Матричная организация — справочник студента

Чтобы повысить качество управляемости, решить стратегические и тактические задачи, сформировать оптимальные условия для успешного развития, на предприятиях разрабатывается структура организации со схемами движения информации (приказов, планов, отчетов) и примерами.

В верхней части схемы располагаются владельцы, генеральные директора и директора, в средней – специалисты среднего звена, в нижней – исполнители. Организационную структуру выбирают в зависимости от размеров организации и сферы деятельности.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

В идеале разработка конфигурации и работа над развитием должна находиться под контролем владельцев или высшего руководства.

Функции и элементы оргструктуры

Независимо от вида главная задача организационной структуры – установить связи между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений.

На схеме отражаются:

  • подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
  • уровни управления в виде ступеней;
  • вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников).

Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков.

Составляется штатное расписание, содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Теория партисипативного управления - справочник студента

Оценим за полчаса!

Матричная организация - Справочник студента

Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:

  1. простыми (с минимальным количеством уровней);
  2. экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
  3. гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
  4. эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).

По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.

Разрабатывая схему, организация учитывает:

  • организационно-правовую форму;
  • вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
  • рынки поставок и сбыта;
  • производственные технологии;
  • объем информационных потоков;
  • обеспеченность ресурсами.

Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.

Виды структур управления организациями со схемами и примерами

В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:

  1. линейные;
  2. функциональные;
  3. линейно-функциональные;
  4. дивизионные;
  5. матричные;
  6. комбинированные.

Линейные

Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность. Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу.

  • Примером может служить следующий образец:
  • Матричная организация - Справочник студента
  • Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:
  • четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
  • четко определенная ответственность;
  • прямые указания выполняются быстро;
  • высокий уровень прозрачности работы всех элементов;
  • простое управление.

При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя. Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации.

Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную. Это хорошо видно на следующем примере:

Матричная организация - Справочник студента

Отделы группируются, исходя из вида деятельности. Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы. Это определяет преимущества:

  1. снижение нагрузки на высшее руководство;
  2. снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
  3. возможность создавать подструктуры;
  4. повышение качества выпускаемых продуктов.

К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы. Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.

Дивизионная

Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом:

Матричная организация - Справочник студента

Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица.

Дивизионная конфигурация:

  1. децентрализованная;
  2. разгружает руководителей;
  3. повышает степень выживаемости;
  4. развивает навыки управления у руководителей дивизионов.

Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.

Матричная

Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная.

Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям. Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов. По окончании работы возвращаются на прежние места. Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:

  • оперативно выполнять заказы;
  • снизить затраты на разработку и внедрение новинок;
  • готовить руководителей.

Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов.

Комбинированные

Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации. Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.

Вывод

Рассмотренные примеры позволяют сделать вывод, что оргструктура требует разработки не только схемы, но и положения об организации, положений о подразделениях, регламентов бизнес процессов, должностных инструкций, штатных расписаний, регламентов управления и бюджетирования. Образцы при разработке не помогут, так как требуются исследования специфики связей, целей стратегии, экономических и социальных характеристик компании.

Источник: https://Papinian.com/trudovoe/obzor-struktur-organizacii-so-sxemami-i-primerami.html

Матричное управление в высшем учебном заведении

Опубликовано на портале: 14-04-2004

Николай Петрович Макаркин, Олег Борисович Томилин, Ирина Михайловна Фадеева

Университетское управление.
2004. 
№ 1(29).
С. 43-47. 
Найти в словарях Economicus Лейтмотив нашей статьи подсказала рубрика журнала «Высшее образование сегодня» — императив модернизации: учиться управлять. Учиться управлять. Учиться. Эта задача осознается российской высшей школой. Свидетельство тому — достаточное количество конференций различного уровня (международного, всероссийского, регионального), посвященных проблемам управления, достаточное количество программ поддержки совершенствования управления в высших учебных заведениях.

Лейтмотив нашей статьи подсказала рубрика журнала «Высшее образование сегодня» — императив модернизации: учиться управлять. Учиться управлять. Учиться. Эта задача осознается российской высшей школой.

Свидетельство тому — достаточное количество конференций различного уровня (международного, всероссийского, регионального), посвященных проблемам управления, достаточное количество программ поддержки совершенствования управления в высших учебных заведениях.

Чтение открытых материалов этих мероприятий позволяет сформулировать впечатление о характере и целях «учебы» российской высшей школы. Какие можно выделить основные сюжетные линии на этом импрессионистском полотне.

Во-первых, понимание, что в новых социально-экономических условиях управление высшим учебным заведением должно быть иным, чем прежде. Это понимание рефлексируется, в первую очередь, в терминологии. Слово менеджмент уверенно и успешно замещает в лексике слово управление.

Это было не удивительно, ведь прямой перевод management действительно означает управление, если бы слово менеджмент не сопровождалось совершенно различными прилагательными, приводя к удивительным сочетаниям, например, педагогический менеджмент, пассионарный менеджмент и т. д.

