Метод ключевых событий — справочник студента

15.04.2002 Григорий Ципес, Александр Товб

Начнем эту заметку с рассказа об одном забавном эпизоде. Однажды в нашей компании проходили практику студенты-дипломники, специализирующиеся на управлении проектами.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!
Метод ключевых событий - Справочник студента

Григорий Львович Ципес, ведущий системный аналитик компании IBS, GTsipes@ibs.ru
Александр Самуилович Товб, руководитель проектов компании IBS, A_Tovb@ibs.ru

Начнем эту заметку с рассказа об одном забавном эпизоде. Однажды в нашей компании проходили практику студенты-дипломники, специализирующиеся на управлении проектами. Выдавая им задание, руководитель практики (один из авторов этой заметки) попросил описать scope проекта (он так и сказал — скоуп). «А что такое scope?» — осторожно поинтересовалась одна девушка. «О, scope — это…» — ответил руководитель и нарисовал руками в воздухе нечто, напоминающее средних размеров глобус. «Понятно, — грустно сказала девушка. — Нам в институте так же объясняли».

Ситуация очень характерная и довольно опасная. Есть некий термин, употребляемый в англоязычных источниках и не имеющий очевидного и однозначного перевода на русский язык в контексте управления проектами. На профессиональном жаргоне мы привыкли пользоваться этим термином на языке оригинала.

Действительно, гораздо удобнее сказать scope, чем какое-нибудь достаточно громоздкое «содержание и границы». Если кому-то непонятно, то всегда можно объяснить, хотя бы с помощью жестов.

А приводит все это к тому, что некоторое время спустя точного значения термина никто уже не помнит, каждый трактует его по-своему, и при этом все думают, что понимают друг друга!

Прибавьте к этому еще и то, что и на языке оригинала многие термины трактуются вовсе не однозначно. В сравнительном словаре Макса Вайдемана [MW], опирающемся на более полусотни источников, для многих терминов приводится по 5-6 различных определений. Русскоязычные глоссарии, которых тоже набирается немалое количество, во многих случаях запутывают ситуацию еще больше.

Теперь взглянем на эту проблему с точки зрения стандарта управления проектами. Стандарты — это документы, которые не должны допускать различных трактовок и которые должны быть понятны каждому сотруднику предприятия.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Явления переноса в газах - справочник студента

Оценим за полчаса!

Из этого следуют, по крайней мере, два вывода, существенные для темы нашей заметки.

Во-первых, стандарт должен содержать определения основных используемых терминов, и, во-вторых, эти термины не следует применять ни на английском языке (хотя упоминание английского аналога, безусловно, полезно), ни в их транслитерации на русский язык.

Авторы стандарта вольны решать, каким путем они пойдут при формировании глоссария — подберут ли готовые определения на русском языке, сделают ли собственный перевод с английского или, может быть, предложат свои определения, адаптированные к профессиональной среде и квалификации персонала предприятия. Очевидно одно, в любом случае задача эта не будет простой.

Приводя в этой заметке небольшой глоссарий, мы ни в коей мере не претендуем ни на полноту, ни на анализ или критику включенных в него определений. Единственная его задача — дать объяснение терминам, которые мы использовали в наших заметках, и соотнести их с часто употребляемыми аналогами.

КРАТКИЙ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ГЛОССАРИЙ

Проект (project) — уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Проект — уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [ISO].
Проект — целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги [НТК].


