Определение готовности к изменениям — справочник студента

Общеизвестно, что люди не любят перемен и относятся к ним крайне настороженно. Однако помимо психологической готовности персонала к изменениям, которая обсуждается достаточно широко, есть еще вопрос профессиональной готовности. Рыночная среда на наших глазах становится все более и более динамичной, и даже в самых консервативных отраслях постоянные изменения профессионального ландшафта сегодня — уже скорее правило, чем исключение.

Иногда на вполне обозримых промежутках времени профессии настолько меняют свое содержание, что прежнего в них остается разве что название, а уж серьезная регулярная “переналадка” во многих профессиях де-факто стала нормой. В этих условиях современному менеджеру чрезвычайно важно иметь в своем арсенале инструменты, которые позволяют оценить готовность персонала компании к изменениям и повлиять на эту готовность.

Вопрос о надежности и действенности таких инструментов встает особенно остро тогда, когда компании предстоят глубокие, радикальные, стратегические перемены, — ведь в этой ситуации и цена ошибки возрастает драматически.

Мне довелось сопровождать процесс изменений в крупной российской производственной компании именно в такой ситуации радикального разворота, наглядно показывающей, чего стоят те или иные инструменты.

Подход, который применила наша команда, показал себя результативным и достаточно универсальным, чтобы рассказать о нем широкой аудитории.

На тающей льдине

Компания, обратившаяся к нам с запросом, на протяжении долгого времени работала на дефицитном рынке, где спрос многократно превосходил предложение, а конкурентами были относительно небольшие игроки. Поэтому маркетологи компании занимались не системным продвижением своей продукции, а работой по поддержанию имиджа, ограничиваясь, по большому счету, участием в тематических выставках.

• Однако настало время глобальных изменений: три года назад компания запланировала запуск нового крупного производственного актива, ориентированного на выпуск сырья, которое закупается другими производственными компаниями для изготовления конечного продукта.
• Маркетологам предстояло действовать в условиях жесткой конкуренции, продвигая свой товар на ином, более высоком уровне, а продавцам — научиться принципиально иначе работать с клиентами: глубоко анализировать текущие потребности, формировать новые, предлагать продукцию с учетом нюансов производственной цепочки покупателя, выстраивать долгосрочные отношения и развивать их, управлять клиентским опытом и рисками, выходить на новые каналы продаж.
• Среди вопросов, которые вызывали у менеджмента компании беспокойство, был и такой: насколько текущая команда продавцов и маркетологов готова работать по-другому, сумеет ли она занять более активную позицию?

“Свет мой, матрица, скажи…”

Наша команда предложила оценить наличие у сотрудников двух критических составляющих: компетенций, ключевых для работы в новых условиях, и потенциала — способности перестраиваться и быстро осваивать новую информацию.

Компетенции — это критерии и требования к профессиональным навыкам людей, позволяющим достигать результата, причем достижение результата здесь — определяющий момент.

Для разработки таких требований мы провели интервью с менеджментом, выявили конкретные навыки, необходимые в работе с учетом новых вызовов, а потом провели исследование и статистически проанализировали полученные данные, чтобы выявить взаимосвязь между навыками и результативностью.

Оценка сотрудников по этим двум показателям позволяет составить классическую матрицу из девяти квадратов (nine grid box), широко используемую при отборе в кадровый резерв:

Однако принципы использования этой матрицы будут другими.

Нашими “звездами” станут люди, которые попали в зеленую зону: именно с ними нужно активно работать, чтобы сделать их проводниками изменений, — развивать, обучать, активнее интегрировать в систему и реализовывать через них изменения.

На сотрудников, которые обладают средним или высоким уровнем компетенций, но низким потенциалом, вряд ли стоит делать серьезную ставку: чаще всего это будут достаточно опытные, но уже перегоревшие люди. Обычно это сотрудники в возрасте, эксперты, незаинтересованные в развитии карьеры, но обладающие глубокими знаниями. Инвестиции в их развитие окажутся по большей части неоправданными.

В противоположность им люди со средним или высоким потенциалом, но низким уровнем компетенций — это молодые специалисты с горящими глазами, которые недавно закончили обучение в вузах, но еще не успели зарекомендовать себя в качестве состоявшихся профессионалов. Как показывает практика, высокий потенциал зачастую важнее наличия развитых компетенций, поэтому на обучение и развитие этой группы однозначно стоит тратить силы и ресурсы. В перспективе они могут прийти на смену нашей “зеленой зоне”.

Средний квадрат — это люди со средним потенциалом и средними компетенциями. Здесь находится основная масса сотрудников — наша “золотая середина”.

Те, кто попал в красную зону квадрата, обладают низким потенциалом и слабо развитыми компетенциями. Стоит ли от них чего-то ожидать? Вряд ли.

Важно помнить, что наши критерии оценки должны быть тесно связаны с результатом. Как это проверить? Если это условие выполнено, то в красный квадрат не должны попасть люди с высокой результативностью.

(Следует отметить, что эффективность сотрудников — это в целом отличный способ проверить, не сбились ли мы с пути при разработке компетенций). Мы располагали достаточно глубокой историей каждого сотрудника, из которой было видно, что он собой представляет.

У тех, чья результативность оценивалась как низкая, достоверно обнаруживался низкий потенциал и уровень развития компетенций согласно нашей матрице.

