Типы организаций по взаимодействию с внешней средой — справочник студента

1.4 Типы организаций, 
в зависимости от внешней среды.

       Каждая 
организация представляет собой 
достаточно сложную технико-экономическую 
и социальную систему, отражающую 
ее индивидуальность и специфику. 
Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация».

       Способы 
взаимодействия сторон характеризуют 
рассматриваемую систему определенным 
образом и позволяют судить, насколько 
эффективно она справляется со 
своей главной задачей — организацией 
гармонического взаимодействия 
между индивидом  и внешней 
средой.

Немаловажное место в 
этом занимает структура организации, 
посредством которой или через 
которую это взаимодействие осуществляется.

 Рассматриваемые 
подходы к построению организации 
занимают важное место в теории 
и практике управления. Сами названия 
— механистический и органический 
— отражают основные черты 
этих подходов. Применение термина 
«механистический» к организации 
используется для того, чтобы 
показать, что система спроектирована 
наподобие машинного механизма, 
предназначенного для производительных 
операций.

       В последние 
годы механистический подход 
подвергается сильной критике. 
Термин «органический» как бы 
придает организации качества 
живого организма, свободного 
от недостатков механистической 
структуры. В основу описания 
рассматриваемых подходов положена 
ситуационная теория.

       Механистический 
(бюрократический):

       Механистический 
подход к проектированию организации 
характеризуется использованием 
формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, 
узко определенной ответственностью 
в работе и жесткой иерархией власти в организации.

С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры.

Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается   во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей   среды,  топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

       Многие 
специалисты считают механистический 
подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

       В принципе, в бюрократической модели заложен потенциал проявления при определенной  ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация,  и то, как она работает в ряде больших организаций.

•        Свои 
  преимущества, например такие, как 
  универсальность, предсказуемость 
  и производительность, бюрократическая 
  система может реализовать при 
  следующих условиях:
•    − в организации   известны общие цели и задачи;
•    − работа в организации 
  может делиться на отдельные 
  операции;
•    − общая цель 
  организации должна быть достаточно 
  простой, чтобы позволить выполнить 
  ее на основе централизованного 
  планирования;
•    − выполнение работы 
  индивидом может достоверно измеряться;
•    − денежное вознаграждение 
  мотивирует работника;
•    − власть руководителя 
  признается как законная.

       Конечно, 
существует много других условий, 
важных для успеха любой организации, 
например таких, как наличие 
ресурсов и спрос на результат 
деятельности.

Однако вышеперечисленные 
условия очень важны для эффективной 
деятельности организации, построенной 
на основе механистического подхода. 
Некоторые организации благодаря 
применению механистического подхода 
достигли грандиозного успеха 
именно потому, что выполнялись 
вышеперечисленные условия.

 McDonald's и ряд других ресторанов быстрого питания являют собой яркий пример успешного применения механистического подхода.

       Органический (адаптивный):

       Органический 
подход к проектированию организации 
характеризуется слабым или умеренным 
использованием формальных правил 
и процедур, децентрализацией и 
участием работников в принятии 
решений, широко определяемой 
ответственностью в работе, гибкостью 
структуры власти и небольшим 
количеством уровней иерархии.Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

       Органический 
подход позволяет организации 
лучше взаимодействовать с новым 
окружением, быстрее адаптироваться 
к изменениям внешней среды, 
т.е. являться более гибкой. Чтобы 
нагляднее отобразить суть органического 
подхода, его можно представить 
как прямую противоположность 
«идеальной» бюрократии.

Если механистический 
подход ориентирует организацию 
на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом 
подходе может состоять всего 
из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле. Вам и решать».

При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов,  работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

       Однако 
руководители должны принимать 
во внимание специфические условия, 
в которых действует конкретная 
организация, и на этой основе 
делать свой окончательный выбор. 
В управлении, как и в любой 
другой сфере социальной активности 
человека, не существует априорного 
понятия «хорошей» или «плохой» 
системы.

 Есть выбор, соответствующий 
имеющимся условиям, и выбор, им 
не соответствующий. При изменении 
условий может измениться и 
выбор. Термин ‘органическая’ 
заключает в себе качество 
изменчивости и подвижности, более 
подходящее для живого организма, 
чем для машины. Органическая 
структура адаптируется к внешним 
изменениям быстрее.

 Они анализируют 
новую ситуацию и адаптируются 
к ней при помощи подходящих 
ответов.

1.        Органическая 
   структура имеет следующие признаки:
2.    − работы широко 
   определены, что дает служащим 
   возможность исполнять различные 
   задания.
3.    − задания не 
   управляются стандартными правилами 
   или процедурами
4.    − ответственность 
   в некоторой степени не определена, и часто команда служащих несет 
   ответственность за конечный 
   результат.
5.    − иерархия полномочий 
   может присутствовать, но часто 
   ей пренебрегают с целью нахождения 
   человека с необходимыми знаниями 
   и опытом для решения конкретной 
   задачи.
6.    − трудно увязать 
   вознаграждения с исполнением 
   работы, настолько малый акцент 
   делается на формальную систему 
   вознаграждения.
7.    − служащие выбираются 
   на базе объективных и неуловимых 
   критериев.
8.    − служащие общаются 
   между собой как неформально, 
   так и формально, и социальные 
   взаимоотношения составляют важную 
   часть жизни организации.

