Модификация поведения человека в организации — справочник студента

Басенко В. П., Жуков Б. М., Романов А. А.

• Издательство: Академия Естествознания
• Год издания: 2009
• ISBN: 978-5-91327-053-5

В учебном пособии рассматриваются современные аспекты трудо-вых отношений, проблемы человеческого поведения в группах и орга-низациях, рассматриваются различные формы поведения, методы и механизм управления им. В первой части пособия организационное поведение представлено с общенаучных позиций, как система трудо-вых отношений.

Во второй части обобщается материал, связанный с управлением поведения людей в трудовой среде. Учебное пособие от-крывает новые, ранее не известные грани науки. Соответствует госу-дарственному образовательному стандарту.

Предназначено для студентов всех форм обучения по специально-сти 080507 — Менеджмент организации, аспирантов, преподавателей, а также для практических работников.

1.     ПРЕДИСЛОВИЕ
2.     Часть I. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
3.         Глава 1. ОБЩЕНАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

            1.1. Теоретический взгляд на проблемы организационного поведения

            1.2. Основополагающие концепции организационного поведения

            1.3. Поведенческий подход к пониманию организации

            1.4. Организация как тип определенного поведения

            1.5. Модели организационного поведения

        Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ НА ИНДИВИДУАЛЬНОМ УРОВНЕ

            2.1. Понятие личности и ее структура

            2.2. Психологические школы изучения личности

            2.3. Личностные компоненты, определяющие поведение человека в организации

            2.4. Взаимодействие личности с организационным окружением

            2.5. Поведение личности как исполнителя

        Глава 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ НА ГРУППОВОМ УРОВНЕ

            3.1. Понятие групп и динамика их формирования

            3.2. Ситуационные и личные компоненты в групповом поведении

            3.3. Значение роли, норм и статуса в групповом поведении

            3.4. Эффективность групповой деятельности

            3.5. Команда и командообразование

        Глава 4. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ НА УРОВНЕ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА

            4.1. Поведенческий подход к лидерству

            4.2. Подход к руководству с позиций личных качеств

            4.3. Ситуационные подходы к лидерству

        Глава 5. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА

            5.1. Понятие «культура организации»

            5.2. Аналитический подход к организационной культуре

            5.3. Структура организационной культуры

            5.4. Содержание организационной культуры

            5.5. Формирование организационной культуры

        Глава 6. ПОВЕДЕНИЕ В НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

            6.1. Неформальные организации и неформальные лидеры

            6.2. Неформальные группы

        Глава 7. ПОГРАНИЧНЫЕ СИТУАЦИИ В ТРУДОВОМ ПОВЕДЕНИИ

            7.1. Групповые конфликты, их типология

            7.2. Стресс на рабочем месте, его причины и последствия

            7.3. Агрессия на рабочем месте

            7.4. Манипулирование личностью

            7.5. Эмоциональное насилие на работе (моббинг)

    Часть II. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

        Глава 8. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ

            8.1. Основы коммуникаций

            8.2. Нисходящие и восходящие коммуникации

            8.3. Горизонтальные и другие формы коммуникаций

        Глава 9. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ РАБОТНИКОВ

            9.1. Процесс мотивации и его структурные элементы

            9.2. Управление мотивационным процессом

        Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

            10.1. Методы разрешения конфликта

            10.2. Ассертивное поведение и выявление психологических стандартов

        Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В ГРУППАХ

            11.1. Управление групповой динамикой

            11.2. Методы управления неформальной группой

        Глава 12. НАУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНИЮ И АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКОВ

            12.1. Научение поведению и модификация поведения человека в организации

            12.2. Поведенческая адаптация в коллективе

•     ЗАКЛЮЧЕНИЕ
•     Вопросы для самостоятельной подготовки
•     Тесты
•     Тесты для проверки знаний
•     ГЛОССАРИЙ
•     ЧИТАТЕЛЮ НА ЗАМЕТКУ
•     РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

Источник: https://monographies.ru/ru/book/view?id=46

Модификация поведения человека в организации

На поведение человека в организации значительное влияние оказывают как внутренние качества человека, так и внешние факторы, то есть его окружение.

