходимых работ, но и накапливать соответствующие компетенции.

Можно даже сказать, что в современной ситуации накопление компетенций, как правило, первично: без них не может быть обеспечено качество исполнения работ.

Организационная структура жирными мазками

На чем же нужно базироваться при распределении ответственности и полномочий? Представляется, наилучшим способом распределения будет движение сверху вниз, основанное на представлении о ключевых организационных объектах управления.

Ключевые объекты управления – это то, без чего организация существовать не может, что является основой основ ее успешного функционирования.

Примеры таких ключевых объектов: персонал, производственные активы, услуги и продукты, потребители, технологии, финансовые ресурсы, стратегия, система регламентации, информационная система.

При определенных условиях данное правило можно усилить, обязав каждую из высших орг. единиц нести ответственность только за один ключевой объект управления.

Если объект действительно ключевой, он требует постоянного внимания, а последнее гарантировано только в случае ответственности за один ключевой объект. Раздвоение управленческого внимания практически неизбежно приведет к появлению пасынка, забытого и неухоженного.

Недопущение появления таких пасынков – это есть та самая сбалансированность, которую пропагандируют консультанты.

Ключевые объекты управления и стратегия организации

КОУ, в силу своей объективной значимости, должны неизбежно фигурировать в стратегии организации. Если какой-либо важный объект присутствует в стратегии, но при этом не проявился в структуре, могут появиться серьезные проблемы на стадии реализации: соответствующую область деятельности некому будет отстаивать, развивать и отслеживать.

Например, коммерческая организация разработала стратегию, согласно которой она должна переориентироваться на продажи через Интернет. Соответственно, на верхнем уровне должна появиться организационная единица, ответственная за управление сайтом или порталом.

Ни директор по маркетингу, ни директор по ИТ не должен выступать промежуточным звеном между руководителем компании и ответственным за сайт.

Иначе есть большой риск не только не добиться запланированного результата, но и не понять, почему это на самом деле произошло.

Точно так же если в организации решено провести серьезные структурные изменения (что их вызывает и как можно определить степень их серьезности – тема для отдельного разговора), необходимо структурно выделить организационную единицу, ответственную за будущую структуру и бизнес-процессы. И никакой финансовый директор, директор по ИТ или директор по персоналу не должен получить возможность «подмять» под себя это направление.

Более детальное рассмотрение организационной структуры

Ориентация при формировании структуры на ключевые объекты управления, конечно же, вносит некоторую ясность, но все же не позволяет в полной мере решить задачу организационного проектирования. Для полноценного проектирования необходимо сформировать представление об элементарном компоненте, так сказать, «кирпичике», с использованием которого может быть построена структура организации. 

Лично мне представляется ошибочным подход, когда в качестве элементарного компонента принимается должностная позиция, сформированная на основе определенной профессии или специальности. Наиболее очевидным опровержением данного подхода является насущная потребность в совмещении различных специальностей в рамках одной должности.

Так, например, для технического директора предприятия наряду с требованием наличия высшего технического образования может быть необходимо наличие дополнительного экономического образования.

Но это только вершина айсберга. На самом деле, привычные для нас стандартизованные специальности давно уже не соответствуют реальным потребностям организаций.

Современный управленец-практик, как правило, заинтересован в расширении своего кругозора и приобретении дополнительных знаний в самых разных областях. И эта тенденция вызвана необходимостью решения комплексных задач, находящихся на стыке различных областей знаний.

При этом в управленцев (сотрудников, принимающих значимые для организации решения) постепенно превращаются даже те сотрудники, которые формально руководителями не являются.

Таким образом, фокус внимания постепенно смещается от способности выполнять работу, соответствующую определенной профессии, к способности управлять или влиять на достаточно сложные объекты определенного рода.

В соответствии с указанной тенденцией предлагается использовать в качестве элементарного структурного компонента организационную роль. Понятие роли, которое, по всей видимости, позаимствовано из театральной сферы, достаточно часто используется в современных теориях и практике управления.

