Параметры организационной роли — справочник студента

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

• Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.
• Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.
• Пояснения про дебет-кредит простыми словами помогут быстрее разобраться с этой темой.
• В какие сроки должна быть написана объяснительная записка по факту выявленных нарушений.

Что такое диверсификация https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/diversifikatsiya.html и чем она полезна при ведении бизнеса.

Источник: https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya.html

Структура управления персоналом в организации

Структура управления персоналом в организации представляет собой некоторую общность подразделений, которые связаны между собой, совместно с должностными лицами и системой управления персоналом. В данной системе отражены: полномочия, роли, виды деятельности сотрудников, совместно со сложившейся структурой в разделении их прав и обязанностей.

Так, исходя из различных видов, размеров и целей объекта управления, совместно с условиями его внешней среды, принято выделять несколько типов организационных структур в области управления персоналом. 

Также, как и различные организационные структуры компании, организационная структура системы управления персоналом разделяется на несколько типов, в каждом из которых отражены подходы, которые закладываются в систему выстраивания организационной структуры, совместно с целостной системой организации. В современной практике принято выделять элементарные, линейные, функциональные и матричные типы структур. 

Элементарная организационная структура

В элементарной организационной структуре управления персоналом отражаются принципы двухуровневого руководства, которое может наблюдаться в небольших компаниях, либо в некоторых филиалах и отделениях крупных предприятий. В представленном типе организационной структуры управления персоналом принято выделять верхние уровни (руководители) и нижние уровни (исполнители). 

В данном типе структур, работники, как правило, быстро принимают решения, оперативно реагируют на изменения внешней среды и обеспечиваются неформальным подходом к системе мотивации и контроля в деятельности персонала, поскольку данные паттерны предполагают наличие определенных преимуществ.

Вместе с тем, в элементарных организационных структурах открывается большое количество возможностей для волюнтаризма руководителей, совместно со сосредоточением его внимания на актуальных вопросах, не оставляя возможности для решения стратегических видов деятельности.  Линейная организационная структура 

Замечание 1

В данном типе структуры управления персоналом предполагается относительный уровень автономности в деятельности, в целом, она обладает простыми и одномерными связями (причем только вертикальными), совместно с возможностями самоуправления. Вместе с тем, ее принято широко использовать в ситуации организации деятельности для нижнего производственного звена, совместно с семейными или мелкими типами предпринимательства.

Представленный подход к группировке работников принято использовать в тех случаях, когда функции, необходимые для выполнения являются однотипными, а работники не подвергаются дифференциации по различным специальностям.

Для больших и средних организациях, линейное разделение является эффективным для нижних иерархических уровней (в секторах и отделах).

В ситуации, когда работа приобретает необходимость выстраивания специализации, необходимо реализовать переход к иным видам организационной структуры. 

Функциональная организационная структура

Данный тип структуры формируется в тех случаях, когда возникает необходимость в функциональном разделении труда, совместно с функциональной специализацией. Представленный тип является самым распространенным типом организационной структуры.

• В ситуации, когда некоторые функции (например, социальное развитие, либо кадровое планирование, либо оплата труда) выходят в статус организационно закрепленных, на предприятии сразу начинает формироваться организационный тип структуры в контексте управления персоналом, которая связывает представленные разделы в единое целое и устанавливает связи подчинения.
• Благодаря функциональным организационным структурам управления персоналом для высшего руководства становится возможным реализовать сосредоточение на вопросах стратегического планирования, совместно с созданием благоприятных условий для достижения высоких показателей эффективности благодаря специализации.
• В качестве недостатков можно отметить то, что за их счет происходит возникновение некоторого организационного разделения между работами, которые сгруппированы, совместно с развитием вертикального типа связей, для которых необходимо создание дополнительного координирующего звена. 