В связи с этим возникает вопрос, какие из этих факторов оказывают решающее влияние на способность человека к трансформации.

С точки зрения экстерналистской позиции одних (бихевиористы) почти все навыки являются приобретаемыми, и, следовательно, решающее воздействие на человека оказывает окружающая среда.

Но если поведение определяется только внутренними факторами, то возможности изменения и роста для каждого индивидуума будут очень ограничены. С другой стороны, если поведение определяется исключительно внешним воздействием, эти возможности будут практически безграничными.

В связи с этим, поведение человека в значимой степени зависит от внешнего окружения, но необходимо учитывать и внутренние факторы.

Поскольку человеческое поведение во многом изменяемо, то устройство организаций и их функционирование могут оказывать огромное воздействие на поведение.

Модификация поведения человека в организации определяется:

1) воздействием на работника через формальные каналы организации, например, наделение работника конкретными обязанностями или поручениями, программы обучения и т.д.;

2) воздействием через неформальную социальную структуру, которая развивается в организации — это неслужебные отношения между коллегами, формирование неформальных групп.

Различия между поведением человека в организации и вне ее во многом обусловлены влиянием на него других членов организации.

Человек, вступая в организацию, вступает во взаимодействие с другими ее членами, которые побуждают его вести себя определенным образом. Под влиянием членов организации происходит изменение таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д.

Его жизнь оказывается в зависимости от действий его коллег, и это существенно меняет его взгляд на себя, на свое место в окружении и на окружающих.

Взгляды работника на цели организации и на руководство очень сильно зависят от взглядов людей, которые работают вместе с ним, поскольку большинство людей восприимчиво к одобрению или неодобрению людей, с которыми они вместе работают. Например, если коллеги не удовлетворены своей работой или считают начальство некомпетентным, то типичный человек, каково бы ни было его первоначальное суждение, скорее всего, проявит такую же неудовлетворенность.

Изменение поведения человека в организации определяется также тем, что в коллективе человек получает определенный относительный «вес», поскольку организация не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого.

Члены организации могут делать совершенно одинаковую работу, но иметь при этом разный «вес» в группе. И это будет дополнительной существенной характеристикой для человека, которой он не обладал и не мог обладать, находясь вне организации.

Для многих работников эта характеристика может быть не менее важной, чем их формальная позиция.

Источник: https://students-library.com/library/read/89089-modifikacia-povedenia-celoveka-v-organizacii

Научение поведению и модификация действий человека в организации

В результате своих действий или поведения сотрудник либо что-то приобретает, либо что-то теряет; чего-то добивается или же чего-то не достигает. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению.

Она принципиально влияет на закрепление поведения или отказ от него. Если нет компенсации, не происходит заметной модификации поведения: нет научения поведению.

Рассмотрим четыре типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от поведения.

Последствия действий зависят от того, как вел себя человек и что он делал. В организации человек получает определенную компенсацию за свои действия и усилия. В данном случае компенсация понимается как внешняя реакция на поведение человека. В результате своих действий или поведения сотрудник либо что-то приобретает, либо что-то теряет; чего-то добивается или же чего-то не достигает.

Она принципиально влияет на закрепление поведения или отказ от него. Если нет компенсации, не происходит заметной модификации поведения: нет научения поведению.

Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за труд или средства удовлетворения потребностей работников, но и также роль модификации поведения.

Можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения.

Типы компенсации

Первый тип — это положительная компенсация. Осуществляется вознаграждение в различной форме, приводящее к приятным для человека последствиям. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно помнить, чтовознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению.

Человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением. Наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип — это отрицательная компенсация.

 Желаемое для окружения поведение сразу же приводит к устранению не желаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно с точки зрения окружающих, они прекращают бойкот.

При втором типе компенсации важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и носила индивидуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. Здесь компенсация наступает как реакция на неверное, нежелательное для руководства или организации поведение. Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то тут устраняется нежелательное поведение.

Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия своего поведения. Например, он может быть оштрафован, лишен премии или продвижения по работе, может получить замечание и т. п. Задача наказания — сузить или устранить нежелательное для организации поведение сотрудников.

Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной компенсации (там награждают, здесь забирают), с точки зрения научения поведению человека это не так. Данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение.

Оно часто приводит к косвенным негативным последствиям: личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т. п.

Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного поведения.Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия (особенно если они раньше поощрялись), через некоторое время прекратит их, если на эти действия не будет поступать положительной компенсации. Иначе говоря, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться.

Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активное выступление на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры, а также давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой привычки.

Частота компенсации

Есть два подхода к выбору времени компенсации. Первый — это компенсация после каждого действия человека. Этот подход называется непрерывной компенсацией. Другой подход принципиально отличается по выбору времени и частоты компенсации. Он состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация.

Нельзя сказать, какой из этих приемов более эффективен, потому что их действенность принципиально зависит от ситуации. Однако первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации.

Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее сотрудника.

В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа.

Первый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени. Проблема данного подхода в том, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип — компенсация через переменный интервал. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации.

Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя.

С другой стороны, после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее сотрудников.

Третий тип берет за основу не временной интервал, а объем действий.Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

Четвертый тип также основан на компенсации в зависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависимости от переменной нормы. Такой подход считается высокоэффективным, потому что компенсация может наступить после каждого отдельного действия.

Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как заработная плата.

***

Рассмотренные нами основные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняет свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека.

Однако и средства научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек.

Они должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека — в первую очередь, с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

Источник: https://www.klerk.ru/job/articles/393676/

Модификация поведения в действии: Скиннер

В 1971 году в США вышла книга «По ту сторону свободы и достоинства» («Beyoond freedom and dignity»), сразу же став бестеллером и объектом жарких споров. В ней шла речь о «поведенческой инженерии», т.е.

о контроле над поведением каждого человека в США, разумеется, с целью уничтожения войн, насилия, предрассудков и прочих зол.

Описывалось утопическое общество «Уолден-2», созданное «психологами-правителями» и управляемое неизбираемым Советом проектировщиков — правительством экспертов.

Возможно, книгу ожидала бы судьба всех плохих фантастических романов — быстрое забвение, если бы не фамилия автора. Написал ее Б.Ф. Скиннер, известнейший ученый-психолог и инициатор движения за «модификацию поведения».

Данная теория широко распространилась в США в 1960-1970 годах. Она оказала сильное влияние на психологическую науку, образование и воспитание детей, организацию контроля над заключенными в тюрьмах, на психиатрию.

Скиннер придумал методику, с помощью которой психологи могли эффективно и быстро корректировать почти любое поведение человека. Эта методика была названа последовательным приближением. Она заключалась в подкреплении поведения, наиболее близкого к желаемому. К этому приближаются шаг за шагом, — одна реакция подкрепляется, а затем подменяется другой, более близкой к желаемому результату.

Подкрепление может быть позитивным и негативным. Сущность позитивного подкрепления состоит в поощрении желательного поведения. В ответ на нужную поведенческую реакцию человек получает приятный стимул, который повышает вероятность того, что такое поведение повторится вновь. В случае негативного подкрепления все наоборот.

Сам Скиннер возражал против использования тех форм поведенческого контроля, которые основаны на аверсивных стимулах. Он считал наказание неэффективным средством. Он говорил, что поведение, за которым следует наказание, скорее всего вновь появится там, где отсутствует тот, кто может наказать.

Подросток, которого родители наказали за то, что он курил дома,  будет свободно это делать в подворотне вместе со сверстниками. Водитель, которого оштрафовали за превышение скорости, будет продолжать нарушать правила, когда поблизости нет патруля с радаром. Человек, которого посадили в тюрьму за вооруженное ограбление, не станет менее склонен к жестокости.

Нужно поощрять желательное, а не наказывать нежелательное поведение.

