Трехшаговая модель изменений — справочник студента

#challenge_50и1 «Трехфазная модель изменений» К. Левин. Инструмент #14.

В 1947 году Левин опубликовал результат многочисленных исследований – «Трехфазная модель изменений». Она включает этапы, необходимые для успешного изменения: «Разморозь – Измени – Заморозь».

Стадии изменений

Первая
стадия «Трехфазной модели изменений» заключается в подготовке, поиске стимулов
и побуждений для себя или других перед изменениями (в идеале создается
ситуация, в которой мы сами хотим этих изменений).

Второй
этап происходит, как только люди «размораживаются» и совершают необходимое
изменение. При этом, этап «Измени» — один из сложнейших. Люди не уверены и/или
напуганы. Поэтому следует поддерживать образ желаемых перемен и выгод,  связанных с ними.

Несмотря
на критику и обвинения в упрощенности, «Трехфазная модель изменений» до сих пор
актуальна. Многие современные инструменты изменений базируются именно на ней.

Вклад К. Левина в другие теории

В качестве дополнения к «Трехфазной модели изменений» еще одним из направлений исследований Курта Левина является «Теория лидерства». Результатом этого исследования стало выделение трёх стилей: «авторитарный», «демократический» и «попустительский». По сути предтеча концепции «Ситуационного лидерства» Херси и Бланшара.

В целом, работы Левина оказали большое влияние на социальную психологию, а также технологию разрешения конфликтов. Например, Леон Фестинджер (предыдущий инструмент «Когнитивный диссонанс») являлся учеником Курта Левина. Да и Брюс Такман (инструмент #5) пользовался результатами исследований Курта Левина при разработке «Командной динамики».

Ну  и ещё одно дополнение. Левину принадлежит идея, которая воплотилась в целую отрасль – проведение групповых тренингов. Он сказал: «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности». Спасибо ему за работу! И за заботу!

«Трехфазная модель изменений» в практике

«Трехфазная модель изменений» очень удобна в использовании в силу своей простоты. Но главным результатом его модели мы считаем именно формирование поля готовности к следующим переменам. Как корпоративный культурный код.

Работая со «Сбербанком» мы постоянно слышали цитату Г. Грефа: «Меня часто спрашивают: «Когда закончатся изменения?» Отвечаю: «НИКОГДА!»». Сейчас перестали спрашивать. Привыкли.

Да и мы сами, задавая вопрос нашему персоналу: «Чем заканчивается рекламная кампания?», всегда ждали ответ: «Следующей рекламной кампанией».

Источник: https://utraining.ru/2019/09/12/trehfaznaya-model-izmenenij/

Обучающая модель изменений ADKAR — Prosci (Д.Хайят)

Набирающий в стране популярность подход управления изменениями вобрал в себя ряд важных достижений в области change management. Это конкретный метод, позволяющий организовать деятельность компании в процессе перемен. В статье раскрыты ключевые аспекты подхода и его ограничения.

По мнению автора модели Jeff Hiatt (CEO компании Prosci Change Management) перемены в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь преобразованиями организаций Д.Хайят основную причину неудач изменений увидел в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не конкретных ее работников.

Чтобы исправить это упущение он предложил модель ADKAR (ОЖЗСЗ) разработанную на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Ее первоначальное предназначение не управление процессом изменений в организации, а использование в качестве средства обучения сотрудников, принимающих участие в изменениях.

Модель позволяет:

• Определить причины неудач изменений;
• Определить шаги повышения эффективности изменений;
• Диагностировать сопротивление персонала;
• Разрабатывать план развития отдельных сотрудников.

Change management

Со времен первого описания модели, произошла ее наглядная трансформация. Наблюдается корреляция Prosci  c американским стандартом управления изменениями.  Change management рассматривается, как:

• повторяемый процесс, использующий набор инструментов для повышения вероятности перемен;
• компетенция руководителей, обладающих набором навыков для изменения и/или создания стратегической возможности компании.

