Условия успешного общения руководства с подчиненными — справочник студента

11 июля 2016, 16:00     3666

Как-то раз я помогала разрешить конфликтную ситуацию  в одной замечательной небольшой Компании. Мы с собственниками (они же топ-менеджеры) провели  душевную беседу с очень ценным и важным, но жутко конфликтным сотрудником, который работал в этой Компании со дня ее основания (12 лет!). Конфликт был разрешен. Я спросила у владельцев Компании:

                                              — А вы давно с ним так общались?

— Ну… не знаю… Лет десять не общались, точно…

                                                                             — ???

 Разговаривать с подчиненными. Как?

Сегодня все больше своего времени мы проводим на работе. С ней связано много наших эмоциональных переживаний, и общение на работе имеет для нас высокую значимость.  В некоторых компаниях этот очевидный факт стараются учесть и организовывают столовые-кафе, места отдыха, тренажерные залы и игровые площадки.

То есть, делают многое для того, чтобы человек и на работе продолжал активно и полноценно жить. А как же обстоят дела с общением? В особенности, с общением «руководитель-подчиненный», от которого для обеих сторон зависит очень многое.

Обычно (и это не самая плохая ситуация) эти коммуникации сводятся к нескольким моментам: постановка задачи, «пару слов» после выполнения подчиненным задачи, общение «по протоколу» совещания.

Как-то раз руководитель Компании «Х» весь месяц был в разъездах и не общался с подчиненными, а потом вернулся и красочно выразил свое недовольство их работой. При этом никаких задач предварительно поставлено не было.

«Ну, они же сами должны знать, что им нужно делать» — думал наш руководитель. Уезжал он частенько, и подобная ситуация стала привычной.

У  подчиненных  постепенно пропала инициатива и желание работать —  ведь они знали, что в конечном итоге начальник все равно останется недовольным.

Если бы они поговорили, то вероятно, руководитель смог бы объяснить причины своего беспокойства и узнать мнение подчиненных о сложившейся ситуации.

Я не знаю, в каком веке до нашей эры одни люди стали работать на других, но думаю, что началось это очень давно. И с тех пор мы видим два взгляда на подчиненных, две позиции.

Первая – я главный, они на меня работают. Они имеют гораздо меньше прав, но больше обязанностей. ОНИ ДОЛЖНЫ делать то, что я им скажу. Их интересы не важны для меня.

И вторая – эти люди помогают мне делать то, что я сам не смог бы сделать. Они помогают мне быть тем, кто я есть и получать мою зарплату. Я за них отвечаю. Поэтому я делаю многое для того, чтобы они хорошо себя чувствовали.

Какая из этих позиций вам ближе?

Если Вы руководитель —  когда последний раз Вы общались со своим подчиненным? Нет, не просто – дали задание-проверили-похвалили (поругали), а именно ОБЩАЛИСЬ?

«Ага, скажете Вы, — с ними только начни общаться, сразу на шею сядут. Да и о чем с ними говорить? На Бали они не были, книг умных не читали. Да и вообще, уровень жизни  и интересы у нас с ними разные…»

Как же можно общаться с подчиненными, о чем говорить и зачем? Давайте, сначала разберемся с вопросом «зачем?».

«Зачем», то есть, о целях. Руководителю очень выгодно качественное общение со своими подчиненными. В ходе беседы можно:

• Прояснить ожидания друг от друга; понять, насколько эти ожидания оправдываются. Вообще, очень полезно быть в курсе настроений своих сотрудников – знать, «чем они дышат», что им нравится, что не нравится. Таким образом, можно избежать неприятных сюрпризов с обеих сторон.
• Понять – насколько человек видит цели — свою и Компании, есть ли у него силы идти к ним. Ваш подчиненный работоспособен тогда, когда понимает цели и разделяет ценности Вашей Компании.
• Рассеять неопределенность и неизвестность. Больше всего на свете человек боится неопределенности. Согласно исследованиям американских психологов, даже приговоренные к смерти преступники заметно успокаивались, когда им сообщали точную дату казни. Оказывается, неопределённость иногда бывает страшнее смерти!
• Поддерживать свою роль лидера, вдохновлять людей. Бенджамин Зандер, известный дирижер и общественный деятель, так говорит об управлении: «Чтобы понять, насколько хорошо я работаю, достаточно взглянуть моим музыкантам в глаза. Глаза никогда не лгут». Если у ваших подчиненных «горят глаза», значит, Вы работаете правильно.