В этом случае трудно понять о чем ведется речь, или, если это относится к управлению высшим учебным заведением, то чем принципиально отличаются приведенные выше системы управления.

Все это свидетельствует о пока еще неудачных «выпускных экзаменах», по-видимому, слишком ускоренной «учебы».

Во-вторых, выбор направления и методов совершенствования управления высшим учебным заведением. Заметим, что подавляющая часть материалов относится к управлению академической деятельностью, оставляя вне рамок изучения иные, реально выполняемые виды деятельности вуза.

Такой концентрированный интерес к управлению академической деятельностью определяется не только тем, что эта деятельность занимает доминирующее поле в жизни высшего учебного заведения, но и тем, что руководители этого вида деятельности полагают себя подготовленными к определению направления и методов совершенствования управления академической деятельностью.

В основном, выделяются три направления совершенствования управления академической деятельностью: совершенствование управления учебным процессом на основе его формализации, его компьютеризации, закономерностей межличностных отношений.

Безусловно, представленные направления актуальны и востребованы высшей школой. Но не менее важной является оценка состоятельности используемых методов для достижения поставленных целей, необходимая методическая подготовка — свидетельство истинного умения управлять.

Пожалуй, только компьютеризация управления высшим учебным заведением и академической деятельностью, в частности, представлена крайне интересными образцами ведущихся разработок.

Хотелось бы только надеяться, что авторы не перешагнут черту, когда метод достижения цели подменяет ее, превращая получение действительно полезных результатов в гонку за собственной тенью.

Анализ методов, предлагаемых для совершенствования управления академической деятельностью в высшем учебном заведении, показывает, что они представляют собой обобщения педагогики высшей школы, педагогической психологии советского периода развития России.

С глубоким уважением относясь к истории российской высшей школы, — она продемонстрировала великолепные достижения своей работы, хотелось бы подчеркнуть существенное различие в целевых установках деятельности высшей школы в советский период и настоящее время.

Поэтому оценочные требования к личностным качествам преподавателя, такие как наблюдательность, рефлексия, остроумие, ораторские способности, артистичность, столь необходимые, когда процесс обучения на 70-80 % представлял собой аудиторные занятия, существенно теряют свою значимость, когда центр тяжести обучения переносится на самостоятельную работу, погруженную в современные информационные ресурсы. Поэтому разработка контрольно-измерительных материалов, ориентированных на перечни знаний, умений и навыков Государственных образовательных стандартов, вряд ли будет эффективной, пока остается не определенным само понятие «потребительское качество подготовки специалистов».

Возвращаясь к задаче «учиться управлять», хотелось бы, в первую очередь, ответить на вопрос: какой модели управлять надо учиться.

Чтобы ответ не носил характера погони за модой, проанализируем модель управления высшим учебным заведением, наиболее распространенную в российской высшей школе (см. рис. 1).

Она представляет собой вертикальную трехуровневую структуру: «стратегическая вершина» (ректорат, ученый совет вуза) — «срединная линия» (общевузовские управления, отделы) — «операционное ядро» (факультеты).

Использованная терминология соответствует общепринятому анализу организаций Г. Минцберга. Мы не выделяем кафедральный уровень управления, так как структурным подразделением, выпускающим конечную продукцию — специалистов и отвечающим за их качество, является факультет.

Матричная организация - Справочник студента

Рис. 1. Трехуровневая система линейного управления высшим учебным заведением

Представленная модель управления является линейной, решение, генерируемое «стратегической вершиной», обязательно для исполнения каждого структурного подразделения из «операционного ядра». Существующая функциональность «срединной линии» представляет собой наиболее усовершенствованный вариант линейной модели.

Читайте также:  Электрическое напряжение - справочник студента

Такая система достаточно успешно работает, когда организация, в том числе и высшее учебное заведение, действует в среде плановой экономики. Это не удивительно, так как планово-распорядительная система предполагала исполнение всеми производящими подразделениями однотипных согласованных во времени действий.

Успешное функционирование и развитие высшего учебного заведения в рыночной среде требуют активного наращивания внебюджетных источников финансирования. А это предполагает самостоятельность действий на основе принципа автономии, установленного Федеральным законом «Об образовании».

Как ни странно, узким местом линейной системы управления высшим учебным заведением в такой ситуации становится ее «срединная линия». Это связано с тем, что активная самостоятельная работа вуза требует от «срединной линии» выполнения информационно-аналитических и организационных функций наряду с традиционными контрольно-рапорядительными.

К такого рода деятельности «срединная линия» не готова ни организационно, ни содержательно.

Собственно говоря, как следует из анализа Г. Минцберга, такой путь реформирования управления проходят все организации, в том числе и высшие учебные заведения, чтобы успешно работать в среде рыночной экономики. Рассмотренная выше модель (см. рис. 1) трансформируется в модель, представленную на рис. 2.

Матричная организация - Справочник студента

Рис. 2. Инновационная матричная система управления высшим учебным заведением

Как видно из рис. 2, трехуровневая структура управления высшим учебным заведением «стратегическая вершина» — «срединная линия» — «операционное ядро» приобретает дополнительный элемент — «техноструктуру» (технологическую структуру).