Матричная организационная структура 

В данном типе структуры управления персоналом создаются условия, в которых сотрудники могли бы ощущать большую удовлетворенность от работы. Вместе с тем, не смотря на позитивные стороны, в использовании групп, как элементов матричного выстраивания организации имеются также и неблагоприятные факторы.

Так, зачастую группы не имеют устойчивых границ, а их постоянное использование фактически не позволяет работнику иметь определенного и закрепленного рабочего места. Помимо этого, и менеджеры, и кадровики испытывают затруднения в ситуации развития персонала, тогда как частые изменения в руководящем звене, совместно со сменой специалистов являются причиной утраты должного контроля. 

В процессе формирования организационной структуры, системе управления персоналом необходимо опираться на принципы, которые отражены в таблице ниже: 

Принципы	Сущность принципов
Принцип гибкости	Отражает возможность быстрой перестройки из-за изменений, которые происходят на предприятии
Принцип систематизации	Содержит в себе разумную систематизацию функций сотрудников в различных отделах
Принцип специализации	Обеспечивает закрепление за каждым отделом определенных, присущих только ему функций
Принцип неуправляемости	Отражается в закреплении оптимального количества работников за сотрудником отдела кадров
Принцип экономичности	Отражается в достижении минимального количества затрат на формирование и сущность организационной структуры в системе управления персоналом

Выбор специфики в организационной структуре системы управления персоналом основывается на целом ряде специфических факторов.

В качестве наиболее значимого из них выступает степень и размер вариантов деятельности работников, совместно с организационно-правовой формой предприятия, отношением руководства к управлению персоналом, а также состоянием стратегий управления персоналом и внутренней среды организации. 

Организационная структура управления персоналом должна формироваться в соответствии с размерами организации, также она не должна иметь сложную структуру. Зачастую, размеры организации оказывают влияние на структуру управления персоналом в лице увеличения количество иерархических уровней.

Помимо этого, изменения могут быть вызваны организационно-правовой формой организации – чем более сложной она является, тем более структурированной и разделенной на различные подструктуры будет являться система управления персоналом. 

Замечание 2

Структура управления персоналом в значительной степени обуславливается отношением к ней различных менеджеров.

Так, работники, имеющие высокие показатели квалификации, совместно с работниками, в чьи обязанности входит реализация деятельности творческой направленности, больше предпочитают те организационные структуры, в которых позволяются формы самостоятельности и свободы.

В свою очередь, работники, которые выполняют монотонные и рутинные операции во многом ориентируются на традиционную организационную структуру управления. 

Динамика, которая наблюдается во внутренней среде также во многом является определяющим фактором выстраивания организационной структуры в системе управления персоналом.

Например, при наличии стабильной внутренней среды с имеющимися незначительными изменениями, принято применять организационную структуру, в которой присутствует незначительная гибкость и требуются большие усилия для того, чтобы это изменить.

В ситуации, когда в организации присутствует динамическая внутренняя среда, организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и быть способной для быстрого реагирования на возникающие изменения.

 

Таким образом, организационная структура управления персоналом является не просто схемой, в которой определяются некоторые подразделения, совместно с существующими между ними взаимосвязями. В данной системе должна отражаться логика функционирования организации, помимо этого, она должна соответствовать стратегическому направлению в ее развитии. 

Организационная структура нуждается в оптимизации в том случае, если: 

1. Различия в функциональном и административном подразделении способны приводить к конфликтам и накладкам. 
2. Наблюдается отсутствие оптимальных взаимосвязей между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями, присутствуют области дублирования, либо безответственности. 
3. Наблюдается отсутствие понимания у персонала зон разделения ответственности. 
4. Уровень эффективности функционального процесса не способствует предупреждению отрицательных результатов, совместно с совершенствованием их деятельности. 