Управление переменами происходит на трех уровнях:

• индивидуальном — поддерживаются личные изменения;
• проектном — создание проектов внедрения для улучшения результатов изменений;
• организационном — включение change management в реализацию стратегии, развитие управленческих компетенций организации.

Два направления усилий

Изначально модель описывала два направления изменений. И мне нравилось лаконичность и наглядность такого подхода. Логика модели состояла в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам): бизнес; сотрудники. Т.е. успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников.

Но со временем, изучая проекты успешных изменений, компания Prosci пришла к выводу  о том, что полезнее будет обратить внимание на три направления, которые теперь назвали уровнями (см.выше).

Проект внедрения должен включать следующие стадии:

• Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации;
• Определение целей и разработка плана преобразований;
• Реализация проекта изменений;
• Поддержание измененного состояния.

Процесс ADKAR — индивидуальный уровень перемен

Несмотря на то, что общая модель Prosci изначально позиционировалась как ADKAR, аббревиатура относится к трансформации сотрудников. Она описывает этапы процесса, который проходят люди при изменении их взглядов и поведения.

• Осознание необходимости изменений (Awareness);
• Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);
• Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);
• Способности внедрять изменения день за днем (Ability);
• Способности закрепить изменения (Reinforcement).

По мнению Д.Хайят, данная модель универсальна для любых изменений поведения людей, а не только сотрудников организации. Ее можно использовать для собственного изменения или помогая близким и друзьям.

Когда человек начинает осознавать проблему, она попадает в фокус его внимания и это является первым шагом на пути к успешному изменению. В процессе анализа проблемы определяется ее важность и возникает понимание необходимости, выраженное в желании меняться.

Для удовлетворения последнего необходимо углубленно разобраться в ситуации и проблеме, получить недостающие знания. После этого этапа может оказаться, что существующих способностей не хватает и следовательно требуется развить навыки. Когда человек научился новому поведению, его атакуют соблазны, требую вернуться к прошлому.

Поэтому необходимо закрепить навыки, превратив их в привычку.

Зная описанную закономерность несложно помочь изменяющемуся сотруднику, оценив на каком из пяти описанных этапов он находится. Например, если у сотрудника есть желание, но дальнейшее движение в сторону решения проблемы затруднено. В этом случае нужно помочь с приобретением недостающих знаний.

Модель ADKAR лежит в основе всего трехфазного процесса управления изменениями (см. рисунок ниже).

Управление изменениями в проектах — второй уровень перемен

Управление изменение происходит с помощью проектов внедрения. Предложенные три фазы направляют усилия руководителей в конструктивное русло.

1: Подготовка к переменам Осуществляется подготовка проектных групп к проектированию перемен и формированию планов. В этой фазе происходят ответы на вопросы: зачем изменения; кого они затрагивают; кого из «спонсоров» нужно привлечь для поддержки задуманного.

2: Управление изменениями

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5aaac201dcaf8e4afd569966/5ada0164db0cd9e647354186

Модели организационных изменений

В настоящее время специалисты в области науки и практики управления выделяют несколько моделей организационных изменений, которые преимущественно представляют собой последовательность этапов их осуществления. 

Наиболее общим подходом, позволяющим концептуально рассматривать процесс изменений в организации, является трехшаговая модель изменений, предложенная К. Левином. Основу этой модели составляют такие этапы, как «разморозка», «движение», «заморозка».

Этап «разморозки» предполагает формирование своего рода готовности организации к процессу изменений путем отказа от прежних методов работы и поддержания новых тенденций и веяний. При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «»разбор данных обратной связи от диагноза», переобучение.

Этап «заморозки» связан с закреплением новых представлений и нового отношения работника к деятельности организации с целью предотвращения возврата к прежним методам работы. На данном этапе поддерживается новое поведение, новые нормы, а также вводится новая система стимулирования.

Модель планируемых изменений , изначально предложенная Р. Липпитом, Дж. Уотсоном и Б. Уэстли, включает такие фазы, как поиск, вхождение в процесс, диагноз, планирование, действия. Стабилизация и оценка результатов, закрытие проекта.