«Техноструктура» занимает уровень «срединной линии», но не является ее составляющей, так как отличается от «срединной линии» по выполняемым функциям, используемым принципам и целям действий.

Если основные функции «срединной линии» по своей сущности являются контрольно-распорядительными, то функции «техноструктуры» — преимущественно организационными.

Задачи «техноструктуры» концентрируются на анализе эффективности того или иного вида деятельности высшего учебного заведения и организации в этом виде деятельности инноваций.

Естественно, характер инноваций, требующий соответствующего уровня подготовленности, предполагает совместное участие в них либо всех, либо только части структурных подразделений «операционного ядра».

В любом случае в основе действий «техноструктуры» лежит матричный принцип управления, в то время как функционирование «срединной линии» базируется на линейном принципе. Появление «техноструктуры» в управлении высшим учебным заведением представляет собой инструмент организации активных действий вуза в рыночной среде. Кроме того, становление и развитие «техноструктуры» является необходимым условием успешной трансформации высших учебных заведений в учебно-научно-инновационные комплексы (УНИК). Перескакивание через этап естественных подготовительных преобразований управления может свести формирование УНИК к не более чем кампании с присущей такого рода мероприятиям результативностью.

Реализуя инновационный образовательный проект «Система менеджмента образовательной деятельности в университете — региональном многопрофильном центре профессионального образования», поддерживаемый Национальным фондом подготовки кадров, в Мордовском государственном университете создан один из элементов «техноструктуры» — Инновационный образовательный центр (ИОЦ), призванный обеспечить инновационный процесс в академической деятельности университета.

Объективная необходимость инноваций в академической деятельности регионального университета определяется следующими факторами.

1. Региональный многопрофильный университет играет ключевую роль в инновационном развитии региона, так как во многих случаях является монопольным источником кадрового обеспечения практически всех отраслей региона.

2. Эффективное участие в процессах инновационного развития региона требует от специалистов, во-первых, практического освоения фундаментальных основ специальности, во-вторых, углубленного изучения перспективных методов и технологий специальности, в-третьих, дополнительного освоения знаний, умений и навыков из других специальностей, необходимых для успешной работы.

  • В связи с этим целью деятельности созданной «техноструктуры» — Инновационного образовательного центра является организационное и научно-методическое обеспечение инновационной академической деятельности университета. Исходя из цели деятельности ИОЦ, а также основных функций «техноструктуры», таких как информационно-аналитическая и организационная, в Положении об Инновационном образовательном центре университета определены следующие задачи:
  • — исследование тенденций и перспектив развития высшего профессионального образования;
  • — подготовка материалов для стратегического планирования деятельности университета;
  • — маркетинговое исследование регионального рынка труда на предмет установления количественных и качественных запросов потребителей образовательных услуг (работодателей, физических лиц);
  • — подготовка предложений для определения способов диверсификации академической деятельности по специальностям подготовки в Университете в виде следующих образовательных траекторий:
  • — углубленная специализация;
  • — дополнительная квалификация;
  • — вторая специальность;
  • — разработка нормативной учебно-методической документации (образовательный стандарт, учебный план, образовательные программы, график учебного процесса) для реализации образовательных траекторий диверсифицированной академической деятельности;
  • — реализация диверсифицированной академической деятельности и ее сопровождение;
  • — разработка методов управления качеством образовательной деятельности в университете;
  • — подготовка материалов для независимой экспертизы качества образовательной деятельности;
  • — обеспечение связей с общественностью по вопросам образовательной деятельности университета.

Одной из первых акций созданной «техноструктуры» — Инновационного образовательного центра университета по реализации поставленных задач стало проведение анкетирования студентов «Студент и региональный рынок труда».

В анкетировании приняло участие 569 студентов 2-4 курсов, обучающихся на специальностях «Математика», «Физика», «Химия», «Менеджмент», «Юриспруденция», «Социальная работа», «Светотехника и источники света», «Промышленная электроника», «Микроэлектроника и твердотельная электроника».

Репрезентативность выборки обеспечивалась участием респондентов, обучающихся на всех направлениях подготовки университета (естественно-научном, гуманитарном и инженерно-техническом), а также на различных курсах.

Анализ полученных результатов показывает, что большинство опрошенных студентов оценивают свои шансы трудоустройства на региональном рынке труда в рамках традиционной системы профессиональной подготовки как средние (54 %) и низкие (36 %).

Только 10 % респондентов полагает, что будущее трудоустройство по специальности не вызовет у них больших затруднений.

Определенным выходом из сложившейся ситуации значительная часть опрошенных называет получение дополнительного образования в виде углубленной специализации, дополнительной квалификации или второго образования.

94 % опрошенных считает, что современному работодателю крайне выгодно привлечение специалистов, способных работать не только по основной специальности, но и обладающих знаниями, умениями и навыками из областей, с которыми основная специальность взаимодействует в своей практической деятельности.

Поэтому более 41 % респондентов намерены после окончания университета получить второе высшее образование, около 39 % предполагают обдумать это решение.