Наша команда предоставила данные о людях руководству компании. Эти данные послужили отправной точкой для работы внутренних кадровых комитетов, принимавших решения о том, с кем из сотрудников компания расстается, а кого будет развивать и продвигать по карьерной лестнице.

До запуска нового актива у компании было три года — за этот период предстояло существенно подтянуть людей подходящих и отсеять неподходящих. В среднем считается, что за год можно развить у себя две компетенции — так выглядит реалистичный подход. Разумеется, чем глубже мы хотим развивать компетенции, тем больше времени на это потребуется.

Алгебра готовности в действии

Мы подготовили для руководства компании наше видение процесса развития, в котором была представлена разработанная модель компетенций, результаты оценки и рекомендации по развитию каждой из компетенций.

Среди предложенных форматов развития компетенций были и тренинги, и семинары, и обучение в профильных учебных заведениях, и участие в других внутренних проектах, и обратная связь от руководителя и коллег.

В этом году ожидается запуск актива, и сформированная команда сотрудников уже подготовлена и обучена с учетом новых требований. Это позволяет нам уверенно говорить, что проект прошел успешно, и подытожить свой опыт.

Наш первоначальный план работы выглядел следующим образом:

1. Разработать перспективную модель компетенций, которая преимущественно включала бы в себя профессиональные компетенции.
2. Определить наиболее подходящие инструменты оценки и разработать их.
3. Провести комплексную оценку при помощи разработанных инструментов.
4. Подготовить выводы и рекомендации.

1. В процессе работы этот план расширился и претерпел некоторые изменения.
2. Во-первых, мы выяснили, какие качества продавцов и маркетологов позволяют быть успешным сейчас, и после продолжительного диалога с топ-менеджментом добавили навыки, которые потребуются для работы в новых условиях.
3. Во-вторых, поняли, что для повышения точности оценки стоит использовать несколько инструментов — тесты для измерения уровня знаний продуктов и рынков, ассесмент-центр для оценки необходимых навыков и еще один тест для измерения потенциала.
4. Стоит отметить, что параллельно было принято решение в дальнейшем проводить регулярную оценку сотрудников при помощи специальных чек-листов, а также учитывать новые требования при приеме людей в компанию, поэтому мы дополнительно подготовили руководство для проведения интервью по профессиональным компетенциям.

Реализация третьего шага потребовала организации специального обучения: необходимо было подготовить руководителей, с тем чтобы они правильно понимали свою роль в ассесмент-центрах в качестве функциональных экспертов.

Мы научили их пользоваться чек-листами для регулярной оценки, объяснили, как пользоваться руководством для проведения интервью, и откалибровали представление руководителей об уровне развития оцениваемых компетенций.

Наконец, по итогам оценки мы совместно с заказчиком смогли определить, кто из людей попал в “красную зону” (это было примерно 25–30% сотрудников), кого и чему стоит обучать, а на кого можно положиться уже сейчас.

Важным фактором успеха проекта стал дальновидный подход к подготовке персонала — намерение решать вызовы заблаговременно (в этом проекте — за три года), а не “по мере поступления”, — а также вовлеченность топ-команды.

Фактор вовлеченности обязательно следует иметь в виду, планируя любые серьезные преобразования: если менеджмент компании слабо включен в процесс подготовки к изменениям, то даже щедрое выделение ресурсов не поможет спасти внедрение серьезных стратегических инициатив от провала. Ведь бизнес, в конечном итоге, делают люди.

С. Кузнецов

Источник: материалы сайта e-xecutive.ru

Источник: https://blog.iteam.ru/kak-otsenit-gotovnost-lyudej-k-strategicheskim-izmeneniyam/

Определение готовности к изменениям

Прежде, чем рассматривать определение готовности к изменениям необходимо отметить, что любая программа запланированных изменений потребует основательной оценки готовности предприятия и его сотрудников к изменениям.

Существует 2 важных аспекта готовности персонала к изменениям: их удовлетворение текущим состоянием дел в компании, воспринимаемый личный риск в результате проведения изменений. На рисунке можно увидеть возможную комбинацию этих аспектов.

Определение готовности к изменениям характеризуется тем, что когда персонал недоволен существующей ситуацией и чувствует, что ничем не рискует от будущих изменений, его готовность к ним будет достаточно высока. Напротив, когда персонал доволен ситуацией и опасается изменений, уровень готовности к ним может значительно уменьшиться.

Определение готовности к изменениям характеризуется еще одним аспектом, который влияет на готовность персонала к изменениям, — это его ожидания по отношению к мерам, посредством которых будут проводиться изменения.

Фактор ожидания играет важную роль в процессе восприятия и поведении сотрудников.

Если они не ждут ничего существенного от изменений, вне зависимости от потраченного ими времени и усилий, то прежняя уверенность может превратиться в иллюзию.

Худшей является ситуация, при которой сотрудники ждут от изменений невозможного, лучшей будет ситуация, когда ожидания по отношению к изменениям будут положительными и реалистичными.

Определение готовности к изменениям также характеризуется различными видами сопротивления изменениям, представляющими собой еще один важный аспект готовности сотрудников к соответствующим изменениям. Все сомнения руководству необходимо подвергнуть тщательной диагностике и соответственной оценке.