Фаза поиска предполагает совместную работу консультантов или агентов изменений и представителей организации с целью выявления проблем. Фаза вхождения в процесс предусматривает развитие совестных контактов и ожиданий участников организационных изменений. На основе собранной информации в рамках третьей фазы устанавливается диагноз, определяются специфические цели изменений.

Четвертая фаза — планирование предполагает определение практических шагов и возможного сопротивления изменениям. Пятая фаза – действия связана с проведением изменений. В рамках следующей фазы имеет место стабилизация и оценка результатов изменений, определяются цели и направления последующих действий.

Заключительной фазой процесса планируемых изменений является закрытие проекта, в результате которого осуществляется приобретение знаний и умений осуществления изменений ведущими специалистами организации.

Особенность модели планируемых изменений заключается в том, что указанные этапы могут осуществляться непоследовательно, т.е. не в том порядке, в котором они были рассмотрены. Это связано с возможными особенностями самой организации и процесса происходящих изменений /7/.

Наиболее детальной проработкой отдельных элементов, а именно осознанием необходимости изменений, воздействием на структуру власти и ее реакцией отличается модель управления организационными изменениями, предложенная Лэрри Грейнером. Данная модель включает следующие этапы: давление и побуждение; посредничество и переориентация внимания; диагностика и осознание; нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; эксперимент и выявление; подкрепление и согласие /25/.

В зависимости от перспективности осуществляемых изменений и применяемой в организации стратегии можно выделить модель «EASIER», которая предполагает управление изменениями. Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента «обеспечение» затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом /39/.

Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 114;

Источник: https://studopedia.net/8_12399_modeli-organizatsionnih-izmeneniy.html

Модель изменений Левина

Модель изменений Левина была разработана Куртом Левином и является мощным инструментом управления изменениями.

Что представляет собой модель изменений Левина?

«Стагнация означает упадок» – популярная поговорка во многих динамично развивающихся организациях. Именно в компаниях имеет место реструктуризация, регулирование и другие изменения. К сожалению, сотрудники компаний не всегда довольны переменами, поэтому изменения нередко влекут за собой сопротивление.

Для эффективного решения этой проблемы, в 1950-х годах немецко-американский психолог Курт Левин разработал модель «Размораживание-Движение-Замораживание» (Модель изменений Левина). Эта модель выделяет три этапа процесса изменений и описывает изменения в целом.

Вместе с тем, она получила широкое распространение в компаниях.

Стабильная ситуация

Для преодоления сопротивления, людям нужно отказаться от старых привычек и подходов. Это нелегко, потому что изменения влекут за собой нарушение стабильной ситуации. Людям нравится сохранять прежнюю ситуацию, потому что она безопасна и предсказуема. Люди способны принимать изменения только в том случае, когда точно знают, какой результат им принесут эти изменения.

Модель изменений Курта Левина против модификации поведения

Модель изменений Левина фокусируется на модификации поведения людей/сотрудников. Эта модель выделяет три этапа изменений:

• размораживание;
• движение;
• замораживание.

Этап размораживания

На этом этапе люди понимают, что что-то скоро изменится, и испытывают сильные эмоции, такие как отрицание, раздражительность, неопределенность и сомнение.

Для бизнеса крайне важно полностью раскрыть положение дел и разъяснить, почему будет внедрен процесс изменений. Благодаря четкому информированию, сотрудники охотнее соглашаются с новым изменением курса и могут отказаться от старых привычек.

В период осуществления этого этапа, желательно вовлечь сотрудников, чтобы они могли конструктивно подойти к процессу изменений.

Этап движения

Крайне важно, чтобы внедрение изменений осуществлялось в короткие сроки. Чем дольше длится процесс изменений, тем больше сотрудников предпочтет возврат к старым привычкам и традициям.

Иногда этот этап называют «этапом перехода», потому что он приводит к эффекту бумеранга в организации.

При решительном действии и внедрении изменений за короткие сроки, сотрудники быстрее осознают важность этих изменений.