В качестве значимого этапа процесса выстраивания организационной структуры выступает формирования взаимосвязей между отдельными ее отделами. Вместе с тем, необходимо четкое определение видов связи, совместно с типами ее содержания, периодичности и особенностями материальных носителей. Так, следует выделить четыре типа структурных связей: 

1. административная (линейная) форма подчинения. 
2. функциональное управление (консультирование смежных подразделений, совместно с их методическим подразделением). 
3. совместный тип выполнения поручений (соисполнительство). 
4. функциональный тип обслуживания (включающий подготовку информации, либо иные формы работы смежных подразделений в ситуации необходимости принятия решений). 

В работе больших предприятий, в системе управления персоналом зачастую может проявляться разделение ее структуры на составные элементы.

В качестве наиболее характерного примера может выступать отделение некоторых частных подразделений в целые отделы, например, отдел профессионального обучения и развития сотрудников может быть разделен на сектора и группы профильного обучения, групп развития карьеры и отделов работы с резервом.

Источник: https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/upravlenie-personalom/struktura-upravlenija-personalom/

Параметры организационной роли

Нужна помощь в написании работы?

Основными параметрами организационной роли, которые определяются содержанием названных выше компонент (см рис. 6.2), являются:

• масштаб;
• сложность;
• отношения с другими ролями.

Масштаб является преимущественно количественной характеристикой роли и определяется количеством задач или операций, выполняемых исполнителем роли.

Сложность исполнения является преимущественно качественной характеристикой роли и определяется:

• с одной стороны, характером используемой информации, самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за их исполнение;
• с другой стороны, личностными характеристиками исполнителя роли.

Именно в сложности зачастую отражается неформальная сторона управления предприятием, когда люди формально исполняющие одинаковые организационные роли выполняют работы разной сложности.

Различие масштабов и сложности позволяют отличать одну роль от другой и определить оклад их исполнителей. Для этой цели может использоваться силовое поле оценки организационных ролей (см. рис. 6.3).

Количество градаций на силовых линиях этого поля может колебаться от двух до семи, поскольку человеку сложно сравнивать между собой различные объекты по шкале, содержащей более семи баллов,  и зависит от количества видов организационных ролей предприятия.

Отношения с другими ролями характеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия. Эти отношения:

• с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организационной культуры;
• с другой сторона, определяют взаимосвязи ролей на предприятии.

• Можно выделить четыре вида взаимозависимостей ролей, складывающихся при решении одной и той же задачи:
• 1) отсутствующая;
• 2) последовательная;
• 3) связанная;
• 4) групповая.

Отсутствующая взаимозависимость имеет место в том случае, если исполнители разных ролей при решении одной задачи практически не взаимодействуют друг с другом. Например, несколько машинисток печатают разные разделы одного отчета.

Последовательная взаимозависимость означает, что исполнитель одной роли может приступить к работе только после того, как исполнитель другой роли свою работу закончил. Например, руководитель отдела может приступить к формированию общего отчета только после того, как каждая из машинисток подготовила порученный ей раздел.

Связанная взаимозависимость имеет место в том случае, если окончание работы одного исполнителя означает начало работы другого и наоборот. Например, руководитель и его секретарша вместе готовят какой-либо документ, при этом секретарша печатает, руководитель читает, корректирует, а секретарша снова печатает.

Групповая взаимозависимость имеет место при высокой степени неопределенности в работе, когда возникает необходимость в принятии групповых решений.

Источник: https://students-library.com/library/read/77746-parametry-organizacionnoj-roli

Организационная структура предприятия

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.

Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

• Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
• Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
• Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

 

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Источник: https://kontur.ru/articles/4197

Параметры организационной структуры

Как было сказано выше, исследователи и управленцы фокусируются на формальной структуре (см. параграф 3.2). Посмотрим, как могут быть охарактеризованы формальные структуры и как может быть измерена выраженность тех или иных характеристик.

Необходимо отметить, что разными исследователями называются разные характеристики организационной структуры. Их число доходит до 14.