Весьма примечательно, что около 80 % опрошенных считают, что шансы на трудоустройство увеличивает получение за период обучения в университете углубленной специализации, дополнительной квалификации или еще одной специальности, причем 79 % респондентов готовы участвовать в той или иной форме своего дополнительного образования. Приведенная оценка является на самом деле оценкой «сверху» реальной готовности получения дополнительных образовательных услуг, так как только 57-67 % опрошенных (в зависимости от вида дополнительного образования) готовы оплачивать предлагаемые дополнительные образовательные услуги.

Крайне важно отметить, что выбор студентами своей возможной дополнительной квалификации или второй специальности не является результатом эмоционального решения. Избранные направления дополнительного образования тесным образом сопрягаются с основной специальностью подготовки.

Так, например, для специальностей инженерно-технического и естественно-научного направлений преимущественное место занимает дополнительная квалификация «Управление качеством», для специальности «Социальная работа» — «Управление персоналом», для специальности «Менеджмент» — вторая специальность «Юриспруденция».

По своей сути последний результат представляет собой не что иное, как настоятельную востребованность диверсификации академической подготовки по основной специальности.

Кроме того, результаты анкетирования показывают требования потребителей образовательных услуг к развитию и совершенствованию Классификатора специальностей высшего профессионального образования.

Проведенное анкетирование студентов «Студент и региональный рынок труда» можно считать началом деятельности создаваемой в университете маркетинговой службы, которая должна приобрести постоянный характер.

Полученные результаты маркетинговых исследований стали основой организации разработки необходимой нормативной учебно-методической документации, обеспечивающей реализацию востребованной диверсификации академической деятельности в университете.

Для такой работы необходимо объединение усилий тех или иных пар факультетов, участвующих в диверсифицированной академической деятельности.

Подобный результат, приводящий, в конечном итоге, к активным действиям университета на региональном рынке труда, является следствием матричного управления академической деятельностью созданной «техноструктурой» — Инновационным образовательным центром.

1. Minzberg H. Structure in fives. Designing effective organizations. New Jersey: Engewood Cliffs, Prentice Hall, 1992.

2. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Е. А. Князева. Казань: Унипресс, 2001.

Кодировка UTF-8 Кодировка WIN-1251 Кодировка KOI8-R /text/biblio/16468925/bib /text/biblio/16468925/ris

Источник: http://ecsocman.hse.ru/text/16468925/

Матричная организация в менеджменте

Матричная организация способна существовать в рамках органического подхода, который обеспечивает наибольшие возможности в ходе проектирования горизонтальных, неформальных и косвенных связей. Такие типы связей характерны для матричных организаций.

Элементы матричной организации первоначально стали использовать в электронной промышленности и в отраслях, занимающихся высокой технологией. Это произошло по той причине, что появилась потребность в организационной структуре, позволяющей проводить быстрые технологические изменения с максимально эффективным использованием высококвалифицированной рабочей силы.

Признаки матричной организационной структуры

Широкое применение матричная организационная структура нашла в качестве одной из форм проектной организационной структуры. Матричная организация включила в себя элементы линейной и проектной структуры.

По линейной составляющей в матричных структурах выстраиваются отношения по вертикали, включая управления отдельными областями деятельности, организацию снабжения, сбыта, производства. По проектной составляющей отношения выстраиваются по горизонтали через управление проектами (программами).

Таким образом, одна сторона матрицы включает людей и ресурсы, которые выделяются для функционирования организации на постоянной основе.

Другая сторона содержит временно выделенных людей и ресурсы для реализации определенного проекта.

После завершения соответствующего проекта в рамках матричной организации временная группа распускается или направляется на решение задач в рамках другого проекта.

Особенности матричных организаций

Для решения масштабных и сложных задач в сфере интеграции соответствующих видов деятельности на предприятии, появилась потребность в создании огромного количества каналов коммуникации и центров принятия решений.

С этой целью началось использование различных координационных элементов: специальных координаторов, целевых и комплексных коллективов, автономных групп, руководителей по продукту (проекту), планирования карьеры, информационных сетей, внутрифирменного предпринимательства и др.

Матричная организация отличается сложностью в процессе ее реализации. Но она в большей степени, чем ранее используемые схемы, соответствует происходящим изменениям. 

Матричная организация - Справочник студента

Матричная организация

Важная часть матричной организации заключается в активном использовании различных полуавтономных групп или коллективов, которые формируются для осуществления определенной цели или проекта, решения конкретной проблемы. Матричная организация включает группы, которые пользуются определенной степенью свободы в организации своей работы.

Группы, входящие в состав матричной организации, способны самостоятельно приобретать определенные ресурсы, распределяя полученную продукцию. Существование и функционирование данных групп способствует упрощению иерархии организации, делая структуру более динамичной.

На практике создание целевых групп не имеет отношения к помещению их в структурные организационные схемы.

В соответствии со своей временной природой и высокой степенью динамичности группы матричной организации чаще всего не могут включаться в формальные структуры.