Подходы к изменениям

Определение готовности к изменениям требует сильных личных обязательств и вклада, включая значительные организационные ресурсы. При отсутствии данных элементов компании необходимо начать поиск других подходов к проведению изменений.

Для достижения успеха и конкурентоспособности, компании нужно определение готовности к изменениям, развитие, формирование нового организационного устройства, которое будет соответствовать происходящим изменениям внешней среды.

Организационные изменения могут сопровождаться переломом привычных ценностей, разделяемых сотрудниками, а также шаблонов и норм, включая традиционные способы принятия решения. Часто это является препятствием в процессе адаптации компании к темпу и направлениям преобразований.

Процесс организационного развития

Определение готовности к изменениям связано с процессом организационного развития, включающего несколько этапов:

1. Выявить потребности для изменений,
2. Диагностировать проблему,
3. Исследовать функциональные организационные зоны и факторы окружающей среды,
4. Осуществить планирование деятельности и сформировать готовность к изменениям,
5. Реализовать изменения,
6. Осуществить переход к новому состоянию,
7. Оценить новое состояние,
8. Закрепить и осуществить контроль.

Прежде, чем проводить определение готовности к изменениям, необходима оценка их значимости и необходимости. Важно учитывать этап жизненного цикла, в котором находится компания, для чего определяют показатель эффективности ее функционирования, оценивают его динамика в течение прошлого периода.

С помощью диагностики устанавливают и изучают факторы, признаки, которые описывают состояние объектов для того, что бы определить возможные отклонения, причины их возникновения и предотвращение основных нарушений его нормального функционирования.

Определение готовности к изменениям является самым важным этапом их реализации, поскольку именно на этом этапе появляется возможность компании претворить в жизнь ранее намеченные мероприятия в области трансформации структуры управленческой системы.

Примеры решения задач

Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/opredelenie-gotovnosti-k-izmeneniyam/

Модель формирования готовности студентов вуза к организационно-управленческой деятельности

Сиднева И. Е. Модель формирования готовности студентов вуза к организационно-управленческой деятельности [Текст] // Актуальные задачи педагогики: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — URL https://moluch.ru/conf/ped/archive/67/3362/ (дата обращения: 22.03.2020).

Как известно, к числу ведущих методов познания и преобразования социальных и профессиональных объектов относят моделирование. Рассмотрим содержание понятия модели и сущность моделирования, их определения в психолого-педагогической литературе.

Слово «модель» в переводе с французского означает «образец». «Модель — это наглядное пособие или схема, представляющая собой изображение предмета, процесса или явления при некоторой схематизации и условности изобразительных средств» [5, с.325].

В широком смысле модель — это описание, которое отражает реальность до уровня абстракции.

Педагогическая модель — это модель педагогической деятельности, в которой представлен замысел ожидаемого результата, определен его смысл, дана характеристика средств и условий, необходимых для реализации ожидаемого результата, указаны субъекты деятельности [4, с. 89].

Данное определение мы приняли за основу при разработке модели формирования готовности студентов вуза к организационно-управленческой деятельности. В свою очередь, процесс моделирования выступает как метод исследования объектов познания на их моделях.

При построении модели формирования готовности к организационно-управленческой деятельности мы опирались на системный и структурный подходы, которые позволили рассматривать элементы и части в единстве, во взаимодействии ее компонентов и структурных составляющих.

• Основной категорией формирования готовности к организационно-управленческой деятельности в модели выступает понятие целостности как основное свойство системы, заключающееся в относительной независимости ее частей и в то же время взаимосвязанности их функций между собой.
• Системно-структурный подход, с помощью которого мы структурировали содержание модели, позволяет нам показать целостную совокупность взаимосвязанных компонентов и их функций, между которыми существуют системообразующие связи, определяющие их взаимообусловленность [1,3].
• В качестве структурных элементов модели выступают следующие характеристики: цель, задачи, принципы, этапы, формы организации, методы и средства, обеспечивающие формирование компонентов готовности студентов к организационно-управленческой деятельности, система критериев и показателей как интегративный оценочный комплекс, результат как сформированный уровень готовности к организационно-управленческой деятельности.

Взяв за основу трехкомпонентную структуру готовности, мы, в свою очередь, к структурным элементам описываемой модели отнесли такие компоненты готовности к организационно-управленческой деятельности, как: психологический, содержательный, практический. Опираясь на выбранные научные подходы, в макроструктуре готовности к организационно-управленческой деятельности мы выделили два функциональных компонента: социальный и профессиональный.

Выделенные компоненты готовности к организационно-управленческой деятельности универсальны и могут быть отнесены и к другим видам деятельности. Основные характеристики и связи субординации и координации в структуре модели определяют два вектора: вертикальный — формирующий и горизонтальный — согласующий (рис.).

В данной модели раскрываются целевой, процессуальный, содержательный и субъектный компоненты формирования готовности студентов вуза к организационно-управленческой деятельности, а также комплекс педагогических условий, способствующих эффективному формированию данной готовности. Субъектами деятельности являются педагоги вуза и студенты.

В частности, показана взаимосвязь между структурными элементами, к которым мы относим: анализ ситуации и постановку цели, планирование, организацию, контролирование. Кроме того, в модели раскрываются педагогические условия формирования готовности студентов к организационно-управленческой деятельности.