Этап замораживания

Этот этап, замораживание изменений, заключается в укреплении изменений. После реализации этапа движения при внедрении изменений, сотрудники предпочитают возвращаться к старым привычкам.

Поэтому целесообразно принимать правильные меры и проводить промежуточные оценки, отслеживать и вносить коррективы (при необходимости). Только в этом случае новая ситуация стабилизируется, и сотрудники поймут, что обратного пути нет.

В итоге, они будут действовать в соответствии с новой ситуацией и осознают, что в этом есть свои преимущества.

Необходимость

Внедрение изменений часто не дает результата, потому что организации не удается разъяснить необходимость внедрения изменений сотрудникам.

Люди/сотрудники смогут идти на уступки и перестанут следовать старым традициям, когда будут осведомлены о необходимости внедрения изменений. Единственным способом, которым руководству удастся убедить сотрудников в данной необходимости, является открытость, прозрачность и честность.

Когда сотрудники будут вовлечены в процесс, они поймут всю необходимость изменений и смогут работать над пониманием этих изменений.

Применение модели управления изменениями Курта Левина

Модель изменений Левина нередко используется для внесения организационных перемен.

Кроме того, она является эффективным методом изменения традиционных взглядов сотрудников и повышения уровня информированности о преимуществах этих изменений в коллективной работе.

Изменения не должны представлять угрозу, их можно рассматривать как одну из новых задач, которая активизирует и заинтересует каждого.

trainingtechnology.ru/

• Обучение, Развитие, Тренинги

• Обучение персонала
• Организационные изменения

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/model-izmeneniy-levina

Управление изменениями — применение моделей продажи идеи и несилового влияния

Изменения происходят в деловой и повседневной жизни постоянно. Даже если не отдаем себе отчета в этом, не инициируем обновление и не участвуем в заметных проектах развития.

Неизбежно активы компании ухудшаются (старение, износ, амортизация), восприятие торгового предложения потребителями меняется, закономерно в худшую сторону (привычка, коммодитизация), средний возраст персонала увеличивается, при этом сохраняются стабильные
отношения к работе и в производственной группе (команде). При работе с такими изменениями используется термин «самосохранение».

Термин «развитие» применяется для целенаправленных, осознанных действий сотрудников и руководителей.

К примеру, это происходит при смене поставщика ключевых компонентов и (или) ингредиентов для производства, переключении на новый сегмент потребителей,
разработке продукта нового технологического уровня, обновлении имиджа компании, как важного участника жизни сообщества, реализации новой стратегии компании, приобретении (поглощении) другой фирмы на рынке и т.д.

Как правило, стимул к обновлению — изменение во внешнем окружении компании: появляются новые технологии, разрабатываются новые товары и услуги, возникают новые рынки, традиционные рынки становятся более насыщенными и конкурентными.

История вопроса

Исторически тема изменений интересовала мыслителей с древних времен. Это подтверждают множество рассуждений и умозаключений философов. К примеру, мы могли встретить цитаты, которые воздействуют на нас неявным образом в определенной ситуации:

• «Всё течёт, всё изменяется» — Гераклит.
• «В мире нет ничего постоянного, кроме самих перемен» — Джонатан Свифт.
• Руководители — практики управления — сталкиваются с задачей реагирования на изменения ежедневно, используют наработанные шаблоны действий, опираясь на интуицию, неосознанные и осознанные компетенции, опыт и знания.

Повседневно, наблюдая феномены природы, мы можем прийти к мысли поступать так, как это реализуется в примерах случаев изменений в окружающем мире. В физике это называется переходным состоянием.

Например, рассматривая ходьбу человека как попеременную перестановку ног с одновременным выведением из состояния равновесия (методика т.н.

«направленного падения») и последующего восстановления стабильности, обнаружим подобие известной трехшаговой модели
изменений К. Левина (см. ниже).