Но при этом, как ни странно, лично мне ни разу не приходилось встречать серьезную попытку конкретизировать это понятие. Очень часто роль является фактическим синонимом функции, некоторой зоной ответственности.

Как выделить роль, какие можно использовать критерии для оценки качества выделения, как использовать роли для организационного проектирования – на эти вопросы пока что я не встречал внятного ответа.

Определение организационной роли

Если обратиться все к той же театральной аналогии, то роль – это образ, который должен быть сформирован действующим лицом (актером) в рамках решения комплексной задачи (постановки и показа спектакля), решаемой посредством хорошо скоординированного взаимодействия всех действующих лиц.

Проведя аналогию, можно сказать, что организационная роль – это некий определенный образ действий, подход, который непосредственно вытекает из необходимости управления определенным объектом. Таким образом, объект управления становится основой для выделения роли.

Характеристики организационной роли

Для каждой организационной роли должны быть указаны следующие характеристики:

1. объект управления;
2. цель управления;
3. показатели для оценки достижения цели управления;
4. допустимые операции/способы воздействия на объект управления (в широком смысле — полномочия);
5. правила и ограничения;
6. порядок мотивирования и наложения ответственности на исполнителя роли.

Таким образом, организационные роли связываются с традиционными элементами системы управления: ресурсами, целями, показателями и операциями. При этом автоматически достигается некоторая целостность в выделении и соотнесении с исполнителями указанных элементов.

Каждая роль должна вносить максимальную ясность в то, что человек должен делать, но при этом не сковать его инициативу; дать разумные ограничения, воплощающие в себе элементы системы внутреннего контроля и увязать возможнее достижения исполнителя роли с системой вознаграждения.

Проводимое таким образом выделение организационных ролей призвано создать условия для эффективного распределения зон ответственности в рамках организации.

То, как может выглядеть ролевая модель на верхнем уровне, показано на рис. 1.

Рис. 1. Верхний уровень ролевой модели

Наименование организационной роли

Предлагается использовать два варианта наименования: функциональный и профессиональный.

Функциональный вариант подразумевает использование отглагольного существительного с дополнениями, например: «управление денежными потоками», «планирование запасов», «инициирование поставок».

Профессиональный вариант подразумевает использование существительного, характеризующего исполнителя: «управляющий денежными потоками», «планировщик запасов», «инициатор поставок». По сути оба варианта тождественны, но первый при этом более универсален.

Подход к выделению организационных ролей

Для выделения ролей может быть использован подход, предполагающий, что для каждого целостного и в то же время уникального набора компетенций, необходимого для определенной трансформации/воздействия на объект управления, должна быть создана уникальная роль. Например, роль «управление инвестиционным проектом» потребует уникальной компетенции, связанной с инвестиционным планированием, и, соответственно, может быть выделена роль «планирование инвестиционного проекта».

Как можно видеть, выделение организационных ролей требует достаточно серьезного понимания:

1. структуры объектов, задействованных в рамках организации;
2. целей организации;
3. набора компетенций, требуемых для комплексного управления выбранным объектом;
4. основного и второстепенных процессов, связанных с объектом управления (основной процесс связан трансформацией самого объекта, второстепенные – с трансформацией его элементов или других объектов, оказывающих воздействие на выбранный объект управления).

Источник: http://orgstructura.ru/organizational-structure-and-organizational-roles

Понятие организационной роли

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Понятие организационной роли
Рубрика (тематическая категория)	Экономические дисциплины
Articles-ads

Важно заметить, что каждый человек, попадая в организацию, исполняет определенную организационную роль. Организационная роль задается рядом параметров:

• цели деятельности в организации;
• функциональные обязанности и полномочия, границы свободы деятельности;
• наличие контроли деятельности работника.