Параметры структуры выделялись исследователями в контексте проведения эмпирических исследований с целью выявления зависимости их и структуры в целом от внутренних и внешних факторов. А это, в свою очередь, необходимо, чтобы определить, какие структурные характеристики позволят организации быть эффективной в той или иной управленческой ситуации.

Обширен список параметров структуры у Дж. Вудворд.

Исследуя британские промышленные организации, она выделила следующие структурные параметры: степень специализации, степень стандартизации, степень формализации, количество уровней в иерархии, соотношение линейных руководителей и руководителей функциональных подразделений, соотношение основного и вспомогательного персонала, форма контроля[1].

Представители Астонской группы также пытались выявить основные факторы, обусловливающие структурные характеристики, исследуя разнообразные организации в Великобритании в ходе реализации Бирмингемского проекта.

Они свели все структурные характеристики к двум укрупненным параметрам, описывающим организацию по горизонтали и вертикали: степени структурности деятельности и степени концентрации власти.

Нод степенью структурности деятельности понималась степень специализации, стандартизации и формализации, а под степенью концентрации власти — степень централизации ключевых решений и автономии организации.

Максимальная и минимальная выраженность именно этих характеристик имеет отношение к двум принципиально противоположным типам структуры — механической и органической (Т. Бернс и Г. Сталкер). (Подробнее см.: параграф 3.3.)

На рис. 5.4 представлены примеры характеристик организационной структуры.

Рис. 5.4. Параметры организационной структуры

Мы обратим особое внимание на две характеристики организационной структуры, описывающие горизонтальный и вертикальный срез организации. Это формализация и централизация соответственно. Вопросы верти1

кальной и горизонтальной дифференциации рассмотрены в контексте других тем: «Принципы формирования формальной структуры», «Принципы департаментализации».

Формализация. Формализация определяет, насколько существующие стандарты взаимодействия и деятельности отражены в документах.

• Важно запомнить
• Степень формализации измеряется количеством правил, письменных документов, регламентирующих взаимодействие и деятельность, или соотношением письменных и устных стандартов. [2] [3]
• Однако профессиональные нормы могут вступать в противоречие с нормами организационными, что и порождает ситуацию, которую исследователи обозначают как отчуждение профессионалов в высокоформализован- ных организациях[4].
• Чем выше профессионализм сотрудников, чем ниже рутинность работы, тем меньше может быть формализация.

Централизация. Централизация имеет отношение к распределению власти внутри организаций. Ее определяют по-разному, но акцент всегда делается на распределении власти. Дж. Хейдж определяет централизацию как «уровень и разновидность участия в стратегических решениях групп по отношению к общему числу групп в организации».

Важно запомнить

Централизация организационной структуры отражает распределение власти, права принимать решения, насколько важные решения в организации принимаются на верху управленческой пирамиды.

Таким образом, из различных элементов централизации наиболее очевидным является право принятия решения. Если большинство ключевых для организации решений в нестандартных ситуациях принимается наверху — организация централизована. Но важно не только то, кто принимает решения.

Низкая степень централизации обнаруживается в ситуациях, когда решения принимаются коллегиально.

Другим элементом централизации является оценка деятельности — выяснение того, правильно и хорошо ли выполнена работа. Если эта оценка производится на верхних уровнях иерархии — эта организация централизована, независимо оттого, на каком уровне принимаются решения.

Позитивные следствия централизации — принятие решений в интересах организации как целого и с учетом требований базовой деятельности, а также отсутствие конфликта требований на уровне исполнителя ввиду единого источника регуляции.

Негативное следствие централизации — невозможность быстро принять решение в условиях динамичной внешней среды.

Делегирование полномочий. Здесь необходимо уточнить понятие «делегирование полномочий» и его связь с параметром «централизация».

Существует точка зрения, согласно которой различие централизованных и децентрализованных структур как раз связано с наличием делегирования полномочий. При этом централизованные структуры описываются как не использующие делегирование полномочий.