Управление проектами (Project Management) — профессиональная творческая деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах.
Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей [ISO].
Управление проектом — процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта [PMBOK].
План управления проектом (Project Management Plan) — основополагающий документ (baseline document), с которого должен начинаться любой проект. Содержит согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. В инвестиционных проектах — мастер-план проекта (Project Master Plan) (УП).
Устав проекта (Project Charter) — документ, разработанный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ проекта [PMBOK].
Определение проекта (Project Definition Report) — документ, определяющий проект, в том числе: каковы цели и результаты проекта; в чем его необходимость; что должно быть сделано; как, когда и где это должно быть сделано; что для этого нужно; сколько это будет стоить; какие необходимо привлечь внешние ресурсы и организации; какие стандарты и процедуры подлежат соблюдению при осуществлении проекта [НТК].
Базис (Project Baseline) — основополагающие параметры и, фиксирующие их согласованное понимание всеми участниками, документы проекта — «точка опоры» для всего последующего развития проекта.
Базовый план (Baseline) — первоначальный план проекта с утвержденными изменениями. Базовый план бывает также и по составляющим проекта — стоимости, расписанию и т. д. [ОУП]
Содержание и границы проекта (Project Scope) — цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена.
Содержание проекта, объем работ (Scope) — (букв. пределы, рамки, сфера). Содержание работ и результаты проекта (или его части). Проект описывается путем перечисления всех выполняемых работ, необходимых ресурсов и конечных результатов, включая требования к качеству [УП].
Предметная область (Scope) — совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта [PMBOK].
Цели (Scope) — совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте [ОУП].
Ключевые вехи проекта (Project Milestones) — ключевые события проекта, свершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение результатов проекта. Обычно представляются в виде схемы или таблицы с взаимосвязями и сроками свершения, образуя План по Вехам (Milestone Plan, Milestone Schedule, Master Schedule).
Контрольное событие — важное событие проекта, обычно связанное с достижением важнейших результатов [ОУП].
Другие варианты — ключевое событие [УП], контрольная точка [УП].
Структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structure), СДР (WBS) — представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.
Структурная декомпозиция работ — иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа [НТК].
Иерархическая структура работ — структуризация работ проекта, отражающая его основные результаты. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение компонентов проекта [ОУП].
Структура разбиения работ — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ [УП].
Проектные отклонения (Project Exceptions) — несовпадения фактических и плановых результатов проекта, причины таких несовпадений, методы и технологии, позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте. Включают в себя риски, проблемы и изменения.
Отклонение (Deviation) — выход за пределы установленных требований. К отклонениям относятся случаи, когда результат работы не удовлетворяет требованиям или необоснованно их превышает[QMPP].
Проектные риски (Project Risks) — возможность возникновения непредвиденных ситуаций или рисковых событий в проекте, которые могут негативно или позитивно воздействовать на достижение целей проекта. Риск проекта характеризуется следующими факторами: источниками и характеристиками событий, которые могут оказать влияние на его выполнение; вероятностями появления таких событий; возможным ущербом проекту и оценкой его влияния на проект.
Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков [УП].
Проектный риск в самом общем понимании — это опасность нежелательных отклонений от ожидаемых состояний в будущем, из расчета которых принимаются решения в настоящем [УПП].
Проблемы проекта (Project Problems) — любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано.
Проблемные ситуации (Problem situations) — возникающие при осуществлении проекта ситуации, для выхода из которых необходимо находить оптимальные решения [НТК].
Решение проблем (Problem Solving) — определение последовательных систематических процедур, с помощью которых анализируются и решаются проблемные ситуации [НТК].
Изменения проекта (Project Changes) — модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, используемых ресурсов, управленческих и технологических процессов и т. п.
Изменения — увеличение или уменьшение характеристик элементов проекта. Пересмотр базового плана проекта. Подразумевает документально оформленные и утвержденные изменения [УП].
Календарный план проекта (Project Schedule) — перечень планируемых работ проекта со сроками исполнения и ответственными лицами, подготовленный в соответствующей форме, определенной планом управления проектом.
Расписание проекта — плановые даты для выполнения работ и плановые даты для наступления контрольных (ключевых) событий («вех») проекта [НТК].
Куратор проекта (Sponsor) — лицо, отвечающее перед руководством предприятия за успех проекта в целом и имеющее полномочия для решения ресурсных и других проблем, эскалированных руководителем проекта.
Спонсор проекта — лицо или организация, для которых проект предпринят и которые в наибольшей степени принимают на себя проектный риск [BS2].
Руководитель проекта (Project manager) — менеджер, отвечающий за успешную реализацию проекта, взаимодействие с заказчиком, субподрядчиками и подразделениями компании, а также за организацию подготовки и предоставление отчетности по проекту.
Менеджер проекта — лицо, ответственное за управление проектом [PMBOK].
Бюджет проекта (Project budget) — утвержденное запланированное распределение финансовых средств проекта по различным основаниям: по статьям затрат, по временным периодам, по участникам проекта, по решаемым задачам, по компонентам ожидаемых результатов, по элементам организационной структуры проекта и т. п.
Бюджет проекта — сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта [НТК].
Заинтересованные лица (Stakeholders) — физические и юридические лица, как непосредственно участвующие в проекте, так и те, чьи интересы могут быть затронуты процессами осуществления проекта и его результатами.
Участники проекта — физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта [PMBOK].

Источники, по которым цитируются определения:

  1. [BS2] Британский стандарт BS 6079-2:2000. Project management. Part 2 Vocabulary. (Перевод авторов статьи.)
  2. [ISO] ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management — Guidelines to quality in project management. (Перевод Г. Е. Герасимовой.

    )

  3. [MW] Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms. PMForum, 2000 (www.maxwideman.com).
  4. [PMBOK] A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee.1996 Edition. (Перевод М. Грашиной.)
  5. [QMPP] Quality Management for Projects and Programs.

    Lew Ireland. Project Management Institute. 1991. (Цитируется по [MW], перевод авторов статьи.)

  6. [НТК] Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. Под ред. В. И. Воропаева, 2001.
  7. [ОУП] Основы управления проектами. В. И. Либерзон.

  8. [УП] Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро, 2001.
  9. [УПП] Управление программами и проектами. 17-модульная программа для менеджеров — «Управление развитием организации». Модуль 8. М. Л. Разу, В. И. Воропаев и др., 1999.

Не говори красиво, говори правильно… или Глоссарий управления проектами

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Источник: https://www.osp.ru/cio/2002/04/172132

Метод ключевых событий

Метод ключевых событий – это достаточно простая форма планирования. Данный метод применяется при разработке порядка действий и сроков планируемых событий при достижении намеченных целей.

Каждое событие влияет на происходящее, и это может иметь как положительное или отрицательное, так и смешанное воздействие. Чаще всего события не происходят изолированно, они связаны между собой: одно может повлечь за собой другое, несколько событий могут развиваться одновременно.

В связи с этим, определяя вероятные события, руководители должны осознавать, как конкретные события связаны между собой.

На сегодняшний день связь между событиями учитывается не должным образом. Так, при идентификации рисков в пределах планирования, охраны труда и промышленной безопасности зависимость событий друг от друга принимается во внимание.

«Порядок внутреннего расследования происшествий» – это документ, в котором департаментом промышленной безопасности и охраны труда определены методы, с помощью которых можно выявить причинно-следственные цепочки между событиями.

При краткосрочном планировании изучение событийной взаимозависимости проводится в пределах, предложенных документом ППР.

Департамент планирования и анализа способствовал проведению сценарного исследования, который учитывает связь между производственными и логистическими фазами, с целью оценки возможных последствий для производства в целом при отказе от использования подобных ресурсов.