Итак, первым структурным элементом модели является цель, определяемая как формирование готовности студентов вуза к организационно-управленческой деятельности, обуславливающей успешное решение организационно-управленческих профессиональных задач в процессе профессиональной деятельности.

Следует учитывать, что цель формирования готовности студентов вуза к организационно-управленческой деятельности, содержание высшего профессионального образования обусловлены в современных условиях требованиями государства и работодателей, так как готовность к организационно-управленческой деятельности проявляется и функционирует в процессе практической (профессиональной) организационно-управленческой деятельности.

В качестве задач формирования готовности к организационно-управленческой деятельности в учебном процессе вуза нами рассматриваются:

• формирование у студентов психологического компонента готовности к организационно-управленческой деятельности;

1. 
2. Рис. Модель формирования готовности студентов к ОУД

• формирование у студентов содержательного компонента готовности к организационно-управленческой деятельности;
• формирование у студентов практического компонента готовности к организационно-управленческой деятельности.

• Решение выделенных задач определяется основными принципами, на которых основывается стратегия формирования готовности студентов к организационно-управленческой деятельности: социальной обусловленности целей и содержания высшего образования (соответствия результатов подготовки специалистов требованиям, предъявляемым конкретной сферой их профессиональной деятельности, и обеспечения их конкурентоспособности); компетентностной ориентированности содержания высшего образования; субъектности интегративного взаимодействия.
• Принцип социальной обусловленности целей и содержания высшего образования отражает взаимосвязь процессов социализации и профессионализации личности студента.
• Высшее образование как социальное явление, ориентированное на запросы личности студента, выполняет важнейшие функции социализации и профессионализации специалиста, выступает как средство его личностного и профессионального самоопределения.
• Принцип компетентностной ориентированности содержания образования означает исходные положения, определяющие основы эффективности конструирования содержания рабочих программ по учебным дисциплинам в контексте компетентностного подхода.

Принцип субъектности взаимодействия студентов и педагога рассматривает студента как носителя активности в учебном процессе, выражающейся в осознанности и избирательности, в готовности выбирать цель, в стремлении к самореализации в учебной и будущей профессиональной деятельности. Данный принцип предполагает разработку комплекса форм педагогического взаимодействия студентов и педагога, которые обеспечивают достижение цели учебного занятия, решения комплексных дидактических задач.

Готовности к организационно-управленческой деятельности невозможно научить в буквальном смысле слова, так как специфика компетентностного обучения состоит в том, что усваивается не «готовое знание, кем-то предложенное, а прослеживаются условия происхождения данного знания» [2].

Принцип коллективности и индивидуальности форм педагогического взаимодействия предполагает использование возможных их сочетаний для создания условий деятельности студентов по усвоению содержания высшего образования в коллективе, в малой группе, в процессе индивидуальной и коллективной деятельности.

Формы организации учебной деятельности в этом случае могут быть фронтальные, индивидуальные, групповые. Как показало наше исследование, фронтальная форма взаимодействия применима, главным образом, на стадии постановки учебно-познавательных задач на вводном и заключительном этапе учебных занятий.

Более эффективна групповая форма работы, которая используется при формировании ориентировочных основ готовности к организационно-управленческой деятельности, как на алгоритмическом, так и на продуктивном уровне деятельности учения. Индивидуальная форма позволяет успешно формировать самостоятельную деятельность, обеспечивает индивидуальную траекторию обучения.

Исходя из гуманистической личностно-ориентированной направленности образования, наиболее эффективной, с нашей точки зрения, моделью таких отношений выступает диалоговое общение.

В завершении рассмотрения изложенных принципов, подчеркнем, что достижение поставленных целей и задач возможно при их комплексном применении.

Формирование у студентов компонентов целостной готовности к организационно-управленческой деятельности проводится поэтапно, на основе установленных в модели задач. На этих этапах происходит целенаправленное формирование психологического, содержательного и практического компонентов готовности к организационно-управленческой деятельности.

Первый этап направлен на формирование мотивации студентов к организационно-управленческой деятельности путем становления интересов, склонностей, в ходе освоения социальных и профессиональных ценностей, ценностных ориентаций в процессе обучения.

Результатом первого этапа являются: направленность на выбранную профессию; сформированность ценностно-мотивационного компонента готовности к организационно-управленческой деятельности, осознанной мотивации к организационно-управленческой деятельности и самореализации в социально-экономических условиях будущей профессиональной деятельности; позитивное отношение к значимым аспектам будущей организационно-управленческой деятельности и межличностного общения в профессии.

Второй этап формирования готовности к организационно-управленческой деятельности направлен на овладение системой функциональных знаний, осознанных умений, навыков и действий, в том числе приемами взаимодействия и общения в процессе обучения в ходе решения учебно-профессиональных задач. Результатом второго этапа является сформированность содержательного компонента целостной готовности студентов к организационно-управленческой деятельности.

На третьем этапе решаются задачи совершенствования организационно-управленческой деятельности будущего специалиста, готовности его к вариативному решению задач социального взаимодействия в организационно-управленческой деятельности; достижение высокого уровня деятельностного компонента готовности к организационно-управленческой деятельности через апробирование себя как субъекта данной деятельности в процессе обучения. Результатом третьего этапа является готовность студентов к самореализации в организационно-управленческой деятельности, решению управленческих задач, связанных с оценкой и коррекцией своей деятельности в привычных ситуациях при изменении ее с учетом влияния различных факторов, выявлению проблем и нахождению путей их решения, умению строить взаимоотношения в профессиональных группах.