Как видите, общение очень полезно для и руководителя, и для Компании в целом.

Но ведь мы ходим на работу работать, а не просто «приятно проводить время» и  «налаживать коммуникации». Как же общаться с подчиненными так, чтобы польза не пошла «во вред»?

Остановимся на основных рабочих ситуациях, в которых проходит общение подчинённых и руководителей. Это – общение при работе с задачами и общение на совещаниях. Конечно, есть еще так называемые «малые беседы».

К ним относятся: «общение в курилке», столовой, на лестнице, во время совместных поездок, когда мы говорим о жизни, музыке, телепередачах и т.д.

Общение при постановке задачи, контроле. Правильная обратная связь

Каждый ваш контакт с подчиненным – это возможность. Возможность замотивировать, вдохновить, поговорить о целях и о ценностях. К слову, невзначай, мимоходом.

Типа: «Ну, ты же знаешь, мы сейчас усиленно работаем над клиенториентированностью, и поэтому… ». Как известно, именно косвенно поданная информация запоминается лучше всего.

Поэтому уделяйте внимание и энергию разговорам «по работе», делайте их человечными, относитесь к подчиненным, как к людям, а не как к механизмам.

Совещания. На совещания важно собирать всех сотрудников, чтобы обсудить проблемы и распространить опыт (например, всех сотрудников отдела собираем раз в неделю). В начале встречи можно перекинуться несколькими словами о погоде, о детях, праздниках.

Это создаст более дружескую атмосферу и уменьшит дефицит общения в коллективе. Хороший навык для руководителя – помнить об увлечениях сотрудников, интересные факты о них, имена детей, супругов и т.д.

Подобные сведения позволят улучшить личные отношения с подчиненными и легко найти тему для «легкого» разговора.

Так, в романе Роберта Хайнлайна «Двойная звезда» провинциального актера, волею судьбы заменившего собой видного политического деятеля, спасает архив сведений о всех людях, с которым встречался этот политик за время своей карьеры.

Совещание – это хороший повод дать обратную связь по выполненной работе, если не всем сотрудникам, то хотя бы некоторым. В то же время важно помнить, что оценка критических ситуаций не может ждать до совещания.

В этом случае очень важна своевременность обратной связи.  Если человек сделал что-то либо очень хорошее, либо очень плохое, с ним важно общаться как можно быстрее.

Помните, если вы не дадите подчиненному обратной связи по его работе, он даст ее себе сам, и ваши мнения могут кардинально не совпасть.

Важные советы руководителям:

• Полезно бывает «вспомнить молодость». У каждого начальника есть (или был) свой начальник. Вспомните – как он к вам относился, часто ли вы разговаривали с ним о чем-то, кроме работы, и как вы себя чувствовали, будучи его подчиненным. Станьте тем начальником, какой бы понравился вам, если бы вы были подчиненным.
• Можно составить график общения. Особенно, если работа предполагает не только общие совещания, а и индивидуальные встречи. Обычно есть люди, которые требуют больше или меньше внимания. Тогда с одними можно встречаться раз в неделю, с другими, например, раз в две недели.
• Планируйте совещания и другие виды общения. Когда вы сознательно не следите за этим, а руководите интуитивно, ситуация напоминает мультфильм про осьминожек, когда одного помыли восемь раз, а другого ни разу. Вот и ходят сотрудники – один не знает, куда деваться от внимания начальства, а другого шеф и по имени не знает…
• Классическая ошибка руководителя – уделять внимание проблемным сотрудникам и забывать о хороших, или наоборот (зависит от психотипа и настроения начальника).