Взаимосвязь между событиями не учитывается, когда события, определяемые как рисковые, относятся к другим бизнес-процессам.

Итак, когда события не связаны между собой непосредственно, руководство зачастую производит оценку каждого из них отдельно. Однако, зачастую воздействие конкретного события может представляться незначительным, а его последствия в цепи связанных событий друг с другом могут иметь более заметное воздействие

Область применения плана ключевых событий

Возможные в потенциале события можно объединить по категориям.

Руководители при горизонтальной группировке событий для организации в целом, а вертикальной по конкретным подразделениям осознают взаимосвязь между различными событиями и получают более детальные сведения, которые могут послужить основой при оценивании рисков. Благодаря выделению категорий для подобных событий можно более полно и продуктивно выявить как риски, так и возможности.

При обращении к плану ключевых событий выделяют две наиболее значимых области:

  • В случае необходимости определения общей структуры проекта и выявления возможностей всех сотрудников, принимающим участие в нем (сотрудникам предлагается возможность продумать личные детальные планы, которые бы соответствовали основным этапам, обозначенным руководителем);
  • В случае участия в крупном проекте возникает необходимость определения контрольных сроков, которые необходимо соблюдать всем подразделениям, участвующим в реализации этого проекта на разных этапах.

Подобное планирование не представляется всеобъемлющим и не охватывает всех деталей. Целью данной формы плана является обозначение точных сроков (дат), в которые должны произойти основные события и к которым необходимо завершить виды деятельности, влияющие на данные события.

Чрезвычайно важным элементом в процессе управления представляется постановка целей: при наиболее точном их установлении и формулировании возникает больше возможностей при определении способов их достижения, в том числе выборе лучшего события их возможных вариантов. В случае, когда цели не обозначены, у организации не может быть выработана единая линия поведения, что повлечет за собой замену цели организации на личные цели сотрудников.

Эффективность метода ключевых событий

Для достижения более высоких результатов при планировании методом ключевых событий следует соблюдать несколько важных принципов: единство, участие, непрерывность, гибкость, точность. Обозначим их более подробно:

  • Единство – этот принцип значим при обозначении ключевых событий в рамках обозначенного периода. Все подразделения и службы организации необходимо вовлекать в движение к достижению целей и определять их участие в каждом из событий.
  • Участие – принцип, определяющий максимальное вовлечение работников и подразделений организации, необходимых для более успешного исполнения событий, обозначенных планом.
  • Непрерывность – принцип, позволяющий организации учитывать специфику внешней среды, ее изменчивость и неопределенность, при формировании списка основополагающих событий.
  • Гибкость – принцип, выражающийся в том, что при обращении к методу ключевых событий в составленном плане обозначены конкретные точки-события. Предусматривает варианты развития последствий, возможные сценарии, которые могут разворачиваться после событий, определенных планом. Каждый план может и должен иметь возможности для корректировки в случаи каких-либо воздействий факторов экономического характера.
  • Точность – принцип, который необходимо учитывать при составлении плана, созданного с учетом метода ключевых событий, для его буквального выполнения.

План, выполненный по методике ключевых событий, получает особую значимость в системе планирования, обладает философским смыслом, при этом выявляет такие цели предприятия, которые способствуют обеспечению длительных преимуществ в конкурентной среде.

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/metod-klyuchevih-sobitij/

Матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов

Почему так сложно делать выбор между приоритетными и второстепенными задачами? Исследования невролога Антонио Дамасио показывают, что принятие решений неразрывно связано с эмоциями.

 Потому неудивительно, что беспокойство и депрессия часто характеризуются как состояния загнанности в тупик и неспособности принимать решения. Использование простых инструментов наподобие матрицы Эйзенхауэра помогает не просто разобраться в делах, но и снизить эмоциональную нагрузку.

Со временем, усвоив принципы этой концепции, можно научиться легко и быстро определять разницу между важным, срочным, второстепенным и бесполезным.   

Считается, что матрица Эйзенхауэра имеет непосредственное отношение к словам Дуайта Д. Эйзенхауэра: «У меня есть две проблемы: срочная и важная. Срочная не является важной, а важная — срочной». 

Дуайт Д. Эйзенхауэр известен, прежде всего, как 34-й президент США (с 1953 по 1961 годы). До того, как стать президентом, он был генералом и командовал союзными войсками во время Второй мировой войны. В 1950 году Эйзенхауэр стал первым верховным главнокомандующим объединенными вооруженными силами НАТО в Европе.

Специфическая профессиональная деятельность постоянно вынуждала Эйзенхауэра принимать жесткие решения и ежедневно фокусироваться на различных задачах.

 Чтобы оптимизировать процесс, он создал свой метод, который стал широко известен как матрицаЭйзенхауэра.

Сегодня ею могут пользоваться не только генералы, но и обычные люди вплоть до домохозяек — онпомогает расставлять приоритеты в текущих задачах и наводить порядок в делах.

Как использовать матрицу Эйзенхауэра

Этот инструмент подходит тем, кто готов и способен оценивать важность своих задач и четко их классифицировать. Метод подразумевает разделение задач и действий на четыре группы:  

  1. срочные и важные;
  2. важные, но не срочные;
  3. срочные, но не важные;
  4. не срочные и не важные.

Конечная цель метода Эйзенхауэра — помочь отфильтровать второстепенные дела от важных решений и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение.

Если представить матрицу Эйзенхауэра в виде картинки, то она будет выглядеть так:  

Значение квадрантов в матрице

Задачи распределяются по конкретным квадрантам, которые в свою очередь определяют, когда и как долго вы можете выполнять задачу. 