Креативные инсайты могут также подсказать наблюдение птиц при первом полете из гнезда (пробный полет, тренировки, далекий перелет на юг) или косуль, прыгающих через пропасть (в два прыжка невозможно, а с ходу — сильно,

решительно).

реагирования на изменения.

Известные «народные» управленческие поговорки (иногда называют «черномырдизмами» по имени политика конца 1990-х годов) «Хотелось как лучше, получилось как всегда», «Никогда этого не было и вот опять», «Хотите нажить врагов,

попробуйте что-нибудь изменить» — это тоже об изменениях.

Еще вспомним понятие стереотипов и рутины, которые в полной мере относятся и к поведению руководства компаний.

Высший менеджмент экспериментирует не с частными процессами, а с различными альтернативами корпоративных стратегий, оргструктур и систем управления,
постановками целей, способами планирования, методами мотивации и отчетности (контроля), управления функциональными ресурсами и организацией бизнес-процессов.

Варианты управленческих решений вырабатываются руководителями на основе знаний, полученных при обучении или накоплении профессионального опыта, а также под влиянием характерных свойств личности.

Среди профессионалов в области менеджмента укоренилось мнение, что каждая компания — отражение характера основателя или руководителя. Нормы и стереотипы поведения закрепляются как в базовых документах компании, так и на подсознательном уровне.

Во второй части статьи разберём эту проблему детальнее.

Что говорит теория управления

В теории управления организаций изменения стали интересовать исследователей с начала 1960-х годов, сразу после того, как менеджмент усилиями П.Друкера стал наукой, обобщив опыт передовых на тот момент компаний, таких как General Motors.

Говоря об изменениях, Питер Ф. Друкер выразился так:

«Защищать вчерашний день, т.е. традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний».

Прошло полвека и почти тоже самое повторяет М.Цукерберг:

«В мире, который так быстро меняется, самый большой риск — это вообще не рисковать».

Дихотомичный водораздел между разнообразными теоретическими подходами к управлению изменениями лежит в противопоставлении механистической и органической концепций изменений  (теория Е и теория О — авторы Майкл Бир и Нитин Нориа — Гарвардская школа бизнеса)
(см.

также обзор в статье «Теория организационных изменений».Механистический или детерминистский подход заключается в следующем. Считается, что организация —
набор ресурсов, объединенных для выполнения задачи по четким правилам, алгоритмам, подобным законам механики.

В поддержку механицизма сформулированы следующие модели:

Трехступенчатая модель изменений К. Левина (Разморозка, Движение, Повторное замораживание — все три этапа изменений должны инициироваться и администрироваться топ-менеджментом организации).

Модель изменений Р. Балока и Д. Баттена ( Исследование, Планирование, Действие, Интеграция).

В таком механистическом подходе возможно появление деструктивных связей (петель обратной связи). Например, руководитель и группа высшего ранга (топов) неверно или с опозданием сформулировал гипотезу о тенденции (или «разрыве» между желаемым и ожидаемым),
с которым «следует срочно поработать» (близко к ситуации антикризисного управления).

В условиях дефицита времени авторитарно принимается план действий по проекту изменений, в спешке («бежать, потом (по ходу) — думать», «некогда обсуждать») реализуется набросок плана без вовлечения подчиненных, без учета улучшающих предложений или идентификации
рисков, далее — даже если задержек «по ходу» не было, то получен результат, далекий от требуемого.

«На выходе» — потратили деньги и время, а также попутно демотивировали участников проекта (конечно, в проверенных годами административно-командных традициях наказали за неуспех — «нашли крайних», ведь «у каждой проблемы — своя фамилия и имя..»), при этом
очевидно продемонстрировали управленческое бессилие широкому окружению.

Как возможный альтернативный вариант, при реализации плана проекта изменений «сделали вид», что выделили ресурсы под проект, больше уделили внимания (само)пиару, а не практической работе, «вся энергия ушла в свисток». В любом случае – время безвозвратно
упущено. Благоприятный момент для проекта, если и существовал,  уже далеко позади. Необходимо все и срочно заново организовывать (и снова в стиле срочности — борьбы с кризисом).

