Оптимальное управленческое решение как условие предупреждения и разрешения конфликтов — справочник студента

Управление конфликтом предполагает не только урегулирование, но и создание условий для предупреждения конфликта. Предупреждение конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключает возможность деструктивных конфликтных ситуаций.

Хороший управленец должен заблаговременно распознавать, устранять или ослаблять конфликтогенные факторы.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

Руководитель:

— должен знать общие принципы управления социальными организациями, т.е. теорию менеджмента, уметь их использовать на практике для анализа конфликтных ситуаций. ПРИНЦИПЫ:

  • — не стоит пытаться прогнозировать и предупреждать те конфликты, которые не имеют к вам непосредственного отношения;
  • — не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его;
  • — должен обладать уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах, этапах;
  • — должен уметь анализировать конкретную предконфликтную ситуацию;

— должен избрать соответствующий метод корректировки сложившейся опасной ситуации, т.е. принять адекватные меры.

Итак, одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, – принятие людьми некомпетентных решений, речь идёт об управленческих решениях.

Такие решения (конфликтогенные) провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы затронуты.

Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Матричная организация - справочник студента

Оценим за полчаса!

Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самим решением, а противоречиями, которые возникают при их выполнении.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Необоснованность решений, игнорирование интересов и мнений подчинённых, выполняющих конкретное решение, приводит к конфликтам.

  1. Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, допускаемые при этом.
  2. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определённую работу.
  3. Первый этап подготовки управленческого решения — прежде чем управлять необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления.

-создаётся описательная модель того в каком состоянии находится объект управления. Чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет решение.

И, наоборот, практически невозможно принять хорошее решение на основании искажённой или поверхностной информации. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?».

Типичные трудности с которыми можно столкнуться на первом этапе подготовки решения:

во-первых, лица, принимающие решения, в силу многих причин нередко имеют искажённое представление о состоянии объекта управления, т.к. положение дел часто приукрашивается, иногда существенно. Важнополучить не только подробную информацию об объекте, но и объективную, которая будет отражать позитивные и негативные моменты в состоянии объекта.

Предположим, что реальное состояние объекта управления характеризуется на 70% с положительной стороны и на 30% — с негативной. Строя описательную модель, мы не можем получить полную информацию о состоянии объекта управления.

Получая информацию, можно осознанно или неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления с позитивной стороны, и 5% — с негативной. В полученной таким образом описательной модели нет ни слова неправды. Всё правильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: реально оно 7:3, а в описательной модели – 8:1.

Чем больше степень искажения соотношения положительных и отрицательных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эффективно управленческое решение, т.е. оно будет более конфликтогенным.

Может показаться парадоксальным, но иногда 30% теоретически возможного количества информации, которую можно получить об актуальном состоянии объекта управления, будет более полезны, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления с позитивной, а 9% с негативной стороны, то соотношение позитива и негатива будет 7:3, что соответствует действительности.

во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением.

Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определили в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Что дальше?

Второй этап. На этом этапе мы должны ответить на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в каком он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

Чем правильнее нам удалось определить систему причин под влиянием которых объект управления оказался в определённом состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем больших результатов достигаем.

В зависимости от точности воздействия на систему движущих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть различным.

Если решение принято только на основе поверхностной описательной модели, то его выполнение часто приводит к бессистемному воздействию на объект управления в целом. Результаты такого управления трудно предсказуемы и могут быть негативными.

Если решение обоснованно, но качество обоснования невысокое, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не избирательно на больной орган, а на остальные здоровые тоже.

На основе добротного обоснования можно принимать «снайперское» решение. Оно нацелено на воздействие только на те факторы, которые непосредственно влияют на интересующие нас характеристики управления.

Определяя причины сложившегося положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные. Необходимо оценить на какие из них можно влиять наиболее существенно.

Третий этап – обоснование управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?».

Если прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если прогнозируемое состояние мало отличается от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим.

Поэтому решения, принимаемые без прогноза не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

  • Важно знать, что прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:
  • 1) возможный наихудший вариант;
  • 2) возможный наилучший вариант;
  • 3) наиболее вероятный вариант.

Вариативность прогностической модели повышает её качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такой вариант, то в этой трудной ситуации приходится принимать решение экспромтом. Если же мы рассмотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности.

Четвёртый этап – построение модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

  1. При определении целей надо выделить:
  2. — конечные (стратегические);
  3. — промежуточные (оперативные);
  4. — ближайшие (тактические).
  5. Необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трёх уровней.

