Модели ситуационного лидерства херсея, бланшарда и стинсона — джонсона — справочник студента

Сериал «Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве …»

Современный ремейк «Энергия мотивационного влияния в коммуникациях»

Предисловие. ОЧЕНЬ ВАЖНОЕ!

Эту статью я написал в октябре 2018 года. Я её писал с непониманием и даже с, негодованием о том, почему моё представление о модели Ситуационное лидерство так разнится со многими взглядами моих коллеги и друзей. Я не понимал, почему её трактуют по-другому.

Я вступал в конфликты с очень крутыми менеджерами, которые говорили: «Мы не работаем с людьми, которые «не могут и не хотят» … Мои доводы о том, что это нормально, были не то чтоб безрезультатными, но даже и рискованными для
меня с точки зрения потери работы или моих клиентов.

Я решил написать целый сериал, состоящий из мифов, которые я хотел развеять. Я его написал. И вы его прочитаете практически без изменений в ниже. Но я вновь и вновь наталкивался на другую точку зрения.

Оказывается, обе стороны имеют право на свою трактовку модели Ситуационное лидерство. Всё очень просто. Просто этих моделей две J Модель «Ситуационное лидерство ®» Пола Херши и Модель «Ситуационное лидерство II ®» Кена Бланшара. Вот и всё. Они разные. И они даже юридически официально разошлись.

Я обратился за разъяснениями в оба института об этой модели.

Институт The Center of Leadership Studies (институт, который исповедует классическую модель Пола Херши) и The Ken Blahchard Companies.

И получил официальный ответ от Компании Кена Бланшара, что их модель действительно отличается от модели «Ситуационное лидерство», которое исповедую я и мои близкие коллеги-тренера. Ура!

Специально пишу языком оригинала, чтобы не усомнить моих читателей в искренности и правдивости моей опоры.

• Hello Viacheslav,
• My apologies for the delay in responding to you.
• — There are two models, Situational Leadership by Paul Hersey, uses the Readiness levels (R1 — R4) and Situational Leadership II by Ken Blanchard, uses Development Levels (D1 — D4)

-Both models are designed to move the learner through a learning development continuum as quickly as possible in order to positively effect an organizations bottom line. There are some differences in the philosophy with how people view taking on a new task or goal.

1. — The major differences in philosophy between the two models are in the first 2 quadrants, for example:
2. — Hersey model — R-1 indicates people are Unable and Insecure or Unwilling
3. Blanchard model D-1 Enthusiastic Beginner — indicate people are highly committed but have low competence
4. — Hersey model — R2 indicates people are Unable but Confident or Willing
5. Blanchard model — D2 Disillusioned Learner — People are learning so they have developed having low to come competence, but their commitment is low (the job is harder than expected or not a fun as they hoped)
6. — We recommend to our clients they choose one model or another but do not try to integrate both as it will become too confusing.

I hope this is helpful information. But let us know if there is anything further we can assist you with.

• Kind regards,
• ALISSA SILVA | Service and Support Specialist
• 800 431-1381 Dept. | 800 255-0970 Direct
• 125 State Place | Escondido, CA 92029
• kenblanchard.com
• The Ken Blanchard Companies® | Training the World’s Best Managers®

Я нашел корневую причину моего диссонанса. И благодарен за ответ именно от конкурента моей позиции. Эта позиция ещё больше укрепила моё утверждение и ещё больше показала мне, что моя интерпретация модели ситуационное лидерство носит больше мотивационно-коммуникативный
характер в отношениях (Пол Херши), нежели просто эволюцию развития компетентности подчинённого (Кен Бланшар).

А теперь мои противоречия и убеждения в 4-х сериях «Херши против Бланшара».

Т.е. модель «Ситуационное лидерство ®» против мифов модели «Ситуационное лидерство II ®»

Пол Херши
Кен Бланшар

В этом повествовательном сериале я выражаю точку зрения со стороны моего опыта и наблюдений, точку зрения моих единомышленников и, надеюсь, точку зрения Пола Херши и Кена Бланшара.

Актуальность этого действия в том, что есть разные взгляды к этому подходу.

И моей целью есть взглянуть на модель «Ситуационное лидерство» ® под другими углами призмы как на комплексный подход к мотивационному влиянию и ситуативным коммуникациям.