Практическое воплощение модели формирования готовности студентов вуза к организационно-управленческой деятельности предполагает специальную организацию процесса обучения, который обеспечил бы формирование компонентов готовности к организационно-управленческой деятельности.

Формированию готовности студентов вуза к организационно-управленческой деятельности будет способствовать реализация комплекса педагогических условий, являющийся следующим элементом модели:

1. формирование положительной мотивации студентов к организационно-управленческой деятельности;

2. использование профессиональной подготовки студентов в формировании системы знаний об организационно-управленческой деятельности;

3. Формирование у студентов в процессе их профессиональной подготовки практических умений и навыков в области организационно-управленческой деятельности;

4. Включение студентов в рефлексивно-оценочную деятельность в процессе формирования их знаний и практических умений в области организационно-управленческой деятельности.

Поскольку выделенные нами условия направлены на решение единой цели и в своей совокупности логически взаимосвязаны, это дает на основание судить о том, что они представляют собой комплекс.

Неотъемлемой частью модели выступает система критериев и показателей сформированности компонентов готовности студентов к организационно-управленческой деятельности.

К критериям сформированности готовности к организационно-управленческой деятельности мы отнесли: мотивационно-личностную направленность на организационно-управленческую деятельность, когнитивную направленность на организационно-управленческую деятельность и деятельностную направленность на организационно-управленческую деятельность.

Когнитивная направленность на организационно-управленческую деятельность включает в себя объем теоретических знаний и организационно-управленческих способностей.

Деятельностная направленность на организационно-управленческую деятельность включает в себя уровень сформированности практических умений и навыков, умение адекватно ситуации применять способы воздействия, устанавливать контакт с людьми, овладение рефлексивными навыками.

Таким образом, мотивационно-личностная направленность на организационно-управленческую деятельность, когнитивная и деятельностная являются критериями готовности студентов к организационно-управленческой деятельности. Если все компоненты у студентов сформированы, то можно сделать вывод о том, что сформирована целостная готовность к организационно-управленческой деятельности.

Проблему формирования готовности студентов вуза к организационно-управленческой деятельности в современных условиях мы относим к одной из важнейших задач высшего образования.

Изменения в социальной и общественной жизни определяют в качестве главной ценности свободного и ответственного человека, умеющего совершать сознательный выбор, принимать решения и нести за них ответственность, эффективно взаимодействовать с другими людьми, осуществлять руководство коллективом.

Подводя итог вышесказанному, подчеркнем, что на основе теории выявленной проблемы, ее особенностей, анализа изученной психолого-педагогической литературы и ранее проведенных диссертационных исследований нами были обоснованы теоретические подходы и предложена модель формирования готовности студентов вуза к организационно-управленческой деятельности, что дает возможность организовать и провести опытно-экспериментальную работу по заявленной проблеме в процессе обучения в вузе.

Литература:

1. Блауберг И. В. Становление и сущность системного подхода/ И. В. Блауберг, Э. Г. Юдин. — М.: Наука, 1973. — 191 с.

2. Болотов В. А. Компетентностная модель: от науки к образовательной программе/ В. А. Болотов, В. В. Сериков// Перемены. — 2004.– № 2.– С. 130–139.

3. Зимняя И. А. Компетентностный подход. Каково его место в системе современных подходов и проблем образования?/ И. А. Зимняя// Высшее образование сегодня.– 2005.– № 11.– С. 20–26.

4. Михеев В. И. Методы измерения в педагогических исследованиях/ В. И. Михеев, А. Ю. Потапова.– М.: Издательский центр АПО, 2002.– 48 с.

5. Словарь иностранных слов.– 15-е изд., испр.– М.: Рус.яз., 1998.– 607 с.

Источник: https://moluch.ru/conf/ped/archive/67/3362/

Руководство для достижения готовности к переменам

То, как мы относимся к переменам, во многом объясняет, почему некоторые из нас преуспевают, а некоторые терпят поражение при соприкосновении с большими изменениями.

Читайте также:  Методы эмпирического психолого-педагогического исследования - справочник студента

Те, кто воспринимает изменение как нечто, что может случиться, а может и не случиться, оказываются особенно уязвимыми.

Те же, кто относится к переменам как к непрерывному процессу, сталкиваются с минимумом проблем при их восприятии.

Достижение готовности к изменению — дело непростое, многие люди не знают, что для этого надо.

Taтьянa Оттовна Coлoмaнидинa, доктор экономических наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г. В. Плexaнoвa.

Те, кто воспринимает изменение как нечто, что может случиться, а может и не случиться, оказываются особенно уязвимыми.

Те же, кто относится к переменам как к непрерывному процессу, сталкиваются с минимумом проблем при их восприятии.

• Человек, медленно приспосабливающийся к переменам, происходящим вокруг него, обычно отличается
• нетерпимостью к состоянию неопределенности и воспринимает жизнь в черно-белом цвете. Если такой человек становится менеджером, он воспринимает реорганизацию или внедрение новой технологии не как непрерывный процесс, требующий постоянного внимания — он рассматривает перемену как
• нечто имеющее начало и конец: «Реорганизация завершена, так как руководящие работники пришли к соглашению»; «Новое оборудование было доставлено вчера; мы готовы на нем работать».
• Люди, правильно и гибко воспринимающие изменения, понимают, что
• изменение — это процесс, растянутый во времени.