И, в заключении, самый важный совет: действуйте не «по учебнику». Слушайте свое сердце. Прислушивайтесь к своим ощущениям, старайтесь чувствовать других людей. Так вы будете лучше понимать, что происходит в коллективе. Ведь ваши подчиненные, на самом деле, «отрабатывают вашу карму»… Так помогите им сделать это хорошо!:)

Инна Коновалова, бизнес-тренер, коуч. 

Источник: https://igate.com.ua/news/15766-ehtika-delovogo-obshheniya-kak-razgovarivat-s-podchinennymi

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Начальник и подчинённые, как управлять коллективом и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье.

Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег.

Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность.

Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

Начальник и подчинённые: Деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ. Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания.

   Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности.Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.

2.  В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе.

Как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения;
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы;
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки;
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения;
• Никогда не критиковать сотрудника публично;
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

      3.Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника.

Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного.

Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

      4.Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания.

Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная.

К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета.

Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

Не стоит увольнять перед выходными или праздниками.

Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить.

Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации.

В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься подбором кадров, развитием сотрудников, мотивацией и стимулированием труда.

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Основные задачи менеджмента персонала организации:

1. Определять потребности сотрудников;
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе;
3. Подбирать кадры;
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте;
5. Разрабатывать правильную систему мотивации;
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному;
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя – профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом: управление персоналом, какой стиль управления лучше?

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль – незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнерский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления. Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы – материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой.

Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Источник: https://salid.ru/stati/pravila-obshcheniya-rukovoditelya-i-podchinyonnyh-metody-uspeshnogo-upravleniya-kollektivom

Взаимодействие руководителя и подчинённого

Успешное функционирование учреждения зависит от слаженной работы коллектива и хороших взаимоотношений руководителя и подчиненного.

На это влияет много факторов, самый основной – умение руководителя сплотить вокруг себя сильную команду, способную решить любые задачи достичь поставленных целей.

Какие бывают ошибки в общении с подчинёнными, как их избежать, и как выстроить правильные взаимоотношения, вы узнаете из статьи.

Ошибки при общении с подчинёнными

Руководители могут совершать ряд типичных ошибок, которые в итоге отрицательно скажутся на результате работы. К сожалению, их совершают и молодые, и опытные боссы.

К ним относятся:

• панибратство;
• покровительство;
• безразличие к работе;
• излишняя эмоциональность;
• некультурная речь.

Например, безразличие к работе отрицательно сказывается на других. Если одному из коллег неинтересна его работа, и он не выполняет свои задачи, то это могут перенять и его коллеги. Равнодушный руководитель не сможет замотивировать своих подчинённых к эффективной работе.

Этика подразумевает, что у начальника должны быть хорошие взаимоотношения с подопечными, однако они не должны выходить за рамки приличий и делового общения. Этика подчинённого предполагает, что у него не должно быть халатного отношения к работе, а поставленные перед ним задачи он должен выполнять в срок.

Почему подчинённый спорит с руководителем?

В коллективе не обходится без недопониманий, однако бывают ситуации, когда сотрудник постоянно спорит со своим начальником. Затянувшиеся споры могут привести к конфликту между руководителем и подчинённым.

Пресекать споры стоит только тогда, когда сотрудник таким способом пытается избежать работы. В остальных случаях нужно выслушать сотрудника и дать понять, что поводов для беспокойства нет.

Попробуем разобраться, почему сотрудник начинает спорить, и как вести себя в таких ситуациях:

1. Боится нового. В данном случае срабатывает стандартная психологическая реакция. Человек трудился по известным ему методам и отлаженным механизмам, а тут ему предлагают альтернативный способ. Естественно, он пытается сопротивляться. В этом случае нужно дать подопечному выговориться, привести ему аргументы, что новое задание выполнимо.
2. Привлекает внимание. Таким способом он пытается показать окружающим, что не является аутсайдером, и руководство его замечает. В этом случае стоит дать возможность высказаться, регулярно уделять ему время. Также можно перевести ситуацию в шутку, или максимально преувеличенно уделять ему внимание.
3. Уверенность, что его не слушают. Истоки этой проблемы, скорее всего, кроются в детстве, когда родители не воспринимали его всерьёз и не давали высказаться. В результате сотрудник пытается компенсировать недостаток внимания в зрелом возрасте. Дайте вашему подопечному выговориться, попросите других коллег его не перебивать и обозначьте время, когда он может говорить. Затем вы можете вернуться к обсуждению.
4. Беспомощность. У сотрудника возникает ощущение, что он не справится с поставленной ему задачей. Правильным решением будет выслушать его, а затем объяснить, что задачу легко выполнить.