1. Однако, было бы неправильно, если бы этот сериал затрагивал только тех, кто хорошо знаком с моделью «Ситуационное лидерство» ®.
2. Поэтому, было бы правильно, именно в этот момент сослаться на внешние, независимые источники, которые трактуют эту модель в двух абсолютно разных плоскостях.
3. Ситуационное лидерство Взгляд 1
4. Ситуационное лидерство_Взгляд 1.1
5. Situation leadership…Взгляд 1.2
6. Ситуационное лидерство_Взгляд 2 — отражающий мою точку зрения
7. Ситуационное лидерство_Взгляд 2.1 — близкий к моей точке зрения
8. Situation leadership…Взгляд 2.2 — отражающий мою точку зрения

Сегодня существует масса определений понятия ЛИДЕРСТВО. И, главное, то, что каждое определение верное. Лидерство настолько всеобъемлюще, что вся наша эволюция строится именно на нём.

С вашего позволения, я из моря определений представлю определение Пола Херши: «ЛИДЕРСТВО — это любая попытка оказывать влияние» или проще «ЛИДЕРСТВО = ВЛИЯНИЕ» на кого-либо или, даже на что-либо. С какой целью и зачем, это второй вопрос.

Главное, чтобы этот кто-то или что-то сделали то, что нужно лидеру и при этом ещё делали это с радостью. Но оставим что-то, а поговорим о ком-то, а точнее, о людях и взаимоотношениях между нами.

Для того, чтобы не было банально, давайте рассмотрим Модель Ситуационного лидерства, как уникальное орудие высвобождения ЭНЕРГИИ МОТИВАЦИОННОГО ВЛИЯНИЯ. Уникальность в том, что свойства высвобождаемой энергии зависят от конкретной ситуации на сейчас.

Именно сейчас, без предположений о том, как было и как могло бы быть.

Мы посмотрим на модель Ситуационное лидерство как на фотоаппарат Polaroid — что сфотографировал, то и получите — без фотошопа и даже без возможности удалить (разве что выбросить фотографию).

Прежде чем перейти к трансформациям в нашем мировоззрении о «Ситуационном лидерстве ®» Пола Херши, позвольте несколько абзацев о том, как сейчас банализируется эта модель подходом Кена Бланшара. То есть, о подходах Бланшара, в которых трактуют эту модель, если не большинство, но точно каждый второй, с кем я заводил беседу о ней.

В этой статье я буду использовать слово «миф», который будет характеризовать мою оппозицию к модели Бланшара. Слову «Миф» также будет соответствовать модель «Ситуационное лидерство II ®».

Итак, я — убеждённый приверженец модели Пола Херши, как поведенческой модели ситуационно-мотивационных коммуникаций.

Миф первый (от части правдивый). «Ситуационное лидерство» — это инструмент, применяющийся в развитии подчинённых от новичка до профессионала. D1 — D2 — D3 — D4. Кстати, не все знают, что означает «D».

Я тоже не знал несмотря на то, что исповедую и преподаю эту модель 15 лет. Перелопатив просторы интернета, я наконец, узнал, что это «Development level» (Уровень развития).

Что ещё раз подтверждает эту трактовку только однобоки — с точки зрения инструмента развития подчинённого.

Миф второй. «D1» — это уровень, когда подчинённый или подопечный «Не имеет навыков», но у него «Высокий настрой». Это не так! И с позиции Polaroid я это докажу немного позже.

Миф третий. «D2» — это уровень, когда подчинённый или подопечный «Не имеет навыков» и у него «Снизился настрой». Потому что столкнулся с трудностями, и мотивация «поплыла». Это тоже
миф! Позже я и здесь докажу, что это как раз Степень готовности 1. Именно готовности на сейчас R (Readiness level), а не развития «D» в общем.

С D3 и D4, слава богу, без мифов.

Миф четвёрый. После «D4» — сотрудник — это звезда или талант… Ох, как эти «D4» скатываются в R1 при новых вызовах и новых задачах…, но только в трактовку «Не понимают зачем и не настроены это делать».

• Ну что, теперь самое время высвободить энергию мотивационного влияния из модели Ситуационного лидерства Херши.
• Сразу рекомендую перейти от понятия «D» (Development level / Уровень развития) к «R» (Readiness level / Степень готовности).
• По своей прикладной природе модель Ситуационное лидерство высвобождает три вида энергии влияния:

1. Энергия развития
2. Энергия мотивации
3. Энергия коммуникаций

1. Вводим три понятия: «Лидер» — «Ситуация» — «Ведомый», где
2. — «ЛИДЕР» — человек, оказывающий влияние;
3. — «СИТУАЦИЯ» — момент или задача на сейчас, относительно которой определяется степень готовности ® ведомого выполнить и отреагировать так, как этого ожидает лидер;
4. — «ВЕДОМЫЙ» — человек, на которого оказывает влияние лидер.