Пятый этап – построение управленческой модели. Он даёт ответ на вопрос: «Что делать?».

Шестой этап – даёт ответ на вопрос: «Как делать?».

Наши желания относительно того, каким мы хотели бы видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

На чём хотелось бы заострить внимание – важнейшим системообразующим фактором всех перечисленных выше моделей (-решение технологическое, -решение содержательное, -модель целей, -прогностическая модель, -объяснительная модель и –описательная модель), создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению тем или иным объектом, является ЧЕЛОВЕК!

Самое главное заключается в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем.

  • Оценивая положение дел в руководимой организации, необходимо прежде всего определить:
  • — состояние работающих в ней людей, их количество и качество,
  • — оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы,

— выявить социальные группы и характер взаимодействия как внутри групп, так и между ними и т.д.

  1. Причины достижений и промахов в работе организации следует искать в человеке. Если организация работает плохо, то причины связаны:
  2. — с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой,
  3. — с неэффективным руководством,
  4. — слабой заинтересованностью людей в хорошей работе,
  5. — отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

Говоря о прогнозе, мы должны предвидеть, как будет изменяться под влиянием ситуации человек. Модель целей должна учитывать, каким мы хотим видеть человека в результате наших преобразований организации. Те изменения, которые произойдут в человеке под влиянием социальной и материальной среды, новой деятельности составляют главный результат руководства и критерий его эффективности.

Ядром управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для разных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования различны. Главное – должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Такой подход приведёт к успеху.

  • Седьмой этап – претворение решения в жизнь.
  • Восьмой этап – оценка результатов деятельности.
  • Девятый этап – принятие решения о продолжении или прекращении деятельности.
  • Десятый этап – обобщение полученного опыта.
  • Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками – важные условия профилактики конфликта в коллективе.
  • Обобщение опыта
  • (принятие решения о прекращении или продолжении выполнения)
  • é
  • Результаты деятельности
  • (оценка результатов деятельности)
  • é
  • Деятельность по выполнению решения
  • é
  • Решение технологическое Как делать?
  • é
  • Решение содержательное Что делать?
  • é
  • Модель целей Что хотим?
  • é
  • Прогностическая модель Что будет?
  • é
  • Объяснительная модель Почему так?
  • é
  • Описательная модель Что делать?

Источник: https://student2.ru/informatika/233883-optimalnye-upravlencheskie-resheniya-kak-usloviya-preduprezhdeniya-konfliktov/

Причины возникновения и пути решения конфликтов между преподавателем и студентом

Процесс общения относится к разряду искусства. Люди постигают эту науку на протяжении всей жизни. Но, к сожалению, в силу различных индивидуальных особенностей, отстаивая свои позиции, попадают в ловушку конфликтных ситуаций.

Пожалуй, самым распространенным является — конфликт поколений. А если его рассматривать с позиции студенческой жизни, то к возрастным различиям прибавляются еще и статусные – преподаватель-студент. Различное понимание событий и их причин тем и объясняется, что конфликт «глазами преподавателя» и «глазами студента» видится по-разному.

В общении между преподавателем и учеником ролевые отношения значительно преобладают над личностными.

За несколько лет работы в колледже интерес и новизна в работе заменяются опытом: преподавателя меньше удивляет неожиданность поступков учеников, чаще раздражает оригинальность их поведения, а поиск контактов через «душевные» разговоры с ним заменяется отработанными профессиональными мерами воздействия, вырабатываются определенные стереотипы в отношениях с учащимися. Эти «ролевые» противоречия являются постоянным источником конфликтов в отношениях преподаватель-студент.

  • Личностные отношения с преподавателем побуждают у студента надежду на внимание, когда он из «студента» в глазах преподавателя становится «индивидуальностью», что в какой-то мере обеспечивает адекватное разрешение конфликтов в образовательном процессе.
  • На сегодняшний день в теории и практике педагогики накоплен значительный запас наблюдений и фактов для попытки поднятия вопроса об оформлении самостоятельного теоретического направления – педагогической конфликтологии.
  • В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями».
  • Конфликт в педагогической деятельности в большинстве случаев проявляется как стремление преподавателя утвердить свою позицию и как протест студента против неправильной оценки его деятельности или несправедливого наказания.
  • Важнейшей задачей преподавателя является способность вставать на сторону студента, принимать его точку зрения, стараться имитировать его рассуждения, попытаться понять, как ученик воспринял ту или иную ситуацию и почему он поступил именно так.
Читайте также:  Концепция д. б. эльконина - справочник студента

При разрешении педагогических ситуаций действия преподавателя часто определяются его личной обидой на студентов. Тогда у преподавателя появляется стремление выйти победителем в конфликте со студентом, не заботясь о том, как студент выйдет из сложившейся ситуации, какой урок усвоит из общения с преподавателем и как изменит свое отношение к себе и взрослым.