Какими должны быть отношения между руководителем и подчинёнными?

Руководитель – это ключевая фигура в коллективе. От того, как он себя ведёт, поощряет и наказывает, зависит атмосфера в коллективе и эффективность работы. Для выстраивания хороших отношений между руководителем и подчинённым, необходимо помнить следующее:

• необходимо относиться к своим подчинённым в соответствие с их заслугами, а не опираться на симпатию или антипатию;
• регулярно требовать выполнения актуальных задач;
• исключить использование ненормативной лексики как со стороны руководящего состава, так и со стороны подчинённых;
• не принимать лестные замечания и комплименты.

Умение руководителя влиять на подчинённых поможет повысить результативность работы. Например, молодой врач в поликлинике медленно принимает пациентов, перед кабинетом собирается большая очередь, на которую главному врачу регулярно жалуются пациенты.

Разрешить эту ситуацию в лучшую сторону поможет разговор. Возможно, молодому специалисту не хватает каких-то знаний и навыков.

Главный врач может убедить своего подопечного не бояться и обращаться за помощью, тогда положительные результаты не заставят себя долго ждать.

Как наладить взаимодействие между отделами?

На эффективность работы и итоговые результаты деятельности также влияет умение сотрудников из разных отделов взаимодействовать между собой. Если руководитель распределил задачу между несколькими подразделениями, а один из них не выполняет свою часть, то это сказывается на итоговом результате.

Чтобы избежать возможных конфликтов между отделами, в первую очередь необходимо определиться, как часто нужна командная работа. После этого можно подбирать инструменты для эффективной работы:

1. Регулярно проводить встречи с руководителями и сотрудниками. Когда руководитель регулярно проводит встречи со своими заместителями и руководителями отделов, информация до рядовых сотрудников доходит быстро и в не искажённой форме. Также руководители отделов и подразделений должны регулярно беседовать со своими подопечными. Так руководство будет знать, как обстоят дела в том или ином отделе, какие задачи выполнили, какие находятся в работе, и как можно ускорить этот процесс. Такие встречи помогают наладить обратную связь между руководителем и подчиненными.
2. Объединять разные отделы для выполнения одного проекта. Такая работа помогает сотрудникам обмениваться опытом и привносить в проект различные идеи и новшества.
3. Предоставить возможность сотрудникам переходить из одного отдела в другой. Благодаря этому у сотрудников не будет профессионального выгорания, они будут знать специфику работы компании с разных сторон.
4. Создать внутренний информационный портал. С его помощью сотрудники могут общаться друг с другом, обмениваться информацией и спрашивать совета у более опытных работников и начальника. С помощью этого портала руководитель сможет общаться с подчинёнными. Также он будет видеть, чем занимаются другие отделы, и как построена их работа.
5. Совместные развлекательные мероприятия. На них сотрудники могут узнать своих коллег с другой стороны. В результате общение в рабочее время улучшится, повысится эффективность работы в команде.

Комментарии специалистов

Практик управления, эксперт по управлению конфликтами Марина Фомина:

– Отношения, как служебные, так и личные – это всегда многосторонний и многофакторный процесс.

Если упростить, то все факторы можно свести к личным (зависят от характера, личных установок, убеждений), деловым (зависят от нормативных документов, уровня подготовки, профессионализма) и ситуационным (зависят от конкретной ситуации). И часто сложно определить, что именно оказывает решающую роль, ведь люди склонны смешивать личное, деловое и ситуационное.