Основное условие эффективного использования групп в компании – обладание руководителем специальным знаниями и умениями в сфере управления человеческими ресурсами.

Преимущества и недостатки такой организации

Матричная организация обладает массой достоинств, среди которых можно выделить быстроту реакции и возможность приспособления к меняющейся внешней среде. Матричные организации способны лучше координироваться за счет руководителей проектов, который осуществляет координацию всех связей участников. 

Матричная организация рационально подходит к использованию персонала, сокращает нагрузку на руководителей высшего звена через передачу полномочий руководству проектов.

Основные недостатки матричной организации состоят в борьбе за власть, кадровом соперничестве, трудностях при приобретении навыков, сложности соподчиненности по причине накладывания вертикальных и горизонтальных полномочий.

Примеры решения задач

Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/matrichnaya-organizaciya/

Формирование и внедрение матрицы обучения персонала в области безопасности — КИОУТ

Матрица обучения персонала является давно зарекомендовавшим себя инструментом систематизации информации об обучении, необходимом сотрудникам. Как правило, матрицу активно используют HR-специалисты, но все больше компаний приходят к необходимости внедрения матричного подхода и к организации обязательного обучения работников в области безопасности.

Вид матрицы обучения персонала в области безопасности

Матрица обучения представляет собой таблицу, в которой отображается перечень необходимого обучения для конкретных должностей (профессий) работников, и набор соответствующих справочников. В самом простом виде матрица обучения может быть представлена в виде связки «кого и чему необходимо обучать»:

Матричная организация - Справочник студентаматрица обучение персонала в области безопасности

Дальнейшее наполнение матрицы обуславливается потребностями конкретной компании и ограничивается только фантазией инициатора и техническими возможностями.

Например, если «+» в таблице выше заменить на дату последнего прохождения обучения по программе, то, заложив нормативную периодичность обучения, можно контролировать соблюдение сроков прохождения очередной проверки знаний. Тем самым в связку «кого и чему обучать» добавляется третья сущность «и когда обучать».

А это уже большой плюс как к планированию и бюджетированию процесса обучения, так и к защите от человеческого фактора – когда кто-то из ответственных сотрудников «недоглядел», а сотрудник с просроченным обязательным обучением оказался допущенным к работе.

Безусловно, использование матрицы обучения наиболее актуально для крупных компаний: в них и сотрудников работает много, и есть больше возможностей для автоматизации матрицы с помощью различных систем, в том числе LMS.

При этом, даже если представить себе организацию среднего бизнеса, в которой занято 100 сотрудников, каждый из которых в разное время должен быть обучен по трем обязательным программам с разной нормативной периодичностью, то это уже 300 человеко-курсов обучения, уследить за которыми не так-то просто.

Кроме того, для внедрения в компании матрицы обучения вовсе не обязательно обладать мощными автоматизированными системами, достаточно будет возможностей Excel.

Этапы формирования матрицы обучения

Основными этапами формирования матрицы обучения являются:

  1. Проведение анализа профессиональных стандартов, должностных (производственных) инструкций и опросов работников.
  2. Проведение анализа федерального законодательства и корпоративных стандартов.
  3. Проведение анализа образовательных программ.
  4. Определение атрибутов матрицы обучения, установление необходимых логических связей и автоматизация.

Помимо формирования соотношений между должностями (профессиями) и программами обучения с помощью матрицы возможно установление связей более глубинного уровня – между должностями (профессиями), трудовыми функциями, трудовыми действиями, видами работ, знаниями и умениями персонала. Кроме того, при комплексном подходе к вопросу, связанному с компетенциями работников в области безопасности, матрица обучения может стать отправной точкой для различных связанных процессов, например:

  • приведения должностных (производственных) инструкций работников в соответствие с реально выполняемыми ими трудовыми функциями;
  • проведения анализа образовательных программ на предмет соответствия набора знаний и умений, приобретаемых по результатам их изучения, знаниям и умениям, необходимым для выполнения той или иной трудовой функции;
  • проведения анализа и установления связей между обучением и причинами нарушений требований безопасности, допускаемых работниками, и многих других.

Источник: https://kioutlp.ru/ohrana-truda/formirovanie-i-vnedrenie-matricy-obucheniya-personala-v-oblasti-bezopasnosti/2506/

Как внедрить в компании матричную модель управления

Руководитель любой успешной компании, будь то международная корпорация или многообещающий стартап, хотя бы раз задумывался, всё ли он делает правильно и можно ли управлять бизнесом более эффективно. Производственные показатели во многом определяются организационной структурой компании, именно поэтому поиск эффективного подхода к менеджменту является для руководителя одной из главных задач.

Читайте также:  Методы исследования современной психологии - справочник студента

Структуры управления современных предприятий были построены на основе принципов, сформулированных в первой половине XX века.

Сначала доминировали строго иерархические компании с чёткой системой взаимных связей и одним руководителем, потом, в конце 1920-х годов, в экономике произошли значительные изменения, которые привели к появлению многопрофильных компаний.