  • Квадрант I — «Сделайте это немедленно» (срочные и важные)

Сюда попадают приоритетные задачи, требующие немедленного внимания. Они имеют жесткие сроки и должны выполняться прежде всего остального и лично.   

  • Квадрант II — «Решите, когда вы это сделаете» (важные, но не срочные)

Этот квадрант — стратегическая часть матрицы, идеально подходящая для долгосрочного развития. Элементы, которые он включает, важны, но не требуют немедленного вмешательства. При этом задачи имеют определенный дедлайн и тоже выполняются лично.

  • Квадрант III — «Делегируйте кому-нибудь» (срочные, но не важные)

В этот квадрант попадают телефонные звонки, электронные письма и планирование встреч и мероприятий. Эти типы задач обычно не требуют личного внимания, потому что не подразумевают измеримый результат. Квадрант III помогает минимизировать то, что отвлекает от важной работы. Благодаря делегированию вы можете сосредоточить внимание на более серьезных вещах.

  • Квадрант IV — «Сделайте это позже» (не важные, не срочные)

Действия, попадающие в квадрант IV, — это сопутствующие дела, которые не приносят никакой ценности. Проще говоря, это то, что всегда можно отложить, не боясь каких-либо последствий. Эти дела отнимают время и мешают выполнять более важные задачи, которые вы вносите в первые два квадранта. 

Выбор цвета для матрицы

  • Назначьте каждому из квадрантов матрицы цвет и свяжите его с уровнем приоритета.
  • Например:
  • Красный = срочно.
  • Желтый = важно, но не очень срочно.
  • Зеленый = срочно, но не важно.
  • Серый = не срочно, не важно.

В процессе использования матрицы для профессиональных целей вы увидите, что большинство задач попадают в квадранты I и III.

Самый значимый результат приносят действия из квадранта II, потому что это бизнес-цели, которые влияют на долгосрочный успех бизнеса, при этом они редко классифицируются как срочные.

Сложнее всего понять то, что отвлекает вас от запланированного курса. Но если вы справитесь с этой фундаментальной проблемой управления временем, ав избавитесь от мыслей о зря потерянных часах. Задайте себе два вопроса, чтобы определиться с долгосрочными стратегиями в принятии решений:

  • Когда вы будете заниматься важными, но не срочными задачами?
  • Когда вы сможете потратить время на решение важных задач, прежде чем они внезапно станут срочными?

Стоит помнить о том, что иногда задачи из одного квадранта неожиданно попадают в другой. Если возникнет чрезвычайная ситуация, ваши приоритеты изменятся. Например, вы владеете небольшим бизнесом, звонит недовольный клиент и просит связать его с менеджером из-за задержки с доставкой. Эта проблема сразу же станет выше других элементов в матрице.

Распределение задач по квадрантам имеет некоторые особенности, и их нужно учитывать:

  1. Списки дел облегчают жизнь. Убедитесь в том, что при распределении задач вы задаете правильные вопросы, которые помогают определить, что нужно выполнить в первую очередь. Ключевой признак — приоритет.
  2. В каждый квадрант можно добавлять много действий и задач, однако лучше, чтобы максимальное количество не превышало более восьми элементов. Иначе вы будете отдаляться от главной цели — завершения задачи.
  3. Создавайте отдельные матрицы для профессиональной и личной жизни.
  4. Только вы можете определить уровень приоритета элементов в своем списке. Каждое утро начинайте со списка дел из матрицы, и уже к концу недели вы увидите результат.

Шаблон матрицы Эйзенхауэра

Чтобы упростить процесс распределения задач, используйте шаблон, разработанный сервисом Evernote:

Матрицу Эйзенхауэра можно перевести в программу для управления проектами Trello. Составьте список дел для каждой из четырех досок (= квадрант) и сделайте отдельную доску «Входящие», куда будут поступать все задачи до распределения по квадрантам. Это позволит вам визуально оценивать свою нагрузку.

Матрица Эйзенхауэра — это простой инструмент, помогающий избежать состояния аналитического паралича, которое возникает каждый раз, когда вы даже не знаете, с чего начать. 

Источник: https://kontur.ru/articles/5207

Тайм-менеджмент. Полный курс

Для начала попробуем определить наши базовые ценности, на основе которых можно будет формулировать долгосрочные цели. К основным способам определения ценностей относятся мемуарник, техника перехода от повседневных задач к ценностям, декларация о личной миссии и анализ потребностей.

Мемуарник

Простой и технологичный инструмент для выявления личных ценностей – мемуарник – изобрел участник ТМ-сообщества Виталий Королев, консультант по вопросам корпоративного управления и наследования бизнеса.

Мемуарник (от слова «мемуары») ведется следующим образом.

1. Каждый день вечером выделите от трех до пяти минут спокойного времени.

2. Запишите в ежедневник или в отдельную тетрадь главное событие дня (далее – ГСД), эмоционально значимое для вас. Это не обязательно главный результат дня или главное достижение. Самым ярким событием может оказаться, например, пятиминутный разговор с другом. Событие может быть как позитивным, так и негативным.

Казалось бы, что за смысл фиксировать негативные события? Однако они могут быть для нас наиболее важными и значимыми, имеющими свою ценность.

Например, заболел близкий человек – это всегда для нас самое важное, хотя и самое негативное. Или вы не сдали зачет, поскольку вам не хватило времени на подготовку.

Крайне неприятно, но ведь это опыт – в следующий раз нужно будет более внимательно отнестись к планированию подготовки.