Благоприятная атмосфера в рабочем коллективе – это условия для реализации двух важнейших составляющих: рабочей задачи и качественных отношений. Поэтому руководителю имеет смысл научиться соблюдать этот баланс. Если руководитель ориентирован только на задачу и не принимает во внимание человеческий компонент, то велик риск профессионального выгорания сотрудников.

Люди – не роботы и для них важен человеческий фактор. Опасна и другая крайность – фокус на отношениях без учета того, зачем собственно люди собрались в этой организации. Тогда руководитель может потерять сотрудников, ориентированных на достижения и технологии, и остаться с сотрудниками, которые ходят на работу пообщаться за жизнь.

В условиях нынешнего времени обе крайности губительны для организации.

• Советую каждому руководителю определить для себя, как ему более комфортно учитывать эти условия.
• 
• Ксения Скачкова, руководитель управления клиентского сервиса компании СКБ Контур:

— Я придерживаюсь мнения, что руководитель на 100 % отвечает за организацию работы своего отдела или подразделения. От того как эта работа построена, зависят отношения между руководителем и сотрудниками. Есть несколько управленческих ошибок, которые могут испортить отношения внутри любой, даже слаженной, команды.

1. Руководитель не объясняет цели работы

Может быть две причины: либо цели не сформулированы — «работу работаем», либо цели сформулированы узким составом управленцев и не доносятся до сотрудников.

1. Руководитель не делает систему прозрачной

«Как оценивается результат, эффективность моей работы? Почему по таким правилам? Как я могу получить годовую премию? Что мне надо сделать, чтобы занять следующую по карьерной лестнице должность?» — такие вопросы задает себе большинство сотрудников. Если ответы на них неясны и неоднозначны, это вызывает недопонимание, негатив, демотивацию сотрудников.

1. Руководитель не дает обратной связи сотруднику

Речь, как о положительной, так и об отрицательной обратной связи. Системно выделяйте время на обратную связь своим сотрудникам, а если у вас большая команда — учите этому линейных руководителей.

1. Руководитель не участвует в жизни подразделения

Очень важно в кипе стратегических задач, бюджетов и планов по захвату мира не забывать участвовать в ежедневной работе своей команды. Обязательный минимум — регулярные встречи с ключевыми сотрудниками.

Как усовершенствовать работу своей организации, вы узнаете на онлайн-марафоне «Окно возможностей для руководителя 2.0».

Источник: https://academy-prof.ru/blog/vzaimodejstvie-rukovoditelya-i-podchinennogo

Деловая коммуникация с руководителем

Неправильно выстроенные принципы коммуникации в коллективе могут привести к низкой эффективности работы организации в целом. Несоблюдение деловой этики, внутренние конфликты непременно повлияют на внешние процессы и негативно скажутся на деятельности компании. Если нет четкого регламента в коммуникативном взаимодействии, достичь равновесия очень трудно. Рассмотрим, какие правила деловой коммуникации следует соблюдать при общении с руководством.

«Владеть собой настолько чтобы уважать других, как самого себя, и поступать с ними так, как мы желаем, чтобы с нами поступали»

В компаниях часто можно встретить ситуацию, когда подчиненный и руководитель общаются на «разных языках», не слышат и не слушают друг друга.

Отсюда – недопонимание, невнимание, обиды подчиненного и хаотичный обмен информацией, не несущей никакой ценности.

Каждый видит мир по-разному, поэтому в любой компании должна соблюдаться этика делового общения, негласно регламентированная или официально прописанная в документах организации.

«Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения»

Первый проект по созданию колоссального летательного аппарата Боинг-777 был провален по причине отсутствия коммуникации между разработчиками, конструкторами и специалистами, принимавшими участие в строительстве.

Огромные финансовые убытки и неудачный первоначальный опыт привели к тому, что руководство пересмотрело систему коммуникации и сформировало сотни межфункциональных групп, в числе которых состояли представители разных специальностей и рангов.

В результате команда смогла представить самую масштабную работу года в области авиации, получить немало престижных премий, а Боинг-777 возглавил список крупнейших пассажирских самолетов мира с абсолютным рекордом дальности перелета.