Студенту трудно каждый день выполнять строгие правила поведения в учебном заведении, и правила требуемые преподавателем на своем уроке, поэтому вполне естественно наблюдать незначительные нарушения в поведении со стороны студента.

При правильном реагировании на его поведение, преподаватель должен взять сложившуюся ситуацию под свой контроль и восстановить порядок, избегая конфликтных ситуаций.

Так конфликтная ситуация может возникнуть при поспешности в оценке поступка студента и принятию неправильного решения, что вызовет возмущение у студента на несправедливость со стороны преподавателя.

  1. Конфликты в педагогической деятельности надолго нарушают взаимоотношения между преподавателем и студентам, что вызывает у преподавателя стрессовое состояние и неудовлетворенность своей работой.
  2. Причинами возникновения конфликтов могут послужить действия и манера общения преподавателя, особенности личности студента и общая обстановка в группе.
  3. Причины конфликтов:
  4. -педагог, как правило, оценивает не отдельный поступок учащегося, а его личность, такая оценка определяет отношение педагога к ученику;
  5. -личностные качества педагога так же могут послужить причиной конфликта (раздражительность, грубость, беспомощность, самодовольство, мстительность и др.);
  6. -неопытность педагога, неумение прогнозировать поведение студента на уроке, неожиданность их поступков часто нарушает ход урока, вызывает у преподавателя раздражение и стремление любыми средствами убрать «помехи»; недостаток информации о причинах случившегося затрудняет выбор оптимального поведения и соответствующего обстановке тона обращения;
  7. -свидетелями ситуации становятся другие студенты, поэтому преподаватель стремиться сохранить свой социальный статус любыми возможными средствами, тем самым доводит ситуацию до конфликтной;
  8. -педагог не в состоянии провести анализ сложившейся ситуации, торопится строго наказать студента, считая, что лишняя строгость не повредит;

Так же факторами возникновения конфликта могу выступать – настроение преподавателя при взаимодействии с учащимися, отсутствие педагогических способностей, интереса к педагогической работе, жизненное неблагополучие. Необходимо помнить, что люба ошибка преподавателя, в разрешении конфликтной ситуации, сохраняется в памяти студента и долго влияет на характер взаимоотношении.

Важную роль в управлении конфликтом играет эффективное использование принципов социальной регуляции, умелое применение ее приемов и методов. Управление конфликтом и социальная регуляция тесно взаимосвязаны.

С одной стороны, управление является одним из видов социальной регуляции, направленной на преодоление напряженности и предотвращение столкновений.

С другой — методы и приемы социальной регуляции являются частью технологии предотвращения и преодоления конфликта.

Урегулирование означает приведение чего-либо в соответствии с установленными нормами и правилами. Если нет таких норм правил, то урегулирование теряет всякий смысл. Например: нельзя регулировать взаимоотношения, не имея представления о том, кто и чем должен заниматься.

Конфликтующие люди, как правило, недружелюбно настроены друг к другу. Эмоции мешают адекватно оценивать ситуацию. Контролируя конфликтную ситуацию перед педагогом встает задача, снизить эмоциональное напряжение между конфликтующими сторонами. Для этого можно использовать такие приемы:

  • -дать возможность оппоненту высказаться;
  • -не отвечать агрессией на агрессию;
  • -не унижать и не оскорблять противоположную сторону;
  • -не делать скоропостижных выводов;
  • -стараться выразить свое понимание и участие.

Конфликт создается в тот момент или доводится до такого уровня, когда возникает обоюдная потребность в его разрешении.

Конфликтные ситуации, участниками которых являются преподаватель и студент, характеризуется несовпадением или прямой противоположностью их мнений и позиций в отношении образовательного процесса и правил поведения в образовательном учреждении.

Несерьезное отношение к учебе, отсутствие дисциплины со стороны студента и нетерпимость и повешенная авторитарность преподавателя, наиболее частые причины межличностных конфликтов. Однако своевременный пересмотр своих позиций может помочь избежать возникновения конфликта.

Продуктивное  разрешение конфликта возможно только тогда, когда педагог провел тщательный анализ причин и мотивов приведших к создавшейся ситуации, целей и вероятных исходов конкретного межличностного столкновения. Показателем профессионализма преподавателя является его способность быть объективным.