Важная деталь. Чтобы высвободить все три вида энергии, необходимо рассматривать лидерство в разнообразных плоскостях (рис. 1)

1. Руководитель (ЛИДЕР) — Подчинённый (ВЕДОМЫЙ);
2. Коллега (ЛИДЕР) — Коллега (ВЕДОМЫЙ);
3. Подчинённый (ЛИДЕР) — Руководитель (ВЕДОМЫЙ);
4. Клиент (ЛИДЕР) — Поставщик (ВЕДОМЫЙ);
5. Поставщик (ЛИДЕР) — Клиент (ВЕДОМЫЙ);
6. Родитель (ЛИДЕР) — Ребёнок (ВЕДОМЫЙ) и наоборот;
7. И масса других вариаций.

Исходя из этих плоскостей, уходим от мифа 1 и видим, что модель Ситуационного лидерства генерирует ЭНЕРГИИ РАЗВИТИЯ, МОТИВАЦИИ и КОММУНИКАЦИЙ.

Рис. 1. Направления лидерского влияния.

Стили лидерства/влияния являются оригинальными и не поддаются сомнению. Давайте пройдёмся по каждому из них:

«ДИРЕКТИВНЫЙ» стиль характеризуется чёткими инструкциями к действию. Лидер максимально ориентирован на результат задачи и в меньшей степени ориентирован на поддержание отношений с ведомым. Ответственность за результат лежит
на лидере.

«НАСТАВНИЧЕСКИЙ» стиль. Лидер обучает и помогает ведомому. Корректирует его действия. Коммуникации происходят в виде диалога и обоюдной обратной связи. Лидер всё ещё максимально ориентирован на результат, но и максимально
поддерживает отношения с ведомым. Ответственность за результат лежит на обоих.

«ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ» / «ВДОХНОВЛЯЮЩИЙ» стиль. Лидер вдохновляет и поддерживает ведомого, что в данной ситуации он сам в состоянии выполнить задание или принять информацию. Лидер снижает свою ориентацию на выполнение
задачи, но максимально сохраняет отношения с ведомым. Ответственность за результат лидер передаёт ведомому.

«ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ» стиль. Лидер отпускает ведомого самому выполнить задачу или принять решение. Лидер в меньшей степени заботится о результате и не тратит свою энергию на поддержание отношений с ведомым. Ответственность за результатлежит на ведомом.

А теперь, очень интересная деталь. Свойства энергии Лидерства зависят от некой формулы (рис 2.) : ЭНЕРГИЯ ЛИДЕРСТВА = функция (ЛИДЕР, СИТУАЦИЯ, ВЕДОМЫЙ). В случае, если отсутствует одна из переменных, энергия высвобождается неэффективно.

Рис. 2. Формула ситуационного лидерства.

Теперь о ведомом. Именно о ВЕДОМОМ, которым может быть кто угодно, исходя из выше сказанного. И скажу больше, ведомый и лидер могут меняться ролями в течение одной беседы несколько раз (это об энергии коммуникаций). Итак, СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ ВЕДОМОГО. Как уже договорились, в моей статье будем её обозначать R (Readiness).

• С точки зрения ведомого, в моём коротком сериале я буду говорить именно в такой трактовке (рис 3):
• R1 — не демонстрирует способности выполнить задачу и не проявляет желания;
• R2 — слабо демонстрирует способности, но желание выполнить задачу есть;
• R3 — демонстрирует способности в похожих задачах, но не уверен, что сможет выполнит именно эту;
• R4 — демонстрирует способности, желание и уверенность, что может справиться с задачей самостоятельно.

Рис. 3. Степени готовности ведомого.

Собственно, в этой интерпретации, модель ситуационного лидерства с точки зрения энергии мотивационного влияния представлена на рис. 4.

Рис. 4. Модель «Ситуационное лидерство» ®

Итак, главные выводы 1-й серии:

Вывод 1. ЛИДЕР — любой человек, оказывающий влияние с целью выполнения его задачи.

Вывод 2. ВЕДОМЫЙ — любой человек, на которого оказывается влияние с целью выполнения им задачи.

Вывод 3. Миф 1 развеян. Модель ситуационного лидерства гораздо разностороннее, чем инструмент развития подчинённых. Эта модель высвобождает ЭНЕРГИЮ ВЛИЯНИЯ в мотивации, коммуникациях и развитии ведомых.

Источник: https://NewRealGoal.com.ua/xershi-blanshar-1.html

4 стиля руководства и 4 уровня развития сотрудников

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

• Профессионализм: есть знания и навыки
• Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
• Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

1. Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
2. Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
3. Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

• S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

• S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

• S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

• S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

• Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
• 
• 
• Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

• P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален  – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

• Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

• Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

1. Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
2. Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
3. Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка.

Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация.

Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Источник: https://blog.alevi.ru/management/situacionnoe-liderstvo/

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности [7].

Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей,которая определяется степенью наличия у людей способностей и желаниявыполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие.

Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.

Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ.Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.

Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе(директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу.

Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают.

Указывающий стиль(S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль(S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль(S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей.

Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль(S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

На рис. 11.13 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера.

В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне.

Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера.

Рис. 11.13. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявлют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении.

И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности.

Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.

Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и поведенческими концепциями (рис. 11.14). Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = S1; 9,9 = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4.

Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле.

Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.

Лидерские стили

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов.

В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная.

Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник: https://zdamsam.ru/b17095.html

«Ситуационное лидерство» Кен Бланшар: что за методика?

«Ken Blanchard Companies» является мировым лидером в области подготовки управленческих кадров. На протяжении более тридцати пяти лет Бланшар создает лучших менеджеров в мире, ежегодно обучая более ста пятидесяти тысяч человек.

От отмеченной наградами программы «Менеджер-новичок», основанной на пользующейся спросом бизнес-книге «Одноминутный менеджер», до «Ситуативного лидерства», наиболее широко обучаемой модели лидерства в мире, Кен является консультантом компаний из списка Fortune 500, а также предприятий малого и среднего бизнеса, правительства и образовательных и некоммерческих организаций.

Немного об авторе

Кен Бланшар, один из самых влиятельных экспертов в области лидерства в мире, является соавтором легендарного бестселлера «Ситуационное лидерство» и шестидесяти других книг, чей общий объем продаж превышает двадцать один миллион экземпляров. Его новаторские работы были переведены более чем на двадцать семь языков, и в две тысячи пятом году он был включен в Зал славы Amazon, как один из двадцати пяти самых продаваемых авторов всех времен.

Кен также является соучредителем и главным духовным директором «The Ken Blanchard Companies®», международной учебной и консалтинговой фирмы по управлению, которую он и его жена, Марджи Бланшар, основали в тысяча девятьсот семьдесят девятом году в Сан-Диего, штат Калифорния.

Когда Бланшар не пишет или не выступает, он проводит время, обучая студентов по курсу «Магистр естественных наук в программе Административное лидерство» в Университете Сан-Диего. Кена можно найти на его сайте www.kenblanchard.com.

«Ситуационное лидерство» Кен Бланшар

Ситуационное лидерство — это стиль лидерства, который был разработан и изучен Кеном Бланшаром и Полом Херси.

Ситуационное лидерство означает, что руководитель или менеджер организации должен изменить свой стиль, чтобы соответствовать уровню развития подчиненных, на которых он пытается влиять. С этим стилем лидерства, руководитель должен адаптироваться под каждого конкретного сотрудника.

При ситуационном лидерстве стиль управления может постоянно меняться, чтобы соответствовать потребностям других людей в организации в зависимости от ситуации.

Отзывы о книге

«Людей нужно заставлять читать эту книгу в университетах. Я гарантирую вам, что мир стал бы намного лучше, если бы нами руководили более приятные менеджеры. Это произведение рассматривает организационные проблемы и коммуникацию с персоналом. Оно действительно учит менеджеров обращаться с людьми как с людьми» — Николай Еременко, 23 года.

«Это простая, но не упрощенная книга по управлению, которую можно прочитать за один раз и легко понять. Принцип состоит в том, что, устанавливая четкие цели, хваля подчиненных и быстро исправляя их, если они отклоняются от правильного пути, вы становитесь эффективным и действенным менеджером. Настоятельно рекомендую к прочтению» — Екатерина Шадровская, 36 лет.

Заключение

Успешность произведений, которые выпускает Кен Бланшар, объясняется одним фактом – все его работы наполнены массой ценных советов и принципов, которые помогают читателям усовершенствовать свои лидерские навыки и стать лучшими людьми в целом. Если вы начинающий менеджер или даже опытный управленец и вы не знакомы с моделью американского писателя о ситуационном управлении, вам непременно следует ее изучить, ведь это может повысить вашу эффективность как руководителя.

Источник: https://SilaMira.ru/situacionnoe-liderstvo-ken-blanshar/

Situational Leadership (Ситуативное лидерство) (Blanchard Hersey)

Принятие различных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Объяснение модели Situational Leadership (Ситуативное лидерство) Blanchard и Hersey. ('68)

Что такое Situational Leadership (Ситуативное лидерство)? Описание

Метод Situational Leadership (Ситуативное лидерство) Kenneth Blanchard и Paul Hersey утверждает, что менеджеры должны использовать различные стили лидерства в зависимости от ситуации.