Строго говоря, организационная роль за содержательную сторону деятельности сотрудника и организационную сторону ᴇᴦο деятельности.

Ключевые компоненты организационнои̌ роли

Среди основных компонентов организационнои̌ роли:

1. содержание деятельности,
2. требования к исполнителю,
3. пространственно-временная ориентация,
4. технология исполнения,
5. условия исполнения роли.

Содержание деятельности представляет собой действия, которые совершает человек, исполняющий определенную организационную роль. Описание содержания деятельности включает в себя:

• выполняемые производственные или управленческие операции и методы выполнения их;
• информационные и должностные связи организационнои̌ роли с прочими ролями,
• технические средства, которые выполнения названных операций необходимы;
• ожидаемый результат исполнения организационнои̌ роли.

Требования к исполнителю организационнои̌ роли заключаются в таких человеческих качествах, как методности, навыки, образование, опыт, здоровье, черты характера, темперамент и иные индивидуальные качества. Определяю требуемые качества исходя ᴎɜ таких параметров:

1. информационные источники, необходимые исполнения роли;
2. информации, обрабатываемой при исполнении роли и принимаемых решений;
3. физические действия, которые требуются исполнения роли;
4. характер межличностных отношений, устанавливаемых исполнения роли;
5. характеристика реакции человека на условия .

Понятие

Технология исполнения характеризует степень свободы исполнителя в средств, с помощью которых должен быть достигнут желаемый результат. Она классифицируется на:

1. запрограммированную, при которой работник выполняет определенные действия с помощью строго заданных средств;
2. незапрограммированную, в случае, когда работник достаточно большой свободен в выборе методов и средств .

Условия исполнения роли — ϶то характеристика комфортности деятельности. Можно говорить о комфорте физическом, психологическом и социальном.

Физический комфорт определяют физические рабочᴇᴦο места, такие как температура, уровень шума, влажность и уровень освещения, конструкция оборудования, на котором человек работает, удобство ᴇᴦο размещения оборудования на рабочем месте и т.д.

Социальный комфорт определяет уровень отношением в обществе к профессии или организации, в которой человек работает. Психологический комфорт определяет социально-психологический климат, сложившийся в коллективе, баланс полномочий и ответственности организационнои̌ роли, разумность указаний, получаемых от руководства.

1. масштаб;
2. сложность;
3. отношения с другими ролями (рис 1.).

Рис.1 Компоненты и организационнои̌ роли

Понятие

Масштаб — преимущественно количественная характеристика роли, которая определяется количеством операций или задач, выполняемых исполнителем роли.

Сложность исполнения — ϶то качественная характеристика роли и характеризуется, во-первых, уровнем требований к квалификации исполнителя, а во-вторых, влиянием исполнителя на жизнедеятельность организации и мерой ответственности ᴇᴦο за деятельность организации в целом.

Именно сложность зачастую отражает неформальную сторону управления фирмой, когда люди, формально выполняющие одинаковые организационные роли, исполняют различнои̌ сложности. Различие в масштабах и сложности позволяет отличать одну роль от другой и выяснить заработную плату их исполнителей. С целью может быть использовано силовое поле оценки организационных ролей (рис.2).

• Рис.2 Силовое поле оценки организационнои̌ роли
• Число градаций на силовых линиях данного поля может колебаться в пределах от двух до семи, так как человеку весьма сложно сравнивать между собой разные объекты по шкале, содержащей более 7 баллов, и зависит от количества видов организационных ролей фирмы.

Отношения с другими ролями выражают содержание и количество контактов между исполнителями ролей и являются базой формирования организационнои̌ структуры фирмы. С однои̌ стороны, эти отношения – ϶то производная от нормы управляемости, сплоченности коллектива и организационнои̌ культуры, с другой позиции, определяют взаимосвязь ролей внутри фирмы.

Взаимосвязи организационных ролей

Обычно выделяют четыре вида взаимозависимостей ролей, которые складываются при решении однои̌ и той задачи:

• отсутствующая,
• последовательная,
• связанная,
• групповая.