Однако для американского истеблишмента особенно привлекательным в этой теории являлся ее упор на непосредственное, прямое изменение поведения. Исследования в этом направлении сразу же получили карт-бланш от правительства США.

Поэтому на практике  «модификация поведения» вылилась в попытки управления человеческим поведением с помощью электрошока, психохирургии (удаления участков головного мозга), рвотных средств, гипнотического внушения, вживленных в мозг электродов, химических препаратов,  и многого другого.

Был разработан ряд программ. Наиболее известная из них — START (Special Treatment and Rehabilitation Training — обучение посредством специального лечения и реабилитации).

Эта программа была разработана медицинским центром тюрем в Спригфилде, штат Миссури.

Она включала в себя всевозможные меры для повышения уровня внушаемости заключенных и ослабления структуры их характера, с тем, чтобы как можно больше подвести под контроль персонала тюрем их эмоциональные реакции и мысли.

Затем, если заключенные вели себя согласно определенным правилам, их постепенно перемещали с одного уровня на другой, каждый из которых имел большие «привилегии» чем предыдущий. Также проводилась специальная психотерапия. Во время сеансов психотерапии постепенно увеличивалась степень психологического давления.

На заключенных кричали, играли на его страхах, высмеивали его чувствительность. Прилагалась масса усилий, чтобы заставить его почувствовать себя виновным в реальных или воображаемых поступках.

В штате Коннектикут заключенных подвергали удару электрическим током, когда он просматривал слайды, демонстрирующие «нежелательное поведение». Этот процесс сочетался с гипнозом.

В Медицинском колледже в Вейкавилле, штат Калифорния, «непослушному» заключенному вводили препарат анектин, вызывающий у него остановку дыхания на две минуты, в течение которых «терапевт» беседовал с ним о его преступлениях.

В тюрьмах штата Айова заключенным, нарушавшим тюремные правила поведения, без их согласия вводили препарат апоморфин. Спустя 15 минут у них начиналась неукротимая рвота, которая могла продолжаться от 10 минут до часа.

Поле восстания 1967 года в дейтройтском гетто в «Журнале Американской медицинской ассоциации» была опубликована статья, озаглавленная «Роль болезней мозга в нарушении общественного порядка и преступлениях в городах». Авторы — врачи Фрэнк Эрвин, Вернон Марк и Уильям Суит. Они вполне серьезно рекомендовали ставить диагноз — патология мозга всем непокорным жителям трущоб и лечить их с помощью психохирургии.

Еще более зловеще звучали предложения профессора Йельского университета Хозе Дельгадо в его книге «Физический контроль над разумом: путь к психоцивилизованному обществу».

Используя механизм ЭРМ (электрического раздражения мозга), Дельгадо устанавливал контроль над людьми с помощью компьютера. Такой компьютер программировался для избирательного подавления различных эмоций по мере того, как их определяли и фокусировали по электроэнцефалограмме.

Когда распознавались тревога, депрессия или гнев, включалась стимуляция специфических тормозящих структур. Таким образом, между мозгом и компьютером устанавливалась система двусторонней связи.

Дельгадо считал, что ЭРМ должен стать основным средством «психоцивилизации». Бартон Ингрэхэм из института криминологии в Беркли соглашался с этим мнением, предлагая вести с помощью электрофизиологии «полное и постоянное» наблюдение за человеком, который проявил «преступные наклонности»

В центре Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе проводились исследования структуры семьи и причин волнений среди бедняков. Штату сотрудников было поручено разработать «модели, предназначенные для контроля над деятельностью индивидов и групп, включая бунтовщиков»

Помимо названных выше, существовало очень много других исследовательских программ, некоторые из них не рассекречены и по сегодняшний день. В начале 1970-х годов эпидемия «модификации поведения» охватила США. Ее методы широко применялись в тюрьмах, школах, больницах для душевнобольных.

Над Америкой отчетливо замаячил призрак психофашизма. Сегодня в США не любят вспоминать об этом.