Это не вполне корректно, так как еще представители классической школы (Л. Гыолик и Л. Урвик) рассматривали принцип максимального делегирования полномочий как [5] [6]

один из базовых принципов построения централизованных, иерархических структур.

Принцип делегирования полномочий не связан исключительно с децентрализованными структурами, он описывает и построение централизованной иерархической структуры, где предполагается делегирование полномочий только управленцам, занятым в базовой деятельности организаций, так называемым линейным руководителям, или администраторам (в терминологии А.

Выделим отдельно вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях. Делегирование используется в случаях, когда:

• • оно позволяет менеджерам высвободить время для дел, которые осуществляются лишь на высших уровнях управления (стратегические вопросы управления);
• • занятость не позволяет руководителю самому решать те или иные проблемы;
• • подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель.

Важно запомнить

Основные принципы делегирования полномочий:

• • передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом — подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
• • передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил и перед кем он несет ответственность;
• • каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
• • делегируются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного[7].

Децентрализация. В случае когда скорость принятия решений важна (или даже критична), прибегают к децентрализации. Она требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения.

Более высокая степень децентрализации, рассматриваемая как передача в низовые звенья права принятия решений, предполагает, что:

• • большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
• • решения, принятые на низших уровнях, более важны;
• • различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
• • уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях.

Анализ опыта децентрализации выявил ряд ее преимуществ для организации:

• • развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия и ответственность за принятие решений которых возрастают;
• • усиливаются соревновательность и конкуренция внутри организации (но также появляются и дополнительные конфликты);
• • руководитель может проявить больше самостоятельности.

На соотношение централизации и децентрализации в структуре организации влияет ряд факторов: размер организации, технология и внешняя среда. Эти факторы оказывают влияние на всю организационную структуру, но отдельные исследования были посвящены их влиянию на степень централизации и децентрализации в организациях.

Интересно отметить, что в пределах одной и той же организации централизация и децентрализация могут сосуществовать. Например, в одной и той же организации могут использоваться разные по степени жесткости технологии выполнения задач.

Работа административного персонала в больнице характеризуется большей рутинностью, чем работа врача. Ряд исследователей считают, что работа врачей менее централизована. Хотя эта ситуация может быть объяснена и в модели профессиональной бюрократии Г.

Минцберга, которая характеризуется высококвалифицированным персоналом и сложностью выполняемой деятельности.

Другие авторы (Дж. Хейдж и М. Эйкен) подчеркивают, что даже в централизованных организациях происходят нестандартные ситуации, которые требуют коллегиальных решений.

Коллегиальные решения необходимы тогда, когда проблема затрагивает интересы разных подразделений и увеличивается потенциал конфликта.

В нестандартных ситуациях часто нет четкого представления о целях, что также обусловливает необходимость достижения компромисса и разделения ответственности с подчиненными[8].

Источник: https://studme.org/162280/menedzhment/parametry_organizatsionnoy_struktury

Организационная роль работника

• Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться. Вместе с тем любая совместная деятельность будет более эф­фективной, если для каждого члена общности определено:
• — что он должен делать;
• — за что он несет ответственность;
• — кто контролирует его деятельность.

Ответ на три этих вопроса определяет организационную роль члена общности. В случае формальной организации организаци­онная роль совпадает с должностью, которую занимает работ­ник.

Организационная роль задает содержательную сторону (фун­кции) деятельности работника и организационную сторону (права и обязанности, взаимосвязи с другими ролями) его деятельности.