«Для того чтобы создать себе хорошую репутацию, требуется двадцать долгих лет. Чтобы испортить ее, достаточно пяти минут. Если вы поймете это, то начнете вести себя по-другому»

Выделяют три вида делового общения, каждый из которых имеет определенную иерархию и существует внутри каждой компании:

• сверху вниз (управленец – подчиненный);
• снизу вверх (подчиненный – управленец);
• горизонтальный вид общения (коммуникации между коллегами).

Коммуникации в любом из этих видов основаны на базовых принципах деловой этики, таких как корректность, соблюдение субординации, уважение к сотрудникам. Должны быть регламентированы деловые переговоры в телефонном режиме, строго соблюдаться нормы деловой переписки. Неэтично говорить с сотрудниками на темы личного характера или задавать дискриминирующие вопросы.

К основным принципам делового общения, которые отвечают за нормальное протекание его процессов, относят:

• Целенаправленность. Деловое общение должно нести информационную нагрузку и преследовать конкретные цели.
• Межличностность. Несмотря на строго деловую форму коммуникаций в коллективе, общение внутри компании должно иметь некоторый межличностный радикал. При обсуждении деловых вопросов важны взаимоотношения коллег, позитивное расположение друг к другу и взаимоуважение.
• Непрерывность. В процессе делового общения мы устанавливаем с оппонентом непрерывный контакт, обмениваясь друг с другом поведенческими сообщениями в вербальной и невербальной формах.
• Многомерность. Деловое общение направлено не только на обмен информацией, но и на регулирование взаимоотношений между оппонентами.

Сегодня многими экспертами отмечены существенные изменения в современном деловом общении, касающиеся его качества и содержания. Значительно усилено значение роли общения между деловыми собеседниками, особенно в сфере услуг.

К тому же, активное применение электронных средств коммуникации привело к снижению приоритета реального общения. Современному человеку, если это позволяют обстоятельства, нет необходимости пересекать океан для личной встречи с партнером.

Ее можно запланировать в режиме онлайн и провести с применением современных технологий и гаджетов.

«Хорош тот подчиненный, который поддерживает руководителя под локоть, помогает ему подняться на более высокую ступеньку в его управленческом искусстве. Потому что невозможно подняться самому, если другие не поднимаются»

В своей книге «Социальная технология в вопросах и ответах» Владимир Тарасов выделяет правила, которых нужно придерживаться подчиненному при взаимодействии с руководством:

Руководитель ставит подчиненному задачу. Сотруднику нужно решать не то задание, которое поставил управленец, а то, которое он хотел бы видеть решенной. Подчиненному важно понять, что хочет руководитель на самом деле.

Если он сумеет это сделать, не придется потом оправдываться: «А вы мне так сказали…» Такого подчиненного можно назвать толковым, он понимает руководителя, им легко управлять. Сотрудник должен усвоить важную аксиому: время управленца ценнее, чем время подчиненного.

И чем меньший период времени глава компании затрачивает на управление сотрудником, тем выше он оценит его работу.

Важна скромность сотрудника, особенно, если он на хорошем счету у руководства или поддерживает с ним дружеские отношения. Нельзя подчеркивать расположение руководителя или особую связь в присутствии посторонних, чтобы не ставить человека в неловкое положение. Важно умение переключаться из одной роли в другую.

«Понимать Картину мира другого человека можно только имея представление о его измерительных приборах в той или иной ситуации. Ищите градусник!»

Любому сотруднику важно соблюдать правила делового общения с руководством. Выделяют следующие ошибки взаимодействия в цепочке подчиненный – руководитель:

• попытки подчиненного управлять решениями управленца;
• навязывание руководителю своей точки зрения;
• ведение диалога категорическим тоном, постоянное отрицание или наоборот, постоянное соглашение с мнением руководства (придерживайтесь «золотой середины»);
• перекладывание ответственности;решение рабочих вопросов «через голову» управленца, обращение сразу к вышестоящему руководству (это допустимо только в экстренных случаях);
• обман, предоставление неверных, искаженных фактов.