Модель, впервые разработанная социальным психологом К. Левиным в 1958 г., разделяет

1. процесс перемен на три стадии:
2. настоящее (начальное) состояние,
3. состояние перехода (трансформации) и
4. желаемое (конечное) состояние.
5. Настоящее состояние — это status quo — устойчивое состояние равновесия, неизменное до тех пор, пока некая сила не разрушит его.
6. Состояние перехода — это фаза, в которой происходит отклонение от status quo. В течение этого периода мы вырабатываем новые точки зрения, образцы поведения, которые приводят нас к

желаемому (конечному) состоянию. Чтобы достичь конечного состояния, мы должны пройти через период неопределенности, дискомфорта переходного состояния.

Жизнеспособность важной перемены возможна, если

«дискомфорт» начального состояния превышает цену переходного состояния. Велика цена потерять дом и имущество при наводнении, но если сравнить ее с ценой жизни, то становится очевидно, что она не так уж велика, чтобы не решиться оставить дом и переехать в безопасное место.

Аналогичным образом можно рассматривать процесс перехода на новую работу: старая работа спокойна, безопасна, привычна, но на новом месте зарплата в два раза больше; и боль от упущенной возможности может быть слишком велика, если не воспользоваться шансом и не решиться на изменения.

Никому не нравится находиться в «подвешенном» состоянии, ведь переход от одного устойчивого состояния к другому характеризуется нестабильностью, конфликтами, стрессами: начальное состояние равновесия уже нарушено, а новое, конечное состояние еще не достигнуто.

Именно из-за

неопределенности и хаотичности переходной фазы люди часто пытаются вернуть себе чувство равновесия путем возвращения в начальное состояние. Многие проекты реорганизации не завершены из-за того, что люди, вовлеченные в эти проекты, не смогли выдержать чувства неопределенности и недостаток контроля, характерные для переходной фазы.

Однако, несмотря на порой пугающий дискомфорт неопределенности, существуют обстоятельства, при которых человек или сообщество людей готовы ринуться в неизведанное.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Характерные черты лидера в менеджменте

Нельзя недооценивать страх человека перед потерей контроля над ситуацией. Человек иногда предпочитает

сохранить прежнюю ситуацию, даже зная, что она не идет ему на пользу, чем столкнуться с неизвестностью. Для большинства из нас неизвестное так устрашающе, что мы продолжаем держаться за прошлое до тех пор, пока становится очевидным, что без изменений обойтись невозможно.

Большие перемены требуют слишком больших финансовых и временных

затрат, чтобы относиться к ним легкомысленно.

Менеджеры могут настаивать на необходимости больших перемен (просчитав риски и необходимые средства для достижения цели), только если они уверены, что в противном случае фирма не сможет быть конкурентоспособной или упустит хорошие возможности для развития. Большие перемены можно начинать только при условии, что организация будет готова к неудаче их проведения.

Две

предпосылки больших и успешных организационных перемен:

• «боль» — критическая масса информации, которая оправдывает разрушение status quo;
• «лекарство» — возможные действия, которые помогут решить проблему или извлечь выгоду из возможности, которую предлагает текущая ситуация.

«Боль» создает мотивацию для отхода от существующего положения вещей; «лекарство» переводит мотивацию в желаемом направлении. Любое успешное перемещение из существующего состояния в желаемое предполагает наличие этих двух предпосылок.

При длительных переменах обе предпосылки должны действовать

одновременно. Неудачники инициируют перемены, в которых мотивацию обеспечивает только привлекательное «лекарство». Применение «лекарств», не подкрепленное насущной необходимостью изменения существующего status quo, дает лишь кратковременный эффект.

Успех перемен зависит в равной степени от «болевого» менеджмента и применяемого «лекарства».

Внимание к «болевым» симптомам — это первый шаг к подготовке организационных изменений. Цель «болевого» менеджмента — это мотивация персонала к отходу от существующей ситуации и к развитию решимости для осуществления перемен. Чтобы достичь этого, надо

управлять информацией таким образом, чтобы необходимость изменения существующего status quo становилась очевидной всем.

Подводя итоги, хочется отметить, что успешные менеджеры относятся к переменам как к понятному процессу, разделенному на фазы, результаты которых можно предвидеть и ими управлять.

Они рассматривают перемены как цепь событий и спокойно воспринимают их неопределенность; они планируют движение от изначального состояния через переходную фазу в желаемое состояние и активно руководят этим движением; их планы включают в себя и «болевой» менеджмент, помогающий людям безболезненно пройти переходную фазу.

«Боль», порождаемая процессами перемен, — это уровень дискомфорта, который испытывает человек, когда не может достичь своих целей («текущая боль») или когда предвидит, что не сможет их достичь («ожидаемая боль») исходя из обстоятельств status quo.

Количество «боли», испытываемое при движении от status quo в желаемое состояние, у разных людей разное.