3. В конце недели выпишите главное событие недели – одно из семи ГСД или какое-то отдельное новое событие. В конце месяца – главное событие месяца. В конце года – главное событие года.

Рядом с записью о событиях формулируйте ту вашу ценность, на основе которой именно его вы сделали главным.

Событие – «встретился с бывшим одноклассником», ценность – «дружба». Или «хорошо выступила на семинаре и заработала высокий балл», ценность – «ответственность» или «самоуважение».

Нет универсального списка ценностей, у каждого он свой. Кто-то, например, будет чаще записывать в колонку ценностей «интерес, развитие, драйв», а кто-то, наоборот, – «спокойствие, уверенность».

Люди разные, ценности разные – важно определить те, которые актуальны именно для вас.

Мемуарник дает возможность достаточно быстро сформировать список ключевых ценностей. Кроме того, он побуждает нас каждый день уделять несколько минут вопросу о главных составляющих жизни, что не позволяет забыть о них в суете текущих дел.

Техника перехода от повседневных задач к ценностям

Еще одним способом детального определения собственных ценностей является техника последовательного перехода от наших обычных, повседневных задач к целям более высокого уровня.

Отвечая на вопросы, мы строим следующую логическую цепочку: «Для чего я собираюсь выступить на конференции? Очевидно, для того чтобы зарекомендовать себя серьезным, ответственным и знающим студентом. – Зачем мне это нужно? – Я хочу успешно окончить институт и получить хорошую, перспективную работу.

 – Что мне это позволит сделать? – Достичь продвижения по службе и финансового благополучия. – Почему для меня это важно? – Так как я хочу добиться свободы и независимости».

Таким образом, всего за два-четыре логических хода можно от текущих дел перейти к набору глобальных целей и ценностей, которыми вы руководствуетесь.

Сформулированные ценности стоит упорядочить по значимости. Сделать это позволяет подход, предложенный А. Лакейном[5]

5
  Лакейн А. Искусство успевать [электронный ресурс]. Режим доступа: http://lib.ru/DPEOPLE/lakejn.txt.

[Закрыть]

, который условно называется моделированием предельных ситуаций.

В числе ценностей вы назвали любовь и карьеру. Представьте, что вам наконец позвонили из корпорации, места в которой вы долго добивались, и пригласили на собеседование с топ-менеджером, лично отбирающим персонал на определенные должности. Если и это собеседование закончится удачно (все предварительные вы прошли успешно), вас назначат на высокооплачиваемую и очень перспективную должность.

Топ-менеджер будет в офисе только в ближайший час, а затем уезжает в длительную командировку, поэтому возможность с ним встретиться – редкая удача. Когда вы уже сели в машину, вам звонят из больницы и сообщают, что ваш любимый человек попал в автокатастрофу, ранен, находится в сильном потрясении и зовет вас. Вам сообщают, что, если вы не приедете немедленно, его положение серьезно ухудшится.

Таким образом, вы представляете себе ситуацию однозначного выбора, т. е. ситуацию, в которой человек не просто принимает решение, а совершает поступок. Ведь личность формируется именно поступками, поскольку в них ярче всего проявляются ценности человека.

Осознав их соотношение в такой предельной ситуации, вы сможете применять это знание в своей повседневной деятельности, ведь каждый выбор того, чем заняться в данный момент, тоже является микропоступком, реализующим ваши ценности.

Правда, альтернатива, которую вы не выбрали, при этом не отменяется, как в предельной ситуации, а всего лишь сдвигается в будущее, поэтому здесь результаты выбора и поступка не столь серьезны и необратимы.

Но логика зависимости этого микропоступка от ценностей остается той же: предпочтение отдается одному из возможных вариантов вашей деятельности, а критерием выбора становятся личные ценности.

Декларация о личной миссии

Данный подход к определению ценностей был впервые предложен Стивеном Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Декларация о личной миссии – документ наподобие миссии фирмы, в котором вы пытаетесь сформулировать свои задачи в этом мире, – что для вас важно, чего вы хотите добиться?

  • Следует избегать нередкой путаницы понятий «цель» и «миссия». Различия между ними заключаются в следующем:
  • цель – это то, что мы «берем» от жизни, завоевываем, получаем; это та высота, которую нам удается «взять»;
  • миссия – то, что мы «отдаем», привносим в этот мир; как поется в известной песне, «это то, что останется после меня».
  • Вспомним смысл слова «миссионер» – человек, который, оставляя свой дом, уезжает в далекую и не всегда дружественную страну, чтобы бескорыстно распространять идею, которой он верен.

Миссия – это в первую очередь ваша уникальность. Что изменится в мире, если вас не будет? Что вы оставите после себя? Именно поэтому в тайм-менеджменте немало сторонников наиболее сильного и выразительного способа формулирования миссии – в форме эпитафии (рис. 1.

6). «И.И.

Иванов родился… умер… достигнув выдающихся высот в… Особенно его любили за… Он отличался непревзойденными…» Такой взгляд на свою жизнь, во-первых, повышает проактивность, поскольку заставляет вас задуматься о том, что от вашей жизни останется в «сухом остатке», и наметить цели, позволяющие такой остаток сформировать, а во-вторых, позволяет лучше понять, насколько конкретная цель соответствует вашим реальным ценностям и желаниям, и избежать дел, навязанных внешними обстоятельствами и стереотипами общественного мнения.

Если эпитафия представляется вам слишком жестким методом, сочините прощальную речь, которую вы скажете при выходе на пенсию, или поздравительный спич для вашего 90-летнего юбилея. Смысл все тот же – кратко сформулировать, что останется в мире после вас.