Модель позволяет вам проанализировать потребности ситуации и после этого использовать наиболее подходящий стиль лидерства.

Blanchard и Hersey охарактеризовали стиль лидерства с точки зрения степени руководства и поддержки Лидера по отношению к последователям и таким образом создали простую матрицу (изображение).

Поведение лидера

S1 — Направляющий (Directing)- большой фокус на задачи, небольшой фокус на отношения — лидеры определяют роли и задачи «последователя» и плотно их контролтруют. Решения принимаются лидером и объявляются, поэтому сообщение по большей части одностороннее. Для людей, у которых отсутствует компетентность, но которые увлеченны и заинтересованны. Они нуждаюстя в руководстве и контроле. S2 — Наставляющий (Coaching) — большой фокус на задачи, большой фокус на отношения — лидеры все еще определяют роли и задачи, но запрашивают идеи и предложения от последователя. Решения остаются прерогативой лидера, но коммуникация значительно более двухсторонняя. Для людей, обладающих некоторой компетентностью, но нуждающихся в приверженности. Они нуждаются в руководстве и контроле, потому что они все еще относительно неопытны. Они также нуждаются в поддержке и позитивной оценке для чувства собственного достоинства и вовлечении в принятие решений для укрепления приверженности. S3 — Поддерживающий (Supporting) — небольшой фокус на задачи, большой фокус на отношения — лидеры предоставляют рутинные решения такие, как распределение рабочих заданий и процессов, последователю. Лидер способствует и принимает участие в решениях, но контроль остается за последователем. Для люди имеет компетентность, но нуждайтесь доверии или мотивации. Они не нуждаются в существенном руководстве из-за их навыков, но поддержка необходима для того, чтобы укрепить их уверенность и мотивацию. S4 — Делегирующий (Delegating) — небольшой фокус на задачи, большой фокус на отношения — лидеры все еще задействованны в процесс принятия решений и разрешениия проблем, но контроль остается за последователем. Последователь решает, когда и как будет задействован лидер. Для людей, обладающих как компетентностью, так и приверженностью. Они способны и готовы работать над проектом сами по себе с незначительной степенью контроля или поддержки.

Эффективные лидеры гибки в способности передвижения по матрице согласно ситуации, поэтому нет единственно правильного стиля. Однако, мы бываем склонны предпочтитать определенный стиль.

Сходным образом, компетентность и приверженность Последователя можно охарактеризовать по 4 квадрантам.

Развитие ровное последователя

D4 — высокий уровень компетентности, высокий уровень приверженности — опытный в работе и обладающий способностью хорошо ее выполнять. Может быть даже более квалифицирован, чем лидер. D3 — высокий уровень компетентности, переменный уровень приверженности — опытный и квалифицированный, но может не обладать уверенностью для независимых действий или мотивацией для эффективного выполнения задач. D2 — некоторый уровень компетентности, низкий уровень приверженности — может иметь некоторые соответствующие навыки, но нуждается в содействии. Задача или ситуация может быть неизвестной. D1 — низкое компетентность, высокое приверженность — вообще нуждающся конкретных навыках необходимых для работы in hand, но имеет мотивацию и/или доверия, котор нужно пытаться найти решение она.

Подобно стилям лидерства, уровни развития также ситуативны. Человек может быть квалифицирован, уверен и мотивирован для одной части работы, но менее компетентен для другой части работы.

Blanchard и Hersey указывают на то, что стиль лидерства (S1 — S4) лидера должен соответствовать уровню развития (D1 — D4) последователя — и это задача адаптации лидера. Путем принятия стиля, подходящего уровню развития последователя, осуществляется работа, устанавливаются отношения и, что самое важное, уровень развития последователя достигает D4.

Стадии в Ситуативном лидерстве. Процесс

Проведите анализ для каждого сотрудника по его/ее задачам Оцените сотрудника по каждой задаче (D4 …D1) Решите на виде лидерства (менеджмента) в задачу (S4 S1…) Обсудите ситуацию с сотрудником Сделайте совместный план Последующее исполнение, контроль и коррекция

Преимущества модели Ситуативного лидерства. Преимущества

Проста для понимания Простота для использования

Ограничения модели Ситуативного лидерства. Недостатки

Модель не различает между лидерством и менеджментом. То, что называется стилем лидерства, в действительности стиль управления. Смотрите также Leadership Pipeline (Канал лидерства) Лидерство, главным образом, состоит не в принятии решений — а в воодушевлении людей к тому, чтобы изменить направление действий. Лидеры действительно могут менять способы воздействия на людей. Но это происходит тогда, когда они уже приняли решение о потребности изменения. Следовательно, стиль лидерства не сводится к стилю процесса принятия решений. Чрезмерно фокусируется на конкретных задачах. Лидеры и менеджеры должны поступать по-разному в различных ситуациях. Но это всего лишь тривиальный факт, а не что-то основательное с точки зрения нашего основного понимания руководства или управления.