Но тогда конгрессмен  Джеймс Шейер во всеуслышанье заявлял: «В результате медицинских, военных, космических и промышленных исследований мы находимся теперь в процессе развития средств и продуктов, которые способны контролировать буйных индивидов и всякий бунтующий сброд, не нанося им ни малейшего вреда.

То, что благими намерениями выстлана дорога в ад, поняли многие общественные и культурные деятели. Например Стэнли Кубрик — всемирно известный кинорежиссер. Идеи «модификации поведения» его поразили. Он срочно вносит коррективы в свои творческие планы и берется за работу над знаменитым фильмом «Механический апельсин».

Действие фильма, вышедшего на экраны в 1971 году, происходит в недалеком будущем, т.е. с точки зрения сегодняшнего дня в недалеком прошлом.

События развиваются в Лондоне, где по ночам на улицах бесчинствует банда хулиганов, стремящаяся утопить скуку и бессмысленность в существования в разбое, насилии и убийствах. Алекс, главный герой фильма — главарь этой жуткой банды.

(Его гениально сыграл актер Малькольм Макдауэлл.) Будучи фантастической фигурой, он воплощает в себе все темные инстинкты человека.

Теряя в тюрьме (куда он попадает по иронии судьбы, став жертвой единственной человеческой черты в его характере — любви к музыке Бетховена) свою индивидуальную свободу, а после «промывки мозгов» в Центре перевоспитания и свою собственную индивидуальность, Алекс перестает быть человеческим существом в реальном смысле.

Возрождение Алекса в финале картины, где он вновь обретает возможность дать волю своим низменным инстинктам, воспринимается как ироничный триумф человеческой природы над силами, которые стремятся подчинить или подавить ее.

Стэнли Кубрик в своем фильме почти безупречно «сфотографировал» будущее.

В «модификации поведения» он увидел грядущий апофеоз дегуманизации социальных технологий, когда достижения психологии и других гуманитарных наук уже не служат на благо человека, а становятся инструментом политической власти и социального угнетения — то, что мы в полной мере наблюдаем уже в наши дни.. Но в ту пору это ощутили единицы.

Тем не менее, протесты общественности, больничные бунты и восстания в тюрьмах заставили американские власти свернуть большинство исследований по модификации поведения.

Теории Скиннера полностью подтвердились только по отношению к немногим группам людей — лицам с невротическими расстройствами, психическими заболеваниями и некоторым другим. Проблема полного подавления воли психически здорового человека так и осталась нерешенной. Может быть оно и к лучшему

Источник: http://www.contr-tv.ru/common/1751/

Источник: https://psy.su/feed/1908/

2.4. Модели трудового поведения и методы управления людьми в организации

В деловой сфере проявляется такая модификация поведения, как трудовое поведение.

Установление типа или диспозиции типов трудового поведения работника позволяет прогнозировать это поведение на уровне обобщенных, укрупненных характеристик, к числу которых и относится параметр «трудовое поведение». Правда, в этом случае легче ошибиться, чем при более глубоком рассмотрении свойств и качеств личности.

Реальное трудовое поведение обычно включает в себя несколько форм; для целей исследования и классификации полезно детальное рассмотрение каждой из форм.

Правильная классификация формы поведения конкретного работника позволяет определить адекватные формы корректировки поведения и повысить обоснованность его прогнозирования.

Социологи связывают форму поведения с определенными потребностями и мотивами, а также с ситуацией, поэтому правильная классификация формы поведения позволяет увидеть и его причины, основы.

Целевые формы поведения по определению связаны со стремлением работника к той или иной цели. Первая группа целей связана с трудовыми обязанностями, функциями, исполняемыми на рабочем месте. Форма поведения в этом случае называется функциональным трудовым поведением и определяется содержанием и организацией труда.

Целевое экономическое поведение связано со стремлением к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни. Считается, что такая форма поведения связана с постоянным сравниванием затрат собственного труда с компенсацией за них.

Можно выделить несколько формул такого поведения: одна из них – максимум доходов ценой максимума усилий, другая – минимум дохода при минимуме усилий, третья – максимум дохода при минимуме труда.