Наиболее эффективным методом решения конфликта являются переговоры.

Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки.

Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: преподаватель — группа учащихся; учащиеся – администрация образовательного учреждения), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: группа учащихся — группа учащихся). В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества.

В процессе посредничества должна быть задействована третья нейтральная сторона, посредник, который участвует в переговорах между конфликтующими сторонами и помогает им найти оптимальное решение. Основными принципами посредничества являются: нейтральность – посредник не занимает ни чью из сторон, беспричастность – посредник не заинтересован в выигрыше одной из сторон.

Однако есть и отрицательные стороны переговорного процесса. Метод переговоров эффективен только в определенных рамках, выходя за которые данный метод становится способом поддержания конфликтной ситуации.

Методы разрешения конфликтных ситуаций можно разделить на две группы:

  1. Позитивные – предполагается сохранение основы взаимосвязей между субъектами конфликта – переговоры и конструктивное соперничество;
  2. Негативные – включают в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой.

Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте.

Преподаватель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения.

Читать работу полностью (оригинал работы):

Причины возникновения и пути решения конфликтов между преподавателем и студентом

Источник: https://www.informio.ru/publications/id3890/Prichiny-vozniknovenija-i-puti-reshenija-konfliktov-mezhdu-prepodavatelem-i-studentom

Оптимальное управленческое решение как условие предупреждения и разрешения конфликтов

Дополнительный материал 1

Прежде чем принимать решение относительно того, как действовать в определеннои̌ ситуации, следует проделать предварительную работу. Общеизвестно, что до того, как управлять, нужно собрать информацию в текущᴇᴦο состояния объекта управления. Эᴛο первым этапом подготовки управленческого решения. м ᴇᴦο построение актуальнои̌ информационнои̌ модели состояния объекта управления.

Рассмотрим типичные трудности, с которыми менеджер сталкивается на первых этапах подготовки решения:

  1. Для принятия эффективных управленческих решений необходимо выявлять тенденции развития объекта управления до настоящᴇᴦο момента.

    Не установив ключевых тенденций в развитии управляемого объекта, ᴇᴦο нынешнее состояние сложно глубоко оценить. Но руководитель нередко в реальнои̌ жизни пренебрегает выявлением их. Среди таких причин может быть поверхностное познание им объектов, которыми он управляют.

Так трудно выяснить тенденции развития явления и в случае, если мы о нем имеем только общее представление. Но если мы не определили тенденций, решение наше потеряет в качестве у тогда, когда вся остальная работа в ᴇᴦο подготовки будет проделана добросовестно.

Первый признак поверхностного управления, или управления, при котором не выявляются и остаются без внимания движущие силы развития объекта управления – ϶то напряженная работа организации и несущественные конечные результаты .

До того, как принимать управленческое решение, важно разработать прогноз развития объекта управления, что третим этапом обоснования управленческого решения. Представив и оценив всœевозможные варианты развития управляемого объекта в будущем, ᴛᴇᴍ самым строится прогностическая модель.

Необходимо достаточно ясно представлять, чᴇᴦο мы хотим, в какое состояние управленцу необходимо привести объект. Такой четвертый этап подготовки решения называют построением модели целей, которая позволяет ответить на вопрос о том, чᴇᴦο мы хотим.

Но выяснить, на первый взгляд, чᴇᴦο мы хотим, не сложно, вместе с ᴛᴇᴍ справедливо ϶то лишь простейших объектов управления.

При установлении целей полезным может оказаться выделить среди них цели трех уровней:

  • конечные (стратегические),
  • промежуточные (оперативные),
  • ближайшие (тактические).

Дополнительный материал 2

Довольно типовой ошибкой в определении цели управления недостаточная их проработка. Цель либо формулируется слишком абстрактно, т. е. не имеет ясных критериев достижения, либо определяется только перспективная цель и не говорится о ближайшей (и наоборот).

Описанные этапы подготовки и принятия управленческого решения представляют собой систему, в которой каждый ᴎɜ элементов связан с остальными.

Дополнительный материал 3

Итак, обоснованное управленческое решение, компетентное управление сотрудниками и коллективом — важнейшие условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе. С психологической точки зрения грамотное руководство, компетентная оценка подчиненными и начальниками итогов деятельности, сотрудников может предотвратить существенную часть конфликтов между ними.