1. Отсутствующая взаимозависимость по в случае, если исполнители различных ролей практически не взаимодействуют между собой при решении однои̌ задачи.
2. Последовательная взаимозависимость имеет место, когда исполнитель однои̌ роли может начать работу только после того, как исполнитель другой роли закончил свою работу.
3. Связанная взаимозависимость характеризуется окончание одного исполнителя – ϶то иного начало и наоборот.
4. Групповая взаимозависимость по в работе при высокой степени неопределенности, когда имеется необходимость в принятии группового решения.

Понятие организационной роли — понятие и виды. Классификация и особенности категории «Понятие организационной роли»2018-2019.

— Понятие организационной роли

Каждый человек, попадая в организацию, исполняет определенную организационную роль. Организационная роль задается рядом параметров: цели деятельности в организации; функциональные обязанности и полномочия, границы свободы деятельности; наличие контроли деятельности… [читать далее].

Источник: http://referatwork.ru/info-lections-55/economy/view/6833_ponyatie_organizacionnoy_roli

Управление персоналом организации и формирование управленческих команд (бак. ФППБА)

                                     1. Определение понятия и специфика управления персоналом 

             Понятие «управление персоналом» имеет 3 аспекта: функциональный, организационный и образовательный.

            В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются все задачи и решения, которые связаны с деятельностью в сфере персонала (например, подбор персонала, введение в работу, повышение квалификации, оплата труда, мотивация персонала, увольнение работников и т.д.)

            В организационном отношении это понятие охватывает всех должностных лиц и все службы на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом (например, линейных менеджеров, отдел персонала, совет работников предприятия).

            В образовательном плане управление персоналом выступает в качестве учебной и научной дисциплины.

            Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными, природными, финансовыми, информационными и др. ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых организацией.

            Специфика человеческих ресурсов

1)      Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие, в том числе на управление, — эмоционально осмысленная, а не механическая. Значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

2)      Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Это является важным и долговременным источником повышения эффективности деятельности любой организации.

3)      Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, поэтому отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

Таким образом, очевидно, что управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия специальных знаний и качеств у менеджеров по персоналу.

2. Краткая история эволюции служб по управлению персоналом

Специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами возникли в 1920-30-ые годы.

Долгое время они играли вспомогательную подчиненную роль, выполняя работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.д.

Все вопросы, связанные с управлением людьми принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров, которые выполняли сугубо административно-учетную функцию.

Во время второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего, в США и Англии) была поставлена и решена огромная задача – в кратчайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников.

С тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важным направлением в работе отделов по управлению персоналом.

Кроме того, развивалось «управление производительностью», которое заключалось в разработке оптимальных рабочих методов и в планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость производимой в единицу времени продукции, прибыль).

В послевоенный период значительно выросли масштабы и значение профессионального обучения внутри организации. Росло значение отдела кадров, который управлял этим процессом.

В 1960-е гг. МакГрегор и другие теоретики управления развивали идеи Мейо о важности отношения управляющих к исполнителям, о взаимосвязи производительности труда и человеческого фактора.

Это вело к изменениям в практике управления. В 1960-70-е гг.

Отделы кадров в 1970-е гг. в США, а в 80-е гг. в Западной Европе превратились в «отделы человеческих ресурсов». Наблюдается рост их статуса внутри организации. Одновременно появляются такие направления их деятельности, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, «обогащение труда», привлечение рабочих к участию в управлении.

В 80-е гг. неблагоприятная экономическая конъюнктура привела к необходимости увольнения работников с предприятий. Растет значимость способности организации эффективно управлять массовыми увольнениями, переобучением высвобождаемых работников и поддержанием морали оставшихся в организации. Значительно расширились масштабы частичной занятости.

В 1990-е гг. произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения, уменьшается степень государственного регулирования отношений между работодателями и работниками.