Масштаб бизнесов начал увеличиваться, а технологические процессы — усложняться. Так возникла дивизионная структура — с чётким разделением управления отдельными функциями, отдельными направлениями и даже отдельными группами товаров.

Сегодня мир опять меняется. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компаниям необходимо быть более гибкими, чем раньше. Ни иерархическая, ни дивизионная структуры уже не могут обеспечить максимальную эффективность. В новых условиях всё большую популярность набирает матричная модель управления — гибрид, построенный на двух основаниях: административном и функциональном подчинениях.

Матричную структуру впервые начали использовать в 1950–1960-х в небольших аэрокосмических фирмах США, которые были слишком малы, чтобы эффективно применять дорогостоящую проектную структуру.

В результате экспериментов, в рамках которых проектную структуру накладывали на характерную для этих фирм функциональную структуру, была выведена новая своеобразная схема: члены проектной группы подчинялись как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работали.

Матричная модель оказалась настолько эффективной, что быстро набрала популярность. По данным исследования Gallup, 84% опрошенных американцев ответили, что эта модель управления в той или иной степени используется в их компаниях. Это абсолютно закономерный результат — учитывая неоспоримые преимущества матричной модели.

Ключевой фактор успеха матричной модели — возможность вовлечения экспертов из разных областей.

Согласно тому же опросу Gallup, более половины работников считают, что матричная система не только помогает им эффективнее работать с коллегами, но и даёт более широкие возможности для самореализации.

Повышается творческая активность сотрудников, они становятся более мотивированными, а их личная ответственность за выполнение программы возрастает в несколько раз. Кроме того, система обеспечивает принятие качественных решений и гибкость бизнеса в быстро меняющихся условиях.

Ещё один важный фактор — возможность выработать общий подход к управлению. Матричная структура гарантирует универсальный и прозрачный подход к оценке и анализу процессов.

Например, она позволяет выделить профессиональные функции в экспертные центры, чтобы адаптировать их к нуждам внутреннего заказчика. Таким образом, компаниям не требуется изобретать велосипед.

Каждый занимается своим делом на очень глубоком уровне, а потом все пользуются единым знанием и процессами, успешными наработками и кейсами.

Наконец, третье преимущество матричной модели — в снижении операционных издержек за счёт централизации некоторых функций. Ряд международных компаний, в том числе наша, создают центры экспертиз, которые обслуживают несколько стран в регионе. Например, рекрутер базируется в Москве и занимается поиском сотрудников для подразделений компании в других странах региона. Это — матрица в действии.

Матричная модель — это не панацея от всех проблем. Целесообразность её применения зависит от того, как устроен бизнес и какие задачи перед ним стоят. Адаптация к такой системе — очень сложный процесс. Это не просто внедрение новых элементов, а кардинальная перестройка всей организационной структуры. В каждой компании, безусловно, есть свои особенности, но существуют и универсальные правила.

Сформулируйте общую цель. Внутренняя информационная политика — важнейший элемент в любой компании. Руководителям и сотрудникам важно быть на одной волне, одинаково понимать стратегию компании, её цели и задачи.

Для начала определитесь, почему существует компания и чего она хочет добиться. Ответив на эти вопросы, вы сможете определить приоритетные задачи и разработать функциональные цели для каждого подразделения.

Унификация целей не просто позволяет избежать конфликтов, но и гарантирует максимальную сосредоточенность сотрудников на достижении единой цели.

Введите понятную систему отчётности. В матричной организации у каждого отделения есть минимум два руководителя. Значит, на первый план выходит задача обеспечения контроля работы подразделений.

Чтобы матричная структура была эффективной, вам понадобится общая система отчётности.

Например, в ежегодной оценке производительности каждого работника должны использоваться одни и те же принципы оценки, требования, рейтинги.

Сформируйте систему бонусов. Чтобы все сотрудники были заинтересованы в достижении единой цели, компании необходимо разработать гибкую систему поощрений.

Например, у нас каждый сотрудник подчиняется двум менеджерам: один отвечает за ежедневное административное управление, другой — делится экспертизой.

Оба руководителя заинтересованы в успехе подчинённого — система развития и оценки персонала позволяет им давать регулярную обратную связь и участвовать в его ежегодной аттестации.

Проводите тренинги. Матричная структура требует от сотрудников развития новых навыков. Работа в условиях многозадачности и «многокомандности» вынуждает их быть более гибкими в общении и планировании.

Кроме того, от работников требуется стратегическое мышление, готовность быстро принимать решения, креативность и неконфликтность. Последний пункт особенно важен — учитывая двойное подчинение. Далеко не все сотрудники обладают этими навыками.

Задача компании — помочь их освоить.

Как любая другая организационная структура, матричная модель имеет недостатки. Например, по данным опроса Gallup, о котором я говорила выше, около 60% американцев, работающих в компаниях с матричной структурой, не имеют чёткого представления о своих обязанностях и задачах. Кроме того, респонденты отмечают, что двойное подчинение часто приводит к конфликтам.