Источник: https://iknigi.net/avtor-gleb-arhangelskiy/122491-taym-menedzhment-polnyy-kurs-gleb-arhangelskiy/read/page-2.html

Проплаченные статьи и псевдоконференции: как вузы пытаются повысить свои рейтинги

В коворкинге на 8-м этаже башни «Империя» в «Москва-сити» легко найти девушку с ноутбуком – это представитель ООО «Международный издатель». Ее компания продает соавторство в статьях для международных научных журналов.

«Статьи уже написаны и приняты в журналы От вас только деньги», – говорится на сайте компании. Стать первым соавтором в статье о факторах производственного стресса у разработчиков IТ-продуктов стоит, например, 22 000 руб. Статью в 2020 г.

должен опубликовать научный журнал из Венесуэлы.

За три года компания опубликовала 2000 статей, ее услугами воспользовалось более 10 000 ученых. Раньше «Международный издатель» работал с российскими изданиями, например публиковал статьи в журналах Высшей аттестационной комиссии. Эти публикации нужны для защиты диссертаций.

Но в 2013 г. рынок научных публикаций перевернулся. Годом ранее сразу после избрания президентом на третий срок Владимир Путин подписал майские указы. Один из них предусматривал, что пять российских вузов к 2020 г.

должны войти в топ-100 мировых рейтингов университетов. Эта госпрограмма в просторечии получила название «5–100». Государство выделило 80 млрд руб.

Но чуда не случилось: наши вузы так и не попали в топ-100 мировых рейтингов, а некоторые из них, погнавшись за KPI программы, и вовсе начали терять позиции.

У президента формулировка была очень общая – не уточнялось даже, какие рейтинги имеются в виду.

«В сообществе, конечно, под мировыми рейтингами имеют в виду большую тройку – Times Higher Education (THE), QS World University Rankings, Шанхайский рейтинг (ARWU) – и прежде всего общие, а не предметные рейтинги», – объясняет замдиректора научно-технической библиотеки Сибирского отделения (ГПНТБ СО) РАН Денис Косяков.

В топе этих рейтингов – Стэнфорд, Гарвард, Оксфорд и Кембридж. Места в первой сотне давно поделены, говорил помощник президента Андрей Фурсенко телеканалу «Россия 24»: «80 мест занято навсегда, а 20 мест – туда-сюда».

За то, чтобы сделать попадание в рейтинги ключевым критерием успеха, выступали, например, ректор Высшей школы экономики (ВШЭ) Ярослав Кузьминов и Дмитрий Ливанов, тогда министр образования и науки, говорит Андрей Волков, научный руководитель школы управления «Сколково» и член совета госпрограммы «5–100». Ливанов подтвердил это «Ведомостям».

Кузьминов ответил «Ведомостям», что это было предложение Ливанова, которое все единогласно поддержали. Сам Волков тоже сторонник этой идеи: «Никакой другой общей линейки для вузов в мире пока нет».

В 2013 г. совет при правительстве по повышению конкурентоспособности ведущих университетов выбрал 15 вузов, которые должны были попытаться попасть в топ-100. Потом к ним добавилось еще шесть. Чтобы попасть в этот список, вуз должен был либо входить в топ-600 рейтинга QS или THE, либо выполнять несколько других требований – например, по количеству студентов, аспирантов и преподавателей.

Каждый год федеральный бюджет выделяет им примерно 10 млрд руб., которые распределяются между участниками решением совета – в зависимости от качества программы развития и достигнутых результатов.

Для вузов это может быть существенной прибавкой к бюджету. В 2018 г. каждый получил от государства дотацию в размере от 100 млн до 800 млн руб. Например, Томскому госуниверситету и МФТИ досталось по 800 млн руб.

при бюджетах 4,6 млрд и 6,6 млрд руб. соответственно.

Три рейтинга, в которые должны попасть российские вузы, различаются между собой по строгости отбора. Самый жесткий – Шанхайский. В нем учитывается количество лауреатов Нобелевской или Филдсовской премии в вузе и количество статей в самых известных научных журналах мира – Nature и Science.

Больше шансов на продвижение у российских вузов было в рейтингах THE и QS. Считается, что рейтинг QS больше ориентирован на студентов, а THE больше веса придает научно-исследовательской репутации.

Вузы могут также тратить субсидии на привлечение научных кадров, иностранных студентов, оснащение лабораторий.

Благодаря проекту «5–100» в вузах начала формироваться культура исследований, считает Косяков: «Во всем мире их принято делать с помощью студентов, так как при помощи штатных сотрудников это дороже».

Представитель ВШЭ сообщил «Ведомостям», что его вуз создал на деньги проекта семь новых международных лабораторий. В МИСиСе создано 30 лабораторий, а вуз начал работать в двух меганаучных проектах. В МФТИ создано 64 лаборатории.

В Самарском научно-исследовательском университете им. С. П. Королева создали научную лабораторию по изучению процессов горения в сотрудничестве с профессором Международного университета Флориды Александром Мебелем. Вуз также запустил малый космический аппарат «Аист-2Д».

В 2020 г. проект «5–100» закончится, но вузы продолжат получать деньги на глобальное развитие, обещает представитель Миннауки. Проект «Глобальное образование» входит в программу «Молодые профессионалы» нацпроекта «Образование». Общие расходы на программу – 156 млрд руб. до 2024 г., но часть этих денег должна быть потрачена на среднее образование.

В рейтинге THE две трети баллов начисляется за измеримые достижения: цитирование, доходы от исследований, долю иностранных студентов. В QS за измеримые достижения дают только половину баллов, остальная часть начисляется по итогам опросов – про академическую репутацию вуза и репутацию у работодателей.