Стратегия управления конфликтом

  • В настоящее время специалистами у разработано достаточно много всœевозможных рекомендаций, которые касаются разных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора определенных стратегий и средств разрешения их, а так управления ими.
  • Важно рассмотривать как действия самих конфликтующих сторон, так и действия, роль посредника, которым может стать и руководитель.
  • Обычно считают, что конструктивное разрешение конфликтов как минимум зависит от следующих факторов:
  • адекватности восприятия конфликтов;
  • эффективности и открытости в общении;
  • создания атмосферы взаимного сотрудничества и доверия;
  • установления существа конфликта.

В основе управления конфликтами лежит пошаговая стратегия поведения, включающая такие шаги, как:

  1. Понятие ключевой проблемы.

  2. Установление вторичных причин конфликта.

  3. Поиск всœех возможных путей разрешения конфликта.

  4. Совместное решение по поводу выхода ᴎɜ конфликта.

  5. Реализация намеченных совместных методов разрешения конфликта.

  6. Анализ эффективности усилий, которые предприняты разрешения конфликта.

Итак, управление конфликтом предполагает целенаправленное воздействие на устранение породивших кофликт причин.

Методы управления конфликтами

  1. Внутриличностные методы, которые заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказывать свою точку зрения, не вызывать ответную реакцию. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к конкретному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек свое отношение изменил (ʼʼЯ — высказываниеʼʼ).

  2. Структурные методы, воздействующие на участников организационного конфликта, который возникает из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т. п. Среди таких методов могут быть:

    • четкая формулировка требований конкретного работника;
    • применение координирующих механизмов (строгость соблюдения единоначалия);
    • установление и формирование общих целей, ценностей;
    • система поощрений.
  3. Межличностные методы:

    • соперничество (конкуренция), борьба в открытую за свои интересы, выгодную себя позицию в ущерб оппоненту в случаях, когда исход достаточно важен, необходимо приять оперативное или мгновенное решение.
    • сотрудничество (поиск вариантов совместных решений, удовлетворения интересов всœех сторон)
    • компромисс – урегулирование проблемы через взаимные уступки (стороны обладают равнои̌ властью, необходимо быстрое решение, можно воспользоваться кратковременӊοй выгодой, сохранить отношения)
    • уклонение – стремление выйти ᴎɜ конфликтнои̌ ситуации, не решая ее, своᴇᴦο не уступая, но и на своем не настаивая. Такой метод актуален случаев, когда напряженность велика, а исход не очень важен, недостаточно власти решения проблем, необходимо выиграть время, а немедленное решение опасным.
    • приметодление — сглаживание противоречий за счет собственных интересов (случившееся особо не волнует, необходимо сохранить мир и добрые отношения, результат важен другой стороны, мало шансов и власти победы)
  4. Переговоры

  5. Ответные агрессивные действия –используют в крайних случаях, когда у исчерпаны возможности предыдущих методов. Зачастую разрешение конфликта с позиции силы единственным методом разрешения конфликта.

Источник: http://referatwork.ru/info-lections-55/economy/view/6705_optimal_noe_upravlencheskoe_reshenie_kak_uslovie_preduprezhdeniya_i_razresheniya_konfliktov

Оптимальные управленческие решения как условия предупреждения конфликтов

Управление конфликтом предполагает не только урегулирование, но и создание условий для предупреждения конфликта. Предупреждение конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключает возможность деструктивных конфликтных ситуаций.

Хороший управленец должен заблаговременно распознавать, устранять или ослаблять конфликтогенные факторы.

Руководитель:

— должен знать общие принципы управления социальными организациями, т.е. теорию менеджмента, уметь их использовать на практике для анализа конфликтных ситуаций. ПРИНЦИПЫ:

  • — не стоит пытаться прогнозировать и предупреждать те конфликты, которые не имеют к вам непосредственного отношения;
  • — не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его;
  • — должен обладать уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах, этапах;
  • — должен уметь анализировать конкретную предконфликтную ситуацию;

— должен избрать соответствующий метод корректировки сложившейся опасной ситуации, т.е. принять адекватные меры.

Итак, одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, – принятие людьми некомпетентных решений, речь идёт об управленческих решениях.

Такие решения (конфликтогенные) провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы затронуты.

Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней.

Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самим решением, а противоречиями, которые возникают при их выполнении.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Необоснованность решений, игнорирование интересов и мнений подчинённых, выполняющих конкретное решение, приводит к конфликтам.

Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, допускаемые при этом.

Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определённую работу.

Первый этап подготовки управленческого решения — прежде чем управлять необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления.

-создаётся описательная модель того в каком состоянии находится объект управления. Чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет решение.