Конфликтов получится избежать, если все заинтересованные лица сядут за стол переговоров и выработают единую линию поведения. Похожим образом выстраиваются отношения в семье.

Родители хотят оказывать на воспитание ребёнка равноценное влияние и время от времени спорят, какие методы работают лучше всего.

Чтобы не вводить ребёнка в заблуждение (и избежать ссор), ответственная пара сделает всё, чтобы прийти к общему знаменателю, выработать единый взгляд на воспитание.

Соблюдая простые правила, менеджеры компании могут легко предотвратить конфликт. На первое место руководители должны ставить интересы бизнеса, а не личные амбиции. Любая компания — единый организм, у которой есть свои цели и задачи. Каждый сотрудник должен ощущать себя его частью.

Источник: https://secretmag.ru/business/methods/kak-adaptirovat-biznes-k-matrichnoj-modeli-upravleniya.htm

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Матричные системы управления появились в России не так давно. В погоне за эффективностью внедрить эту систему стремится все больше компаний: считается, что так можно максимально эффективно использовать потенциал каждого сотрудника, что не всегда удается достичь в других оргструктурах.

Плюс матричной системы очевиден: прежде всего это оптимизация самого дорогого — человеческого ресурса. «Возможность задействовать однофункциональных специалистов между разными проектами позволяет компании экономить не только время, но и фонд оплаты труда», — подчеркивает Альберт Мицевич, руководитель отдела по работе с персоналом микрофинансовой организации «Честное слово».

Среди большого количества бонусов матрицы Александр Бойков, владелец TimeWeb, выделяет три положительных фактора: сокращается количество задержек по проектам, увеличивается скорость управленческого развития персонала и скорость принятия решений. Эксперты давно выявили: матрица позволяет сотруднику не только быстрее расти в профессиональном плане, но и делает его максимально лояльным к компании.

«Матричная система управления действительно один из ведущих трендов в управлении, расцвет которого пришелся на конец 2000–х, — рассказывает бизнес–консультант Игорь Мельник. — Причина проста: на рынке массово начали появляться компании, деятельность которых — не постоянный процесс, а события.

Проектный формат работы характерен в основном для услуг, а этот сегмент рынка составляет почти треть. Из них на практике матрицу применяют не более 20%». Процент мал, да удал, говорят специалисты: к месту и ко времени введенная в фирму матрица верой и правдой служит главе бизнеса.

«Доля компаний, использующих матричную систему управления, в общем объеме рынка невелика, — соглашается директор HeadHunter по Северо–Западу Юлия Сахарова.

— Чаще всего подобная модель менеджмента встречается в высокотехнологичных и проектных бизнесах: IT–разработка, реклама, консалтинг, а также в добывающих, банковских и производственных отраслях».

Лебедь, рак и сотрудник

Такой формат управления подходит не только не для всех рынков, но и не для всех сотрудников, уверена глава PR Inc. Ольга Дашевская. «Матричная система может выживать только в интеллектуальной креативной среде, — говорит она.

— Event–менеджеров, дизайнеров, аналитиков нет смысла подчинять одному отделу.

В моей компании работает именно матричная система, однако, когда я не уверена в квалификации сотрудника, от которого требуется выполнение задачи в срок, либо когда в команде отсутствует более опытный человек, матрица не работает: в этих случаях должна быть четкая вертикаль подчинения».

«Среди наших клиентов, многие из которых представляют западные компании, матричную структуру используют не меньше половины, — рассказывает Татьяна Мартюшева, руководитель офиса Antal Russia в Петербурге. — Главное ограничение для использования этой структуры управления — не сектор, в котором работает компания, а ее зрелость».

Если четкого разделения полномочий в компаний нет, говорит Татьяна Мартюшева, в фирме может получиться классическая ситуация «лебедь, рак и щука»: «В этом случае не будет согласованности действий команды и матричная структура принесет больше вреда, чем пользы.

Поэтому компаниям, где не до конца налажена коммуникация и не выстроены все внутренние процессы, матричная структура не подойдет».

Двуглавый орел

Как правило, в матричной системе у подчиненного есть функциональный руководитель, носитель экспертизы в определенной области (его еще можно назвать старшим профессионалом), и административный руководитель. Он помогает сотруднику ориентироваться в текущих вопросах, ставит задачи из разряда «здесь и сейчас» и интегрирует сотрудника в общую картину того, что происходит в компании.

«Самая большая ошибка при внедрении матричной структуры — не разделить функции и полномочия этих руководителей», — предупреждает Александр Бойков. Он приводит пример: если сотрудник нарушает сроки, руководитель проекта не должен иметь право принимать управленческие решения.

Он, считает Бойков, должен узнать у сотрудника, почему тот выбился из графика, и, оперируя этой информацией, обратиться уже к функциональному руководителю, который и будет вносить корректировки в работу сотрудника. «Тогда конфликтов не возникает, — отмечает Бойков. — Руководитель проекта отвечает за методику ведения проекта и контроль сроков работ.

А функциональный руководитель контролирует операционную деятельность и корректирует сотрудника».