Оба рейтинга используют наукометрическую базу данных Scopus, ее ведет компания Elsevier. До 2016 г. THE использовал базу Web of Science. Эти базы хранят данные научных журналов и конференций со всего мира.

«Мы собираем информацию по журнальным публикациям напрямую от их издателей.

Все журналы мы отбираем на основании единой политики отбора, и если новый журнал отвечает всем нашим критериям, то по итогам оценки мы начинаем его индексировать», – объясняет эксперт по библиометрии Web of Science Group Павел Касьянов.

Чтобы войти хотя бы в 1000 вузов, которую рассматривают рейтинги, нужно набрать минимум 1000 публикаций в Scopus, объясняет представитель Балтийского федерального университета (Калининград).

В THE на основе Scopus присваивается 30% баллов, в QS – 20% баллов. Неудивительно, что российские вузы – участники проекта начали работать над увеличением количества публикаций.

Правда, иногда спорными методами.

«После того как запустилась «5–100», вузы начали приходить к нам, просить научить их работать со Scopus», – говорит Косяков. Учились вузы быстро. За годы работы проекта количество вузовских публикаций в Scopus выросло более чем втрое – с 19 000 в 2010–2012 гг. до 63 500 в 2014–2016 гг.

Три года назад Косяков и двое его коллег из ГПНТБ СО РАН написали исследование о том, какими способами российские вузы увеличивают количество публикаций. Первые результаты были опубликованы в декабре 2017 г.

, а итоги подведены в журнале Scientometrics годом позже. Свыше 40% прироста произошло за счет сомнительных стратегий, подсчитали соавторы.

Нормальный рост цитируемости можно увидеть на примере ВШЭ, объясняет Косяков: «У них почти нет перекосов, рост ровный и стабильный».

«Перекосы» можно увидеть на примере Казанского федерального университета (КФУ) – почти половина прироста у него идет за счет «мусорных» журналов. Именно так они названы в исследовании.

Как работает хороший научный журнал? Касьянов объясняет: «Допустим, вы провели исследование, написали статью и прислали ее в редакцию. Если редактора она устроила, то он отправляет ее авторитетному ученому, работающему в том же самом научном направлении, на «слепое» рецензирование».

Что такое «мусорный» журнал? Косяков характеризует их как журналы с «низкой социальной ответственностью». Они не обеспечивают должной процедуры рецензирования, т. е. если автор заплатил, то попасть к ним может почти любое исследование.

Журнал выводится на уровень, необходимый для индексации в международных базах, и после этого резко увеличивает количество публикаций. Как правило, такие журналы долго не существуют. «Чтобы удостовериться, что журнал «мусорный», уходит время.

За пару-тройку лет, до тех пор пока базы данных не исключат журнал, издательство успевает хорошо заработать», – объясняет Косяков. Многие такие журналы имеют индийское или пакистанское происхождение.

Еще одна популярная стратегия – это привлеченные статьи. Это может быть как результатом совместного проекта, так и временным оформлением автора публикуемой статьи в вуз для увеличения цитируемости последнего.

Допустим, ученый проводит исследование на деньги и при помощи научно-исследовательской организации А, но вписывает второе место работы – вуз Б, который платит ему за это упоминание, объясняет Косяков.

Фактически это покупка университетом места в списке соавторов, говорит он.

«Брокеры статей – это известное явление, и, если мы узнаем об этой практике, мы исследуем, участвуют ли какие-либо конкретные журналы, и при необходимости прекращаем индексацию этих журналов», – заявил представитель Elsevier.

По количеству «мусорных» публикаций КФУ оставил далеко позади все остальные вузы. С 2010 г. его ректором является физик Ильшат Гафуров. «Новый ректор пообещал привести федеральные деньги, – рассказывает близкий к вузу человек. – Он их и привел – КФУ попал в программу «5–100», а потом оказалось, что эти средства надо отрабатывать».

Один из сотрудников КФУ так описывает механизм работы с «мусорными» журналами. Руководство рассылает по кафедрам норматив по публикациям в расчете на одного преподавателя. Дальше сотрудники приносят в отдел по сопровождению научной деятельности свои статьи и деньги – минимум 12 000 руб., бывает, и значительно больше.

В отделе в тексте проставляют перекрестные ссылки на другие статьи КФУ, иначе на «мусорных» публикациях цитируемость не вырастишь. Дальше эти деньги возмещают премией. Так достигается важный побочный эффект – растет средний уровень оплаты труда до уровня майского указа президента.

«Года через два, когда мы полностью засорим такой журнал, его выкидывают из Scopus, и появляется новый», – подытоживает собеседник «Ведомостей».

«Все это знают, все это видят, так оно и растет, и мы отчитываемся этими показателями», – продолжает он. В закупках КФУ можно найти как минимум три контракта на публикацию научных статей на 85 млн руб. Тексты контрактов закрыты.

«В КФУ внедрена система эффективного контракта, и каждый преподаватель подписывает договор с ключевыми показателями эффективности, в том числе статьи в [научных] журналах, – рассказал «Ведомостям» представитель вуза. – Сотрудник вправе самостоятельно выбирать способы апробации результатов своих научных изысканий».

Представитель федерального Миннауки ответил «Ведомостям», что еще в 2015 г. власти обратили внимание на эту проблему и «университетам, уличенным в подобных практиках, было значительно сокращено финансирование». Так, в 2015 г. финансирование было сокращено КФУ – с 600 млн до 378 млн руб., ННГУ им. Лобачевского и Самарскому научно-исследовательскому университету им. С. П. Королева.