Рассмотрим такую ситуацию. Сотрудник в разговоре с руководителем предлагает выплатить премию отделу, где он работает, за отлично сделанный проект. Работник думает, что этот вопрос относится к категории «само собой разумеющееся».

Но управленец не понимает «гениальности» этой идеи и не видит потребности выплачивать дополнительные бонусы. Руководитель компании не одобряет предложение подчиненного: он не находит причин для выплаты премиальных и не собирается идти на поводу у этого «наглого сотрудника».

Что сделано не так? Чтобы предложить какую-то идею, необходимо видеть ее с позиции управленца. Сотруднику необходимо было указать руководителю на ценность проделанной работы, упомянуть важность выплаты и ее влияние на продуктивность организации в будущем.

В этом случае премия была бы выплачена, а задача расценена как результативное организационное решение главы компании.

«Когда кажется, что все идет против вас, помните, что самолет взлетает против ветра, а не с ним»

Как говорят, «волков бояться — в лес не ходить». Даже если вам не повезло с начальством, и общение руководителя с подчиненными напоминает гром и молнию в летний день, выход есть. К каждому типу руководителя есть подход. Какой именно? Давайте разберем самые трудные типажи.

Заслужить благосклонность такого управленца очень трудно. В общении с «деспотом» нужно использовать деловую аргументацию и демонстрировать спокойствие, не реагируя на повышенный тон руководителя.

Добиться расположения «деспота» очень трудно, но можно. Его впечатлит превосходный уровень вашей работы и отличные результаты, сопоставимые с его завышенными критериями работы.

В приоритете – соблюдение субординации и минимум инициативы.

Зациклен на собственной важности и превосходстве. Чтобы достичь гармонии в деловом общении, подчиненному необходимо играть роль благодарного ученика, который всему научился именно благодаря помощи лучшего и незаменимого руководителя – учителя и наставника. Поэтому рабочие идеи стоит преподносить «патриарху» как логическое продолжение его стратегий и консультироваться с ним по любому поводу.

Ненавидит интриги, увиливание от рабочих обязанностей. Чтобы заслужить его внимание, необходимо проявлять активность, инициативу, работать с ним «рука об руку». В общении показывайте деловую хватку, выдвигайте нестандартные решения и интересные предложения, особенно на коллективных совещаниях и корпоративных сборах.

Соблюдает абсолютную дистанцию с подчиненными. Заслужить его благосклонность можно сдержанным общением, поддержанием строгой корпоративной этики и хладнокровием в решении любых вопросов. Идеи и предложения должны быть детально продуманы и направлены строго в письменной форме.

«Уверенное поведение, отражающее хорошие манеры и доброжелательность по отношению к другим, ведет к повышению рентабельности бизнеса»

Хорошие отношения с руководителем любого типа зависят от того, насколько профессионально и точно вы выполняете свои прямые рабочие обязанности и соблюдаете деловую этику в общении.

Исторически сложилось так, что в России к руководителю относились, как к «барину». Он мог и наказать, и пожурить, и похвалить, и защитить. Но этот формат управления уходит из современных компаний. Позиционирование руководителя в таком образе лишает подчиненных ответственности за принимаемые решения.

Сегодня динамично развивающейся компании необходимы сотрудники, которые не будут слепо подчиняться выполнению приказов «сверху».

Сотрудник «нового поколения» должен вносить максимум в развитие компании, уметь взаимодействовать как «по вертикали», так и «по горизонтали» и демонстрировать богатый внутренний потенциал.

Поделиться в социальных сетях:

Источник: https://premiummanagement.com/blog/delovaja-kommunikacija-s-rukovoditelem

Семь правил общения с подчиненными

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем! Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем. «Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника». «У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем». «Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
• Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
• Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила: Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом».

Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет.

Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет.

Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение.

Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему.

Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя.

Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы.

Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».

Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков.

Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов».

А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.

4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно.

«Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Источник: https://delovoymir.biz/sem_pravil_obscheniya_s_podchinennymi.html