1. Основными компонентами организационной роли явля­ются:
2. — содержание деятельности;
3. — требования к исполнителю;
4. — пространственно-временная ориентация;
5. — технология исполнения;
6. — условия исполнения роли.
7. Содержание деятельности — это действия, которые должен совершать человек, исполняя свою организационную роль. Опи­сание содержания деятельности должно включать в себя:
8. 1) выполняемые управленческие или производственные опе­рации и методы их выполнения;
9. 2) должностные и информационные связи данной организаци­онной роли с другими организационными ролями;
10. 3) технические средства, необходимые для выполнения на­званных операций;
11. 4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (изделие, услуга, документ, решение).
12. Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образова­ние, профессиональные компетенции, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определя­ются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли:
13. — источников информации, важных для исполнения роли;
14. — характеристики обрабатываемой при исполнении роли инфор­мации (ее определенность и структурированность) и характерис­тики принимаемых решений;
15. — физических действий, требуемых для исполнения роли;
16. — характера межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;
17. — характера реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определя­ет степень свободы исполнителя при принятии им решений о мес­те и времени начала и окончания работы.

Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно боль­шую степень такой свободы.

Его работа включает в себя актив­ные контакты за пределами физического расположения организа­ции и во время, удобное для клиента.

запрограммированной, когда работник должен выполнять строго определенные действия с помощью заданных средств (например, работа бухгалтера), или незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и ме­тодов работы (например, труд дизайнера).

Условия исполнения роли представляют собой характерис­тики комфортности деятельности. При этом можно говорить о комфорте физическом, социальном и психологическом.

Физичес­кий комфорт определяется физическими параметрами рабочего места, такими как температура, влажность, уровень шума и ос­вещения, конструктивные особенности оборудования, на котором работает человек, удобство размещения этого оборудования на рабочем месте и т. п.

Социальный комфорт определяется суще­ствующим отношением в обществе к профессии (специальности) человека и организации, в которой он работает.

Психологический комфорт определяется социально-психологическим климатом, сложившимся в коллективе, балансом полномочий и ответствен­ности организационной роли, оценкой человеком разумности полу­чаемых от руководства указаний.

Основными параметрами организационной роли, которые опре­деляются содержанием названных выше компонентов (рис. 8.1), являются масштаб, сложность и отношения с другими ролями.

Масштаб является количественной характеристикой роли и определяется количеством видов задач или операций, выполняе­мых исполнителем роли.

Различие масштабов и сложности позволяют отличать одну роль от другой и определять соотношение окладов их исполните­лей. Для этой цели может использоваться силовое поле оценки организационных ролей (рис. 8.2).

Количество градаций на сило-вых линиях этого поля теоретически может быть любым.

Однако следует учитывать два момента: 1) если количество градаций Меньше четырех, то становится сложно отличить одну роль от Яругой; 2) человеку сложно оценивать что-либо более чем по 8°сьмизначной шкале.

Поэтому количество градаций по осям колеблется от четырех

до восьми. Если в организации много уровней управления с раз­личной оплатой труда, то можно сначала определить различия в уровнях управления, а затем — различия в работниках каждого уровня.

Отношения с другими ролями характеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприя­тия. Эти отношения являются производной от норм управляемос­ти и организационной культуры и определяют взаимосвязи ролей в организации.

• Можно выделить четыре вида взаимозависимостей ролей, складывающихся при решении одной и той же задачи:
• 1) отсутствующую;
• 2) последовательную;
• 3) связанную;
• 4) групповую.

Отсутствующая взаимозависимость имеет место в том слу­чае, если исполнители разных ролей при решении одной задачи практически не взаимодействуют друг с другом. Например, не­сколько машинисток печатают разные разделы одного отчета.

Последовательная взаимозависимость означает, что исполни­тель одной роли может приступить к работе только после того, как исполнитель другой роли свою работу закончил. Например, руководитель отдела может приступить к формированию общего отчета только после того, как каждая из машинисток подготови­ла порученный ей раздел.

Связанная взаимозависимость имеет место в том случае, если окончание работы одного исполнителя означает начало ра­боты другого и наоборот. Например, руководитель и его секре­тарь вместе готовят какой-либо документ, при этом секретарь печатает, руководитель читает, корректирует, а секретарь снова печатает.

Источник: https://magref.ru/organizatsionnaya-rol-rabotnika/