• В сегодняшних условиях приоритетными для специалистов по управлению персоналом стали следующие задачи:
• — обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики. Где базовые навыки устаревают каждые 5 лет;
• — найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников, в том числе у тех, кто работает дома с помощью электронных средств связи.
• 3. Процессы управления персоналом

            Реализация задач и планов организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями.

Специалисты считают более правильным употребление термина «производственное поведение», поскольку оно включает в себя не только технические навыки (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.).

            Производственное поведение = технические навыки + поведенческие навыки

Производственное поведение зависит от организационной структуры и культуры, но в первую очередь определяется организационными целями.

Чем ближе производственное поведение  сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей, тем выше эффективность их работы, эффективность использования человеческих ресурсов. Это качественный аспект управления персоналом. Есть еще количественный аспект – организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников.

Таким образом, эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются.

Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.д.

Но к этому необходимо наличие желания работника эти способности проявить.

Компетенция = способности + мотивация сотрудника

1.        Традиционно специалисты выделяют 4 системы управления персоналом (или основные функции):
2. 1)      привлечение и отбор персонала;
3. 2)      профессиональное развитие персонала;
4. 3)      оценка персонала;
5. 4)      вознаграждение персонала.
6. Иногда две последние системы объединяют в одну в силу их тесной взаимозависимости.
7. 4. Отдел управления человеческими ресурсами современной корпорации

      Отдел возглавляет Вице-президент по человеческим ресурсам, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации – Президенту, Генеральному директору. В небольших организациях эту функцию может выполнять директор или начальник отдела по управлению персоналом.

      Вице-президент по человеческим ресурсам является членом высшего руководства всей организации.

Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.

Вместе с тем, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом.

      В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ресурсам обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организации, функционирование систем управления персоналом, работает над их совершенствованием, управляет сотрудниками своего подразделения.

      В непосредственном подчинении у Вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых отделов службы по управлению персоналом. Их количество может быть различным.

•       Типовая структура службы персонала в РФ выглядит следующим образом:
• 1. отдел условий труда (охраны труда);
• 2. отдел трудовых отношений;
• 3. отдел учета и движения кадров;
• 4. отдел планирования и прогноза персонала;
• 5. отдел профессионального развития;
• 6. отдел анализа и развития средств стимулирования труда;
• 7. отдел социального обслуживания;
• 8. отдел правовых услуг персоналу;
• Но подобную разветвленную структуру имеют лишь крупные и средние организации, в небольших  малочисленных организациях все эти функции могут быть соединены в отделе кадров.
• Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального развития также часто объединяются в рамках одного отдела.

Отдел человеческих ресурсов имеет свою иерархию должностей. Во главе отделов или секторов стоят руководители среднего звена — директора или начальники отделов, которые подчиняются Вице-президенту по человеческим ресурсам.

1. Их задача — организация работы вверенной им системы управления персоналом, предоставление экспертных советов своему руководителю.
2. Директора или начальники отделов руководят работой специалистов – по компенсации, профессиональному развитию, учету персонала.
3. Они выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями.
4. В целом, численность отдела человеческих ресурсов зависит от размера организации, вида ее деятельности, специфики ее задач, финансового состояния, стадии развития организации.
5. Соотношение числа сотрудников кадровой службы и персонала организации
6. В России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50-100 работников;
7. в Германии – 130-150;
8. во Франции – 130;
9. в США – 100;
10. в Японии – 40 человек.

            Даже в самых крупных организациях непосредственно в отделе человеческих ресурсов работает не более 150 человек. В среднем, 1 специалист приходится на 200 занятых.

•             Существует формула расчета количества сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров:
• Ч = Т х К / Ф,
• где Т – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), К – численность персонала,
• Ф – фонд оплаты труда.

            Кроме того, специалисты вывели следующую закономерность: число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Источник: https://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=22959