Предположения Ситуативного лидерства. Условия

Лидеры должны приспособить их стиль к последователю «развитию», на основании как готово и завещать последователя должна выполнить требуемые задачи (that is, их компетентность и мотивация). 4 стиля лидерства соответствуют 4 комбинациям высокой/низкой готовности. 4 стиля предлагают, что лидеры должны уделять больше или меньше внимания соответствующей задаче или отношениям между лидером и последователем. Предполагает, что лидерство заключается в процессе принятия решений.

лидерство

• Словарь по управлению персоналом

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/varticle/situational-leadership-situativnoe-liderstvo-blanchard-hersey

Ситуационная модель Стинсона-Джонсона

В ситуационной модели Стинсона -Джонсона выбор лидерского стиля управления обусловливается следующими ситуационными факторами:

• o качеством подчиненных (их потребностью в достижении результатов, знаниями и опытом);
• o структурированностью работы'(высокой или низкой).

Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий — к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• o работа высоко структурирована, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, большие знания и опыт для выполнения работы;
• o работа не структурирована, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям с подчиненными целесообразен в следующих двух ситуациях:

• o работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении цели и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;
• o работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении цели и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Ситуационная модель принятия решений Врума- Йеттона -Яго

В ситуационной модели принятия решений Врума — Йеттона -Яго рассматривается только один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя.

На основе бинарной оценки (высокой или низкой) ряда параметров, а именно:

• o требования к методу (ТМ);
• o требования к обязательствам (ТО);
• o информированность лидера (ИЛ);
• o структурированность проблемы (СП);
• o вероятность подчинения (ВП);
• o общность целей (ОЦ);
• o вероятность конфликта (ВК);
• o информированность подчиненных (ИП).

Но разработанному авторами алгоритму (рис. 20.1) менеджер выбирает один из следующих стилей:

• А1 — руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;
• А2 — руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;
• К1 — руководитель делится своими соображениями с каждым из подчиненных, получает от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать вклад сотрудников;
• К2 — то же, что и К1, только руководитель делится своими соображениями с группой сотрудников;

Г — руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе они пытаются найти консенсус. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять па группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Рис. 20.1. Алгоритм принятия решения по ответам на «дерево вопросов»:

1. ТМ — требования к методу; ТО — требования к обязательствам; ИЛ -информационность лидера; СП — структурированность проблемы; ВП — вероятность подчинения; ОЦ — общность целей; ВК — вероятность конфликта; 1111 — информируемость подчиненных; А1 — автократический первый; А2 — автократический второй; К1 — консультативный первый; К2 — консультативный второй; Г — групповой или совместный; В — высокая;
2. Н — низкая
3. Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения

где Ркач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Роб — уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий); Рср — степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).

Полная оценка решения определяется из выражения

где Цвр — оценка стоимости времени, использованного на принятие решения; Цвыигр — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с решением единоличным.

Модель зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда

В модели зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда (рис. 20.

2) оцениваются сочетания компетенции (зрелости) исполнителей (3) и стилей руководства (С) с позиций эффективности деятельности коллектива (организации).

Под компетенцией исполнителей понимается способность брать ответственность на себя, разумно рисковать, достигать цели самостоятельно.

• Компетентность (зрелость) исполнителей в модели представлена следующими позициями способности работать: 31 — низкая, 32 — ограниченная, 33 — достаточная, 34 — высокая.
• Стили руководства, выделенные в модели, таковы: С1 — указующий (авторитарный), С2 — убеждающий, СЗ — участвующий, С4 — делегирующий полномочия.
• При указующем (авторитарном) стиле руководства и низком уровне способностей персонала эффективность деятель

Рис. 20.2. Модель Херсея и Бланшарда

1. ности подразделения (организации) — низкая, поскольку рост недостаточных способностей персонала сдерживается боязнью наказаний за проявление любой инициативы.
2. При стиле руководства, делегирующем полномочия, и высоком уровне компетенции персонала эффективность деятельности организации также низкая, поскольку высококвалифицированный персонал в условиях определенной отстраненности (а порой и самоустранения) руководства снижает интенсивность деятельности в интересах организации и увеличивает интенсивность деятельности в личных интересах.
3. При ограниченном и достаточном уровнях способностей персонала в условиях реализации не убеждающего и участвующего стилей руководства достигается высокая эффективность деятельности организации.