«В матричной системе важен грамотный тайм–менеджмент, — напоминает Ольга Дашевская.

— Руководителям отделов при одновременном подчинении одной и той же группы сотрудников необходимо правильно планировать время и расставлять приоритеты: договариваться, чьи задания более срочные».

Юлия Капитанчук, партнер консалтинг–центра «Шаг», рассказывает, что для этого компании нередко создают отдельную структуру: «Это проектный офис. Цель его — выявлять потенциальные конфликты и помогать руководителям приходить к согласию по пользованию подчиненными».

Четко и с печатью

«Проблемы при матричной системе управления возникают только там, где систему назначили, но наладить забыли. Дело не в системе, а в том, кто и зачем ее использует, — напоминает бизнес–тренер и учредитель BogushTech и  BogushTime Людмила Богуш–Данд.

— Если не прописано черным по белому и с гербовой печатью поверху, кто самый главный, кто за ним, кто в конце очереди, а кто чьи распоряжения может изменить и отменить, то для подчиненных работа в такой компании будет постоянной фрустрацией».

Но стоит один раз четко прописать и объяснить подчиненным систему, она начинает работать как часы.

«Матричной системой очень удобно управлять, — резюмирует Игорь Мельник и находит еще один плюс ее внедрения: — Кроме того, ваш бизнес обретает почерк: если всеми процессами в компании занимаются совершенно разные люди, бизнес постепенно становится безликим». Другое дело, если разные проекты выполняет одна и та же команда: рынок ее запомнит.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: https://www.dp.ru/a/2016/08/08/Agenti_Matrici/

Основы матричного анализа

Опубликовано: 23 марта 2006

Основы матричного анализа: Учеб.-метод. комплекс для студ. спец. 1-39 01 01 «Радиотехника» / Сост. и общ ред. С.В. Мальцева. – Новополоцк: ПГУ, 2005. – 76 с. Представлен курс лекций по основам построения алгоритмов обработки информации на базе матричного анализа с использованием векторно-матричного аппарата, методические указания к выполнению практических работ. Предлагается система оценки знаний студентов.
Сергей ВасильевичМАЛЬЦЕВ

кандидат технических наук, заведующий кафедрой радиоэлектроники УО «ПГУ»

Родился в д.Белое Полоцкого района. Окончил с отличием Ленинградский институт авиационного приборостроения, состоял в обществе IEE, подтвердив квалификацию CEng. Автор ряда публикаций в странах ближнего и дальнего зарубежья.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

РАЗДЕЛ 1. ЦИФРОВАЯ ОБРАБОТКА СИГНАЛОВ КАК ЗАДАЧА ВЫЧИСЛЕНИЯ ВЕКТОРНО-МАТРИЧНОГО ПРОИЗВЕДЕНИЯ 1.1. Введение 1.2. Корреляционный анализ в задачах обработки изображений и сигналов 1.3. Методы корреляционной обработки 1.3.1. Обработка изображений 1.3.2. Обработка сигналов 1.4. Способы сокращения вычислительных затрат при корреляционной обработке информации

Практическое занятие № 1

РАЗДЕЛ 2. МАТЕМАТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЦИФРОВОЙ ОБРАБОТКИ СИГНАЛОВ НА ОСНОВЕ ВЕКТОРНО-МАТРИЧНОГО АППАРАТА 2.1. Основные понятия и определения 2.2. Основные векторно-матричные операции

Практическое занятие № 2

РАЗДЕЛ 3. ФАКТОРИЗАЦИЯ МАТРИЦ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ЗАДАЧАМ ЦИФРОВОЙ ОБРАБОТКИ СИГНАЛОВ 3.1. Формализация задач декодирования кодов и синхронизации сигналов 3.2. Факторизация матриц Адамара 3.3. Методы факторизации Пойда и Ярославского 3.4. Универсальный метод факторизации матриц Практическое занятие № 3

Практическое занятие № 4

РАЗДЕЛ 4. ОПТИМИЗИРУЮЩИЕ МЕТОДЫ ФАКТОРИЗАЦИИ 4.1. Факторизация бинарных матриц на основе оптимального блочного разбиения 4.1.1. Оптимизация размера блока при факторизации матриц 4.1.2.

Алгоритм факторизации бинарных матриц на основе оптимального блочного разбиения 4.2. Факторизация бинарных матриц на основе переупорядочения строк подматриц по коду Грея 4.3.

Оценки верхней границы сложности вычисления векторно-матричного произведения Практическое занятие № 5 Практическое занятие № 6

Практическое занятие № 7

РАЗДЕЛ 5. ФАКТОРИЗАЦИЯ МАТРИЦ ПРИ СПЕКТРАЛЬНОМ АНАЛИЗЕ В РАЗЛИЧНЫХ БАЗИСАХ 5.1. Преобразования Уолша – Адамара 5.2. Преобразования в базисе ДЭФ Практическое занятие № 8

Практическое занятие № 9

Литература

Источник: https://www.psu.by/umk/bukva-o/1700-osnovy-matrichnogo-analiza

Ссылка на основную публикацию