Достаточно несложно распознать в поведении работника ту или иную формулу и с течением времени принять меры против тех, кто ведет себя по второй, а тем более третьей формуле. В рыночной экономике приемлем, за редким исключением, стиль поведения, основанный на первой формуле.

Работник, планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии, проявляет целевое стратификационное поведение, т. е. стремится к изменению своего статуса, страты, в которой он пребывает.

Особого внимания заслуживают люди с инновационным поведением. Им часто приходят в голову нестандартные решения, они постоянно ищут пути к улучшениям в содержании, организации, условиях труда. Не все их предложения могут быть реализованы, но на таких работниках держится прогресс и будущее организации.

Это изобретатели, рационализаторы, «пассионарии» (по определению Л. Н. Гумилева). Ценность таких людей исключительно высока, а потенциал непредсказуем.

Такое поведение у работников воспитывается в крупных японских, а теперь и в фирмах других развитых стран, например, посредством развития движения за высокое качество, за экономию в рамках кружков качества.

Поскольку каждый из нас хотя бы несколько раз в жизни менял место работы и коллектив, постольку каждому знакомо понятие адаптации к новым трудовым функциям и условиям труда, к новой технологии, технике, к новому коллективу.

Мы можем быть конформистами и легко и беспринципно принимать новые условия, можем быть конвенциальными и сложно приспосабливаться к изменениям среды, можем быть неконвенциальными, нонконформистами и всегда оставаться самими собою, не поддаваясь внешнему давлению.

В любом случае в ситуации перемен наше поведение – адаптационно-приспособительное, которое способно наложить отпечаток на нашу деятельность и исказить правильное восприятие нас другими.

Зачастую мы проявляем, а иногда и становимся жертвами так называемого характерологического поведения, когда личные особенности характера, неприкрытая демонстрация своих эмоций, своего психического состояния резко бросаются в глаза и определяют поведение человека в организации.

Часто перед встречей с руководителем мы пытаемся узнать о его настроении, предпочитая не попадать «под горячую руку».

Возможно, что начальник с характерологическим поведением не понимает, что он лишает себя своевременного получения важной информации или предложений, поскольку в периоды его дурного расположения духа с ним предпочитают не общаться.

Понятно, что у каждого свой лимит эмоциональной устойчивости, но руководитель обязан обеспечивать стабильность деловой атмосферы и коммуникаций в коллективе, иначе делу наносится вред. Руководитель с неустойчивой психикой должен быть признан профессионально непригодным по психологическим качествам.

В сложных условиях взаимодействия работник демонстрирует, как уже говорилось, разные формы поведения и разные их сочетания, что зависит от многих обстоятельств.

Часто, анализируя и пытаясь дать определение форме поведения, приходится делать вывод о наличии одновременно нескольких форм поведения, и это естественно: ни одна классификация не в состоянии «разложить по полочкам» все разнообразие людей, особенностей их поведения и причин того или иного поведения.

Если же удается выделить доминанту, явно превалирующую форму поведения, становится легче определить причины поведения и подобрать метод его корректировки.

Методы управления – способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя – на возглавляемый им коллектив.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д.

• Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:
• • организационные (в том числе административно-правовые);
• • экономические;
• • социально-психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются.

Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов.

Само словосочетание «управление поведением организации» указывает на необходимость воспринимать организацию как сложную большую живую систему, а ее субъекты (работников всех уровней) – как определяющий выживаемость и успех организации фактор.

Эта точка зрения в мире, по крайней мере в научной среде, уже может считаться возобладавшей, а доказывается такое положение вещей содержанием современных монографий и учебников по менеджменту, в которых большую часть занимает рассмотрение проблем поведения организаций и их субъектов.

По сути, используемая в данной работе литература по менеджменту организации именно таким образом воспринимает и рассматривает организацию.

[30]Социология труда. С. 159–167.

[31]Управление социалистическим производством (Организация. Экономика): Словарь / Под ред. О. В. Козловой. М.: Экономика, 1983. С. 102–105.

Источник: http://indbooks.in/mirror4.ru/?p=74444