И, наоборот, практически невозможно принять хорошее решение на основании искажённой или поверхностной информации. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?».

Типичные трудности с которыми можно столкнуться на первом этапе подготовки решения:

во-первых, лица, принимающие решения, в силу многих причин нередко имеют искажённое представление о состоянии объекта управления, т.к. положение дел часто приукрашивается, иногда существенно. Важнополучить не только подробную информацию об объекте, но и объективную, которая будет отражать позитивные и негативные моменты в состоянии объекта.

Предположим, что реальное состояние объекта управления характеризуется на 70% с положительной стороны и на 30% — с негативной. Строя описательную модель, мы не можем получить полную информацию о состоянии объекта управления.

Получая информацию, можно осознанно или неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления с позитивной стороны, и 5% — с негативной. В полученной таким образом описательной модели нет ни слова неправды. Всё правильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: реально оно 7:3, а в описательной модели – 8:1.

Чем больше степень искажения соотношения положительных и отрицательных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эффективно управленческое решение, т.е. оно будет более конфликтогенным.

Может показаться парадоксальным, но иногда 30% теоретически возможного количества информации, которую можно получить об актуальном состоянии объекта управления, будет более полезны, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления с позитивной, а 9% с негативной стороны, то соотношение позитива и негатива будет 7:3, что соответствует действительности.

во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением.

Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определили в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Что дальше?

Второй этап. На этом этапе мы должны ответить на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в каком он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

Чем правильнее нам удалось определить систему причин под влиянием которых объект управления оказался в определённом состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем больших результатов достигаем.

В зависимости от точности воздействия на систему движущих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть различным.

Если решение принято только на основе поверхностной описательной модели, то его выполнение часто приводит к бессистемному воздействию на объект управления в целом. Результаты такого управления трудно предсказуемы и могут быть негативными.

Если решение обоснованно, но качество обоснования невысокое, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не избирательно на больной орган, а на остальные здоровые тоже.

На основе добротного обоснования можно принимать «снайперское» решение. Оно нацелено на воздействие только на те факторы, которые непосредственно влияют на интересующие нас характеристики управления.

Определяя причины сложившегося положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные. Необходимо оценить на какие из них можно влиять наиболее существенно.

Третий этапобоснование управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?».

Если прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если прогнозируемое состояние мало отличается от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим.

Поэтому решения, принимаемые без прогноза не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

  1. Важно знать, что прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:
  2. 1) возможный наихудший вариант;
  3. 2) возможный наилучший вариант;
  4. 3) наиболее вероятный вариант.

Вариативность прогностической модели повышает её качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такой вариант, то в этой трудной ситуации приходится принимать решение экспромтом. Если же мы рассмотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности.

Четвёртый этаппостроение модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

  • При определении целей надо выделить:
  • — конечные (стратегические);
  • — промежуточные (оперативные);
  • — ближайшие (тактические).
  • Необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трёх уровней.

Пятый этаппостроение управленческой модели. Он даёт ответ на вопрос: «Что делать?».

Шестой этап – даёт ответ на вопрос: «Как делать?».

Наши желания относительно того, каким мы хотели бы видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

На чём хотелось бы заострить внимание – важнейшим системообразующим фактором всех перечисленных выше моделей (-решение технологическое, -решение содержательное, -модель целей, -прогностическая модель, -объяснительная модель и –описательная модель), создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению тем или иным объектом, является ЧЕЛОВЕК!

Самое главное заключается в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем.

  1. Оценивая положение дел в руководимой организации, необходимо прежде всего определить:
  2. — состояние работающих в ней людей, их количество и качество,
  3. — оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы,

— выявить социальные группы и характер взаимодействия как внутри групп, так и между ними и т.д.

  • Причины достижений и промахов в работе организации следует искать в человеке. Если организация работает плохо, то причины связаны:
  • — с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой,
  • — с неэффективным руководством,
  • — слабой заинтересованностью людей в хорошей работе,
  • — отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

Говоря о прогнозе, мы должны предвидеть, как будет изменяться под влиянием ситуации человек. Модель целей должна учитывать, каким мы хотим видеть человека в результате наших преобразований организации. Те изменения, которые произойдут в человеке под влиянием социальной и материальной среды, новой деятельности составляют главный результат руководства и критерий его эффективности.

Ядром управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для разных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования различны. Главное – должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Такой подход приведёт к успеху.