Но зато уже через год, в 2016 г., субсидия КФУ выросла в 2,5 раза до 900 млн руб. От практики «мусорных» журналов в вузе по-прежнему не отказались. «Потенциально «мусорным» является, например, журнал Journal of Social Sciences Research.

Сотрудники КФУ опубликовали в нем 88 статей из 223 по направлению социальных и экономических наук, гуманитарных исследований в 2018 г.», – указывает Косяков.

Пресс-служба КФУ в ответ на вопрос о «мусорных» журналах назвала эти обвинения «недобросовестной конкуренцией».

«Сложно проанализировать, как часто вузы – участники проекта «5–100» публикуются в «мусорных» журналах, потому что, несмотря на распространенность данного термина, для него нет общепринятого определения», – говорит представитель Elsevier.

В рейтинге можно продвинуться не только за счет журналов, но и за счет конференций, говорит директор наукометрического центра ВШЭ Иван Стерлигов. А опубликовать материалы конференций в Web of Science и Scopus зачастую значительно проще.

По данным Web of Science, в прошлом году Россия стала чуть ли не одним из мировых лидеров по научным конференциям. Перескочив 16 строчек, наша страна вышла на 4-е место в мире, уступив только США, Китаю и Индии.

Количество публикаций в трудах конференций с 2010 г. выросло в 27 раз, говорится в исследовании ГПНТБ СО РАН.

При этом по публикациям в качественных научных журналах (верхние индексы Web of Science) Россия поднялась только с 16-го на 15-е место.

Этот рост – в основном за счет второстепенных конференций на базе российских вузов и заочных платных конференций, в том числе недобросовестных, говорится в докладе Стерлигова «Российский конференционный взрыв».

«Почта каждого научного сотрудника завалена предложениями: участие в конференции с публикацией материалов в Web of Science и Scopus. Причем участие «заочное» – т. е. просто высылаешь им какие-то тезисы, платишь деньги и публикуешься», – говорит Стерлигов.

Правда, в некоторых темах, например компьютерных науках, развитие идет так быстро, что основным каналом информации служат именно конференции, отмечает Стерлигов.

Поэтому много публикуется в материалах конференций Санкт-Петербургский университет информационных технологий, механики и оптики.

Преподаватели КФУ также очень увлекаются публикациями в трудах конференций, указывает Косяков. Представители других лидеров в этом сегменте – Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ», Томского политехнического университета и Южно-Уральского государственного университета (Челябинск) – не ответили на вопросы «Ведомостей» о таких публикациях.

«Для того чтобы попасть в Web of Science и Scopus, конференция должна быть международной, – поясняет близкий к одной из баз данных человек. – Вуз зовет на конференцию двух казахов и двух китайцев, и вот уже она формально международная, материалы публикуются, показатели растут».

Представитель Миннауки с выводами Косякова не согласен: «Авторы искажают смысл понятий, применяя манипулятивную семантику, метод создания фактов, наклеивание ярлыков, а также используют выборочный подбор информации, не принимая во внимание основные тенденции и реалии развития как российской, так и международной науки».

«Поставленные цели изначально были нереалистичны, – считает проректор по программам развития Новосибирского государственного университета Алексей Окунев. – Никому из международных вузов ранее за шесть лет не удавалось сделать скачок вверх на 300–400 мест и переместиться с позиции 400+ в топ-100».

Сейчас в топ-100 глобального рейтинга QS входит только МГУ (84-е место), который не участвует в программе «5–100». В Шанхайском рейтинге это тоже единственный российский вуз – он на 86-м месте.

Ни один участник «5–100» до первой сотни так и не добрался, а Тюменский университет не вошел даже в 1000. Хотя некоторые вузы все же заметно поднялись. Ближе всего к топ-100 в QS приблизились Новосибирский и Томский университеты – 231-е и 268-е места (ранее – 371-е и 600-е).

Неожиданным стало то, что за время проекта некоторые вузы-участники начали падать в рейтинге THE. Терять позиции, например, стали МИФИ, Томский политехнический университет, КФУ. «Негативно оцениваемые практики» дают кратковременный эффект, объясняет представитель THE Егор Яблоков.

Еще одна причина – российские вузы не смогли конкурировать с университетами Китая, Индии и других стран, которые тоже попали в рейтинг, добавляет Яблоков. Представитель QS объяснил это тем, что этот рейтинг используют отличные от THE методы.

Падение в THE тревоги не вызывает и на заседаниях отдельно не обсуждается, потому что совет «5–100» ориентируется не только на рейтинги, но и на общую программу развития вузов, говорит член совета Волков.

На проект уже были выделены бюджетные деньги, отказаться от него было невозможно, поэтому в 2017 г. было объявлено, что цель – не только глобальные, но и предметные рейтинги, рассказывает Яблоков.

В предметных рейтингах подняться проще: например, в гуманитарных предметах очень большой вес (до 90%) имеет «репутация», которая измеряется опросами. Картинка в них действительно лучше, чем в глобальных. Например, МФТИ в 2018 г.

занял 51-е место в рейтинге QS по физике, а ВШЭ – 51-е по экономике. Всего в топ-100 предметных рейтингов входят семь участников «5–100». «До начала проекта туда не входил ни один из них», – сообщил «Ведомостям» представитель Миннауки.

Источник: https://www.vedomosti.ru/economics/articles/2019/09/09/810746-proplachennie-stati-i-psevdokonferentsii-kak-vuzi-pitayutsya-povisit-svoi-reitingi

Ссылка на основную публикацию