Шесть ключевых принципов:

1. Относитесь к переменам как к разворачивающемуся во времени процессу, а не как к событию, которое может случиться, а может и не случиться.
2. Понимайте, что перемены стоят дорого, что рано или поздно вам придется платить или за то, чтобы получить, или за то, чтобы не получить желаемое.
3. Будьте уверены в том, что сохранение существующего status quo дороже, чем переход в новое, желаемое состояние.
4. Осознайте, что дискомфорт неопределенности есть естественная и неизбежная реакция на перемены.
5. Помните необходимые «лекарства», помогающие преодолеть «боль» переходного периода.
6. Рассматривайте перемены с точки зрения разных участников этого процесса, с учетом их жизненных установок.

Руководство для достижения готовности к переменам

Основа большинства неудач — это

недостаток готовности, выражающийся в отказе руководства от проведения изменения, безразличии подчиненных (основной показатель недостатка готовности).Вы можете производить все необходимые действия, но потерпеть неудачу. Новый метод работы может быть внедрен (или создана видимость внедрения), но результат может сильно отличаться от ожидаемого.

Деловая жизнь постоянно усложняется, организационные перемены требуют от всех своих участников больше, нежели просто подчинения и приспособления. Независимо от своей роли в процессе перемен победитель знает, какой уровень готовности обеспечит успех. Неудачники обычно недооценивают важность достижения готовности или считают, что полной готовности достичь невозможно.

Готовность к достижению определенной цели

очевидна, если вы:

• инвестируете ресурсы (время, силы, деньги и т.д.) для достижения желаемого результата;
• настойчиво идете к цели (даже в условиях стресса) и не отказываетесь от нее на полпути;
• отказываетесь от реализации планов, сулящих кратковременные выгоды и противоречащих общей стратегии достижения главной цели;
• твердо противостоите препятствиям и неудачам, оставаясь верным намеченной цели;
• творчески, находчиво, изобретательно решаете возникающие проблемы, которые в противном случае сделали бы выполнение проекта невозможным.

Принимая во внимание, что готовые к переменам люди будут вкладывать в успех перемен свои энергию, время, настойчивость, интеллект, становится понятным, почему готовность к переменам так важна.

Она является своеобразным «клеем», который обеспечивает живую связь между людьми и целями перемен.

Готовность является также источником энергии, который продвигает людей и организации по пути перемен с наиболее эффективной скоростью — оптимальной скоростью перемен.

Достижение готовности к изменению — дело непростое, многие люди не знают, что для этого надо. Приведем шесть основных советов для достижения готовности, необходимой для успеха организационных перемен:

1. Помните, что люди реагируют на перемены, исходя из своего эмоционального и интеллектуального уровня. Проводя организационные преобразования, люди обычно следуют такой схеме:

• изучают произошедшую или возможную перемену;
• формируют свое отношение к перемене;
• принимают решение о поддержке или о сопротивлении;
• действуют согласно принятому решению.

Разум и эмоции характеризуются разной скоростью.

Наши интеллектуальные возможности по изучению, анализу, формированию своего мнения, принятию решения гораздо выше, чем наши эмоциональные возможности в прохождении этих же последовательных шагов.

Таким образом, участвуя в организационных переменах, мы достигаем интеллектуальной готовности гораздо раньше, чем эмоциональной. Такой разрыв порождает замешательство среди «мишеней» и посылает противоречивые сигналы руководству и исполнителям.

Вы должны учитывать различия между интеллектуальным и эмоциональным циклами готовности, разрабатывая планы реализации изменения;

Как показывает табл. 1, вы будете платить либо за готовность, либо за сопротивление, но вы будете платить.

Таблица 1. Необходимость платежей

Факторы	Платежи за достижение готовности	Платежи за преодоление сопротивления
Цена сопротивления	Платится сразу	Платится позже
Начальные вложения	Высокие	Низкие
Затраты на продолжение реализации изменения	Низкие	Высокие
Первоначальная скорость осуществления	Низкая	Высокая
Конечная скорость принятия изменения	Высокая	Низкая
Что вкладывают «мишени»	Материальное и духовное	Материальное, но не духовное
Мотивация «мишеней»	Успех проекта	Подчинение
Достигаемый уровень готовности	Признание	Утверждение

3. Не думайте, что готовность будет достигнута без разработанного плана действий. Менеджеры часто прилагают массу усилий для принятия правильных решений о том, что именно надо менять, а потом не могут добиться необходимой готовности для выполнения этих решений. Хорошо продуманная стратегия увеличит вероятность того, что «мишени» будут готовы к неминуемым переменам.

Стратегии достижения готовности должны разрабатываться не только для «мишеней». Руководители должны разрабатывать планы, направленные на достижение полной поддержки со стороны своих исполнителей. Исполнители в свою очередь должны повышать уровень поддержки проекта со стороны руководителя, который сам и инициировал проект;

4. Не забывайте, что достижение готовности — это эволюционный процесс. Твердая решимость добиться целей перемен будет достигнута, если вы рассматриваете процесс достижения готовности с точки зрения развивающейся перспективы.

Стадии, ведущие к готовности, вытекают одна из другой. Конечно, руководители могут попробовать перескочить через несколько стадий, просто объявив, что изменение уже утверждено. Многие организации проводят крупные изменения именно так.