  1. Седьмой этаппретворение решения в жизнь.
  2. Восьмой этапоценка результатов деятельности.
  3. Девятый этап – принятие решения о продолжении или прекращении деятельности.
  4. Десятый этап – обобщение полученного опыта.
  5. Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками – важные условия профилактики конфликта в коллективе.
  6. Обобщение опыта
  7. (принятие решения о прекращении или продолжении выполнения)
  8. é
  9. Результаты деятельности
  10. (оценка результатов деятельности)
  11. é
  12. Деятельность по выполнению решения
  13. é
  14. Решение технологическое Как делать?
  15. é
  16. Решение содержательное Что делать?
  17. é
  18. Модель целей Что хотим?
  19. é
  20. Прогностическая модель Что будет?
  21. é
  22. Объяснительная модель Почему так?
  23. é
  24. Описательная модель Что делать?

Источник: https://megaobuchalka.ru/2/27505.html

Оптимальное управленческое решение как условие предупреждения и разрешения конфликтов

Одной из важнейших сторон характеризующих качество процесса управления коллективом есть решения принимаемые руководителем и их обоснованность.

Очень часто причиной возникновения конфликтов является пренебрежение со стороны руководителя интересами подчинённых – исполнителей какого-нибудь определённого управленческого решения, и их мнением, а также необоснованность принимаемых ими решений.

Этапы подготовки и принятия управленческого решения

Перед принятием решения в отношении порядка выполняемых действий при возникновении определённой ситуации необходимо предварительно проделать определённую подготовительную работу.

Общепринятым является тот факт, что для осуществления качественного управления необходимо обладать полной информацией в отношении текущего состояния управляемого объекта. По сути это первый этап подготовки к вынесению управленческого решения.

Как правило, он содержит разработанную информационную модель актуального состояния управляемого объекта.

Обычно на первых этапах при подготовке решения менеджер сталкивается со следующими типичными трудностями:

  • По многим причинам принимающие решение лица зачастую искажённо представляют состояние объекта управления, из-за приукрашивания действительного положения дел, в некоторых случаях весьма существенного. Главный смысл заключается в объективности информации, характеризующей как позитивные, так и негативные факторы, относящиеся к состоянию объекта, а не только в количестве подробной информации в его отношении.
  • Принятию эффективных решений управления объектом способствует выявление тенденций его развития, действующих вплоть до момента его рассмотрения. Не выяснив основных тенденций развития объекта, который управляется, невозможно досконально оценить его нынешнее положение. В реальной жизни их выявлением руководители нередко пренебрегают. Как правило, причинами этого бывает поверхностность их познаний в отношении ими же управляемого объекта.

Определить существующие тенденции развития определённого явления также трудно и в ситуации, когда имеется всего лишь общее поверхностное представление о нём. Однако в случае отсутствия информации о таких тенденциях принимаемое решение качественно теряет даже при условии добросовестно выполненной остальной подготовительной работы.

Качество принимаемых управленческих решений отличается, и может зависеть от точности исполнения воздействий оказываемых на систему сил оказывающих влияние на развитие объекта, который управляется.

В случае принятия решения исключительно на базе модели поверхностно описывающей объект управления, его исполнение чаще всего влечёт за собой воздействия бессистемного характера, оказываемые на управляемый объект в целом. Получаемые результаты такого управления трудно предсказать и чаще всего они могут быть негативными.

Если решение в целом обосновано, однако качество такого обоснования невысоко, воздействие подобного управления сравнимо с действием на организм больного антибиотиков: лекарство воздействует на весь организм, а не избирательно на страдающий от болезни орган.

Изначально проявляющимся признаком управления, игнорирующим силами, влияющими на развитие управляемого объекта, или управления поверхностного является интенсивная работа организации и получение в конечном итоге несущественных результатов.

До принятия решения связанного с управлением особенно важно спрогнозировать дальнейшее развитие управляемого объекта, что является, по сути, третьим этапом его обоснования. Получив представление о возможных вариантах будущего развития объекта управления, и сделав их оценку, тем самым разрабатывается прогностическая модель.

Управленцу необходимо со всей ясностью представлять желаемые цели и состояние, к которым должен прийти объект под их руководством. Этот четвёртый подготовительный этап принятия решения называется этапом построения целевой модели, позволяющей дать ответ на вопрос об имеющихся пожеланиях и устремлениях.

Однако определить существующие желания на первый взгляд не сложно в отношении наиболее простых объектов управления.

В ходе определения целей оказывается полезным распределение целей по трём уровням:

  • тактические (ближайшие цели);
  • оперативные (цели промежуточные);
  • стратегические (конечные цели).