Таким образом, любое решение как выбор альтернативы предусматривает ответ на ряд вопросов. В современных условиях быстро меняющейся обстановки многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров. Каждая управленческая функция, каждый управленческий процесс связаны с несколькими типичными решениями, определяемыми алгоритмами, подобными описанным выше.

Одни из рассмотренных методов дают предварительную оценку события, как отправную точку принятия решений, другие — формируют алгоритм окончательного решения. Одни методы ориентированы на логические рассуждения, другие на точные расчеты, включая процессы оптимизации.

При принятии глобальных решений могут быть использованы совокупности предложенных групп методов.

Источник: https://studme.org/1753060711631/menedzhment/situatsionnaya_model_stinsona-dzhonsona

Ситуационная теория Херси и Бланшара — теория жизненного цикла

Ситуационная теория, предложенная Полом Херси (Paul Hersey) и Кеннетом Бланшаром (Kenneth Blanchard), является интересным расширением концепции «решетки лидерства». Здесь основное внимание исследователей было сосредоточено на характеристиках подчиненных, во многом определяющих ситуацию и, следовательно, эффективность поведения лидера.

Ситуационная теория лидерства

Основное положение теории Херси и Бланшара заключается в том, что сотрудники отличаются между собой по степени их готовности к выполнению задания.

Если в подчинении лидера находятся сотрудники, не подготовленные к выполнению задания (такие люди не обучены или слабо владеют профессиональными навыками), ему необходимо применять один стиль, если же сотрудники готовы к выполнению задания (такие люди в совершенстве владеют профессиональными навыками, демонстрируют уверенность в себе и проявляют желание работать) — другой.

Согласно ситуационной теории, лидер может предпочесть один из четырех стилей, возникающих в результате различных сочетаний ориентации на задания с ориентацией на взаимоотношения (эти стили были представлены ранее). Четыре стиля были названы объяснением, убеждением, участием и делегированием.

Стиль объяснения (по своей сути директивный) отражает значительный интерес лидера к заданиям и слабый интерес к людям и взаимоотношениям.

Стиль убеждения основывается на значительном интересе и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер обосновывает свои решения и дает возможность подчиненным задать вопросы и выяснить детали, касающиеся выполнения заданий.

Стиль участия характеризуется значительным интересом к взаимоотношениям и незначительным интересом к заданиям. Лидер делится своими мыслями с подчиненными и вовлекает их в процесс принятия решений.

Стиль делегирования отражает незначительный интерес и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер не оказывает серьезной поддержки сотрудникам, потому что ответственность за принятие и выполнение решений лежит на подчиненных.

Суть теории Херси и Бланшара заключается в том, чтобы выбрать стиль, который более всего соответствует уровню готовности (стадии жизненного цикла) сотрудников: их образованности, профессиональным навыкам, самооценке и установкам. Сотрудники могут находиться на низком, среднем, высоком и очень высоком уровне готовности.

Низкая готовность. Когда подчиненные находятся на низком уровне готовности (для которого характерны слабые способности, слабое владение профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в себе, нежелание взять на себя ответственность), приемлемым является стиль объяснения. В этом случае лидер вынужден подробно объяснять подчиненным, что делать, как и когда.

Например, Фил Хейганс (Phil Hagans), владеющий двумя фраичайзинговыми ресторанами McDonalds, расположенными в северо-восточном районе Хьюстона, приглашает на работу молодых людей.

Он использует стиль объяснения, рассказывая новым сотрудникам, как одеваться, как мыть гриль, как вести себя с посетителями и т. д.

Хейганс помогает подчиненным развивать профессиональные навыки и приобретать уверенность в себе.

Средняя готовность. Стиль убеждения оказывается действенным, когда подчиненные находятся на среднем уровне. Они могут иметь образование и некоторый опыт работы, проявляя при этом уверенность в себе, способности, интерес и желание учиться.

Например, Кирстии Хиггинс (Kierstin Higgins), основательница Accommodation by Apple — небольшой фирмы, помогающей корпорациям переезжать в новые офисы, — считает, что этот стиль приемлем для молодых сотрудников, проявляющих энтузиазм, но не имеющих значительного опыта работы. Хиггинс стремится к тому, чтобы подчиненные не терялись при столкновении с трудностями, а учились на собственных ошибках.