Однако силовое подчинение может обеспечить техническую реализацию изменения, но часто руководители не учитывают большие расходы на преодоление задавленного сопротивления. Во многих таких случаях сопротивление вызывается не переменой как таковой, а способом ее проведения, отношением руководства к персоналу.

5. Добивайтесь готовности или готовьтесь к последствиям. Важность проекта перемен для организации и масштаб этого проекта должны определять уровень готовности, необходимый для успеха. Чем значимее проект, чем глубже его последствия, тем большего уровня готовности он требует.

Когда полная готовность недостижима, единственное, что вам остается, — это

готовиться к сопротивлению.

Часто руководители и исполнители решают не тратить средства на достижение готовности «мишеней» к переменам, а потом удивляются неизбежно возникающему сопротивлению. Нельзя стоять по обе стороны забора одновременно. Руководители и исполнители должны или сделать все необходимое для получения поддержки со стороны «мишеней», или вырабатывать меры для преодоления сопротивления;

6. Притормозите, чтобы увеличить скорость. Иногда может показаться, что самый быстрый путь для реализации изменения — это силовое давление. Но такой подход только кажется быстрым, так как он не учитывает долгосрочное скрытое сопротивление.

Существует парадокс: снизив скорость, можно найти время для открытого диалога с «мишенями», для выработки синергичных рабочих взаимоотношений и таким образом создать настоящую готовность для изменения.

Победители отмечают, что такие действия изначально требуют времени, но в дальнейшем процесс обязательно пойдет гораздо быстрее, поскольку скорость восприятия значительно возрастает.

Полностью методы преодоления сопротивления изменениям изучаются во втором модуле курса «Стратегический менеджмент». Феномен сопротивления нововведениям и методы управления им изучаются в курсе «Бизнес-планирование». Оба эти курса вы можете изучить при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себя месте, времени и темпе.

Источник: https://www.elitarium.ru/gotovnost_k_peremenam/

Определение степени готовности персонала организации к проведению стратегических изменений (на примере ООО «НОРД»)

     Цели 
анализируемой организации – 
это повышение конкурентоспособности, завоевание позиций лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей  продукции, реализуемой предприятием, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия.

     Целевой портрет организации представлен 
на рисунке 3. 

     рис. 3. Дерево целей для разработки системы стратегического управления 
     

     Раздел 3 «Характеристика топ-менеджмента организации»

     3.1. Методы управления, используемые на предприятии.

     На 
предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник  создает 
условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

     Направления воздействия, применяемые 
на данном предприятии:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли.  Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.
2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.

     Люди 
– один из важнейших факторов деятельности ООО «НОРД», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в 
достижении организацией желаемой цели.

     Проблема 
найма персонала наиболее актуальна 
для ООО «НОРД». Каким образом 
происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника.

В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки.

Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

     Набор сотрудников ООО «НОРД» на планируемые 
должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и 
кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах.

Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы.

Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам, оператор – в бригадира и т. п.).

Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

     Основной 
проблемой на предприятии при 
наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ООО «НОРД» (именно он, как я уже писала, занимается кадровой политикой) прилагает все 
усилия, чтобы как можно ближе 
ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными.

Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование  и  испытания.

     Социальная 
адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО «НОРД» может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации.

При приеме на работу руководитель  информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния.

Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь.

     Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно.

На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет.

Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

     Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО «НОРД» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе.

Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

     Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда.

Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести.

Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

     Оценка 
трудовой деятельности служит для мотивационных 
целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями.

Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную 
должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме).

     Наниматель 
должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У генерального директора нет специального психологического образования и управление персоналом не является его главной задачей. Поэтому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.    
   

     Раздел 4 «Оценка уровня готовности персонала организации к изменениям»

     4.1 Определение уровня 
компетентности топ-менеджмента 
организации при 
проведении изменений;

           Руководство организации 
на основе бесед, интервью, анкетирования 
и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции 
на изменения будет наблюдаться 
в организации, кто из сотрудников 
организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

     Уменьшению 
сопротивления изменениям принадлежит 
ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил 
сопротивления позволяет вскрыть 
тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения.

Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

     Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его 
осуществлять.

Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует 
демонстрировать высокий уровень 
уверенности в его правоте 
и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения.

     Большое влияние на то, в какой мере руководству 
удается устранять сопротивление 
изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость.

Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.

Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

•      При разрешении конфликтов, которые могут 
  возникать в организации во время 
  проведения изменения, менеджеры могут 
  использовать различные стили руководства. На предриятии ООО «НОРД» используется два стиля
•      • стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
•      • стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.  

           4.2 Определение личной позиции сотрудников организации к изменениям.

     Для анализа степени готовности сотрудников 
нужна первичная информация, которую 
можно получить с помощью различных 
методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

     Была 
разработана анкета (см. приложение № 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне готовности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

• половозрастной, социально-демографический и профессионально — квалификационный состав работников организации;
• их мотивационно-психологические установки;
• политику вознаграждения за труд;
• возможность карьерного роста для работников организации;
• содержание, интенсивность и условия труда;
• долгосрочность отношений работников и работодателя.

     Результаты 
опроса более 60 работников показали, что:

• 81% работников организации – мужчины;
• работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;
• 80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);
• образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.

Источник: https://www.freepapers.ru/68/opredelenie-stepeni-gotovnosti-personala-organizacii/30854.195750.list4.html