Недостаточная проработка целей управления является достаточно характерной ошибкой, сопровождающей их определение. Либо цель достаточно абстрактно формулируется или другими словами нет чётких критериев, по которым она будет достигаться, либо устанавливается перспективная цель без постановки ближайших задач, и наоборот.

Перечисленные подготовительные этапы разработки и принятия решения по управлению объектом складываются в систему элементов связанных между собой.

Важнейшими условиями профилактики возникновения между людьми конфликтов, а также поддержания внутри коллектива благоприятного климата в социально-психологическом аспекте являются компетентное управление коллективом и сотрудниками и обоснованные управленческие решения. Грамотно осуществляемое руководство, компетентность при оценке итогов деятельности со стороны начальников и подчинённых способно предотвратить значительную часть возникающих между ними конфликтов.

Стратегия управления конфликтом

  • Специалистам на сегодняшний день уже выработано большое количество разнообразных рекомендаций, касающихся различных сторон человеческого поведения в конфликтной ситуации, определения конкретных стратегий и средств их разрешения и управления ими.
  • Особо важно анализировать не только действия, осуществляемые конфликтующими сторонами, а и действия руководителя способного исполнить роль посредника.
  • Общепринятыми факторами, оказывающими влияние на разрешение конфликта в конструктивном русле, являются:
  • адекватное восприятие конфликтной ситуации;
  • открытость общения и его эффективность;
  • создание атмосферы доверия и взаимного сотрудничества;
  • выяснения существа конфликта.

Управление конфликтами базируется на поэтапной стратегии поведения, состоящей из следующих шагов:

  • Выявление существующей ключевой проблемы.
  • Выяснение вторичной причины породившей конфликт.
  • Определение полного перечня путей разрешения возникшего конфликта.
  • Принятие совместного решения в отношении выхода из конфликтной ситуации.
  • Выполнение намеченных совместных мероприятий по разрешению конфликта.
  • Изучение степени эффективности предпринимаемых усилий для разрешения конфликтной ситуации.

Таким образом, управление конфликтом предусматривает целенаправленное устранение причин породивших конфликт.

Методы управления конфликтами

Методы внутриличностные, заключающиеся в способности и умении рационально организовать личное поведение, преподносить свою точку зрения не вызывая ответной реакции.

Зачастую применяется метод, при котором то или иное отношение к определённому предмету передаётся другому лицу без каких-либо требований или обвинений, причём так, чтобы оппонент изменил своё отношение («Я – высказывание»).

Методы структурные, заключающиеся в воздействии на участников возникшего из-за неверного распределения прав, функций и ответственности, неправильной организации труда, плохой системы мотивации и несправедливого стимулирования сотрудников и т.п., конфликта в организации. К таким методам относятся:

  • чёткое формулирование предъявляемых конкретному работнику требований;
  • использование механизмов координации (строгое соблюдение принципа единоначалия);
  • формирование и определение общих целей;
  • создание системы поощрений.

Методы межличностные:

  • метод сотрудничества, подразумевающий поиск совместных вариантов решений, удовлетворяющих интересы всех сторон;
  • метод соперничества (конкуренции), предполагающий открытую борьбу за свои интересы, получение выгодной для себя позиции наносящую ущерб оппоненту при необходимости принятия мгновенного или оперативного рения для получения достаточно важного результата;
  • метод уклонения, заключающийся в стремлении покинуть конфликтную ситуацию не разрешая её, не уступая и не настаивая на своём. Подобный метод применим в случае высокой напряжённости, недостаточной важности исхода, ограниченности власти для разрешения проблем, необходимости выиграть время и опасности принятия немедленного решения;
  • метод поиска компромисса, состоящий в урегулировании возникшей проблемы по средствам взаимных уступок при обладании сторонами равной властью, потребности принятия быстрого решения, возможности получения кратковременной выгоды, стремлении сохранить отношения;
  • метод приспособления, предполагающий сглаживание имеющихся противоречий в ущерб собственным интересам в случае безразличия к результату и его важности для другой стороны, потребности сохранения добрых отношений и мира, недостатка власти и шансов для победы.

Метод проведения переговоров.

Метод ответных агрессивных действий, используемый в крайних случаях при исчерпании возможностей вышеописанных методов. Нередко разрешение конфликтной ситуации с позиции силы остаётся единственным способом разрешить конфликт.

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/upravlencheskoe-reshenie-kak-uslovie-preduprezhdeniya-konfliktov/

Ссылка на основную публикацию