Высокий уровень готовности. Стиль участия бывает эффективен, когда сотрудники находятся на высоком уровне готовности.

В этой ситуации подчиненные, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в собственных силах.

Здесь лидер может обеспечивать условия для развития персонала, давать подчиненным советы и оказывать им помощь.

Например, Эрик Бревиг (Eric Brevig), возглавляющий отдел видеоэффектов в фирме Industrial Light and Magic, использует стиль участия.

Он стимулирует развитие творческого начала у художников и аниматоров, вовлекая их в процесс принятия решений.

Вместо того чтобы давать сухие инструкции, Эрик поручает подчиненным сложные задания, предоставляя им при этом возможность самостоятельно находить лучшие способы их выполнения.

Очень высокий уровень готовности.

Стиль делегирования оказывается эффективным, когда подчиненные прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя ответственность за выполнение заданий.

Здесь лидер определяет общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать оптимальные способы выполнения заданий. В эту категорию сотрудников попадают юристы, профессора колледжей, работники социальных служб.

Почти в каждой организации найдутся сотрудники, полностью готовые. Например, во многих ресторанах быстрого питания работают пенсионеры на условиях неполной занятости.

Они имеют богатый опыт и положительные установки, поэтому директора ресторанов могут применять к ним стиль делегирования.

Обобщая, можно сказать, что стиль объяснения более всего подходит для сотрудников, находящихся на очень низком уровне готовности, стили убеждения и участия эффективны, когда подчиненные находятся на среднем-высоком уровнях готовности, а стиль делегирования наиболее приемлем, когда сотрудники проявляют очень высокую готовность выполнять задания.

Ситуационная теория Херси и Бланшара легче для понимания, чем модель Фидлера, потому что сфокусирована только на характеристиках сотрудников и не принимает в расчет более широкий контекст. В рамках этой теории лидеру следует оценить подчиненных и выбрать соответствующий стиль.

Например, когда Джек Джонсон (Jack Johnson) был назначен управляющим фабрикой, выпускающей автопогрузчики, он предпочел использовать стиль участия, полагая, что подчиняющийся ему операционный менеджер сумеет поддерживать ту же производительность, что и раньше. Однако производительность снизилась в результате участившихся ошибок.

Джек был вынужден заново оценить ситуацию и избрать другой способ действий. Во-первых, он определил уровень готовности операционного менеджера как низкий, поскольку тот не решал возникающих проблем и не искал в этом помощи у Джека. Затем он подробно разобрал все ошибки с подчиненным, объяснил ему, что тот должен делать, и стал тщательно контролировать его деятельность.

В этом примере результаты деятельности подчиненного определяются стилем лидера. Поскольку уровень готовности операционного менеджера был низким, Джек установил над ним контроль и стимулировал достижение более высоких результатов.

Лидер может приспосабливать свой стиль применительно к отдельным подчиненным — так, как это описывает теория взаимоотношений.

Если какой-либо сотрудник не готов, лидер должен вести себя с ним особым образом, объясняя, что, когда и как делать.

Если же подчиненный находится на высоком уровне готовности, лидер ставит перед ним общую цель и предоставляет ему свободу самостоятельно искать пути для ее достижения.

Лидеру необходимо точно определить уровень готовности сотрудника и затем применять к нему один из четырех описанных стилей.

Преподаватели сталкиваются с серьезными трудностями выбора стилей, потому что ученики и студенты находятся, как правило, на различных уровнях готовности.

Рассмотрим, как преодолевает эти трудности Кэрол Мак-Гроу (Carol McGraw), работающая в одной из общественных школ Детройта, штат Мичиган.

Источник: https://psycolor.ru/lider/leader-behavior/hersey-blanchard-theory

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда — концепция ситуационного лидерства, согласно которой эффективные стили лидерства зависят от степени «зрелости» исполнителей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная. Это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей.

Стадия 1 (S1). Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

Стадия 2 (S2). Люди не способны, но желают работать. У них есть отивация, но нет навыков и умений.

Стадия4 (S4). Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и к структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней поведения в области отношений (поддержка последователей) и поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера внимательнее прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу.

Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют работу, контролируют ее выполнение и внимательно следят за тем, как подчиненные работают.

Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис.6.7).

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный следить за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность за работу, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве с лидером, чтобы быть более мотивированными к выполнению работы.

Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели потому, что она относительно проста и применима при выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель не дает ответы на многие вопросы.

В частности, она не объясняет что делать, если зрелость последователей очень разная.

Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации или все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Источник: https://studwood.ru/858798/menedzhment/model_situatsionnogo_liderstva_herseya_blansharda