О подобном часто пишут известные авторы бизнес-гуру, например, И.Адизес предупреждал в своих работах, указывая, что демократия нужна на этапе обдумывания, планирования, организации изменений, а диктатура — на этапе их внедрения (т.н. «демократура»).

В противовес механистической, органическая концепция говорит о том, что организация — открытая система, подобна живому организму, которая путем обмена (веществом, энергией и информацией) старается изменяться под воздействием внешней среды.

Тут возможно появление противоположного к авторитарному сценария по сути организационного паралича, когда «мы же это обсуждали, но почему так ничего и не сделали?», «поговорили и разошлись».

И снова вспомним И.Адизеса и модель витаминов менеджмента, в том числе I – интеграция, в котором делается упор на процесс поиска компромисса, иногда слишком уж затянутый по времени.

В развитие органической концепции были разработаны следующие модели:

• Метод оценки эффективности изменений — формула изменений (Р. Бекхард  и Р. Харрис)
• «Модель согласования» (Д. Надлер и М. Тушман)
• Модель управления переходом (У. Бриджес/Бридж)
• Четырехуровневая модель изменений (Р. Ноэр)
• Модель ADKAR
• Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology)
• Модель изменений (Дж. Коттер)
• Модель Кублера-Росса
• Формула запланированных организационных изменений (DICE) (БКГ).

1. Хотя тематика управления изменениями уже стала частью академических программ в университетах и бизнес-школах в США, Великобритании, Австралии, а также сертификационных курсов (procsi, acmp, ampg, rimer), это не означает, что развитие в этой области знаний
   остановилось.
2. Аналогично и в связке с дисциплиной управления проектами, в которой в начале 21го века господствовал метод waterfall (и появились версии стандарта, описанного в PMBoK), а теперь набирают обороты новые подходы (Scrum, Agile, Kaidzen), дисциплина управления
   изменениями недавно прошла свой этап стандартизации (CMBoK, 2016), который тут же перешел в новую фазу развития.
3. Для лаконичности ограничимся одним примером.
4. Согласно органической концепции, изменения в компании происходят на разных уровнях – индивидуальном, групповом, командном и всей организации.

Для формулировки рецептов успеха применяются некоторые ассоциации в управлении группой при изменениях. Например, в первую очередь в голову приходит тема спорта как в закрытой (конкуренция), так и в открытой (адаптация к внешним условиям, ситуационное
лидерство) системе.

В недавней работе доктора Britt Andreatta как метафора изменений приводится аналогия с работой членов команды , участвующих в туристическом походе на пересеченной местности с переменным уровнем сложности
(роли в команде: новатор (придумать новое), топ (разработчик маршрута), гид (руководитель похода-ведет группу), препятствия: валун на дороге, шторм (ливень), оползень).

В статье также обращает на себя внимание ссылка автора на структуры мозга — мигдалевидное тело (The Amygdala), энторинальная область (The Entorhinal Cortex), базальные ганглии (The Basal Ganglia), ядро поводка (The Habenula) , отвечающие за формирование
восприятия изменений — реакцию 3F (fly-freeze-fight), ментальные карты (границы, связи, благорасположенность, знакомство), концентрацию (любознательность, затем рутина), принятие решения и страх неуспешности действий.

Отсюда в условиях скорости изменений один шаг к необходимости , накопления «слабых» сигналов, дефицита времени и перегруженности многоплановой информацией — учета бессознательного, тематику которого в терминах поведенческой экономики развивают авторы
Д.Канеман, Д.Ариэли, Р.Чалдини и другие.

Опираясь на работы известных авторов, мы развили свой подход. Он базируется на технологии МАСК, описанной в подробной статье:

Мир непрост, совсем непрост». Или как быть менеджеру в сложном мире vuca?

Ее отличает новизна, множество ракурсов, а также нестандартность и эффективность.

Игорь Гайович

Источник: https://NewRealGoal.com.ua/upravlenie-izmeneniyami-primenenie-modelej.html