       Таким 
образом, в то время как механистической 
структуре присущи четко структурированные 
роли и ответственности, описание 
органической работы может содержать 
утверждение: “Делайте то, что 
вам кажется необходимым для 
выполнения работы”. Когда задания, 
требующие для выполнения особые 
знания и опыт, широко распространены, полномочия нижних уровней расширяются.

 
‘ Вы эксперты, вы решайте’ — это 
привычные авторитетные указания 
в органической структуре. Также, 
в силу отсутствия ясных стандартов 
исполнения, служащие скорее сами 
могут управлять собой, чем 
быть под контролем разработанной 
формальной системы.

 Таким образом, 
идеальная органическая структура 
обладает характеристиками полностью 
противоположными по отношению 
к механистической структуре.

       Органическая 
структура больше распространена 
среди малых электронных компаний, нежели чем в банках. Там, где 
технологические инновации необходимы 
для выживания индустрии, органическая 
природа электронных фирм позволят 
разрабатывать идеи любому сотруднику 
научного или инженерного персонала.

 
Коммуникационные каналы не подчиняются 
иерархической системе, точно 
также персоналу не говорится, 
как конкретно следует выполнять 
задание. Глава научной группы возможно знает меньше о работе группы, чем остальные её члены и пытается облегчить им работу, приобретая  необходимое оборудование и мест для лаборатории.

Оценка выполнения работы в таких компаниях может вызывать затруднения, потому что трудно сказать, кто действительно занимается, пока работа полностью не завершена.

       Контраст между механистической и органической структурами и их подходами к различным внешним условиям проиллюстрирован на примере больничного отдела реанимации.

       Отдел 
реанимации:

       Большинство 
людей попадает в отдел реанимации 
только в экстренных ситуациях. 
И хотя обстоятельства визитов 
в подобные заведения обычно 
трагические, мало уделяется внимания 
тому, как эти отделы структурно 
спроектированы.

 
Такая подгонка позволяет отделу 
реанимации быть более эффективным 
в достижении своих медицинских 
целей.

       Таково 
было заключение Линды Арготе, которая изучила более тридцати больниц в шести западных штатах. Несмотря на то, что анкеты описывали администраторов, врачей, медсестер, и пациентов, Арготе сопоставила и изучила три аспекта проектирования и функционирования реанимационного отдела:

       Неопределенность, поступающая извне определена, как множество различных обстоятельств и условий, имеющих место в реанимационном отделе и требующих соответствующего обращения. Чем больше подобных обстоятельств, тем больше внешняя неопределенность. Реанимационные отделы, в которых круг нетипичных ситуаций был уже, обладал меньшей внешней неопределенностью.

       Координация 
— мерило организационной структуры. 
Механистические методы координации 
включали в себя правила, запланированные 
встречи и формальную власть. Органические методы включают 
автономность, общую политику и 
разработку решений среди младшего 
персонала.

       Эффективность- определяется, как медицинская эффективность реанимационного отдела. Это в себя включает оперативность оказания помощи, качество лечения и ухода.

       Результаты 
исследований Арготе показали положительную связь между эффективностью и механистическим проектированием, но только когда фактор внешней неопределенности невысокий. В условиях высокой неопределенности эффективность достигалась при органической структуре.

       Из этого 
примера мы можем понять, каким 
образом различные структуры 
могут быть приведены в соответствие 
с различными внешними условиями.

 Приспособление 
организационной структуры к 
степени внешней неопределенности 
обеспечивает большую эффективность, 
по сравнению со структурой, не 
приведенной в соответствие с 
окружающей средой.

       Рассмотрим 
примеры функционирования механистического и органического типов

2. Предприятия 
с механистическим и органическим 
типом

2.1 “Форд”.

       В практической части хотелось бы рассказать о многолетней успешной работе компании “Форд” с механистической оргструктурой,

       Ford Motor Company  — американская  автомобилестроительная компания, производитель автомобилей марки «Форд». Занимает 7 место в списке крупнейших публичных американских компаний Fortune 1000  2009 года.

Компания основана в 1903 году Генри Фордом, который основал её, получив на развитие бизнеса $28 000 от пяти инвесторов.

Компания Ford получила известность как первая в мире применившая классический автосборочный конвейер.

Источник: https://www.stud24.ru/management/tipy-organizacij-po-vzaimodejstviju-s/512860-2237248-page4.html

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой — Энциклопедия по экономике

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
 [c.

335]

Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой.

Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7.

6), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковыми, например, являются структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потре-
 [c.92]

Комбинацией рассмотренных типов инновационных организаций является организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся в происходящих вне ее изменениях. По характеру взаимодействия частей внутри организации это развитая дивизиональная или реальная матричная структура, или целевой творческий коллектив. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в других случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.
 [c.100]

Сценарии и моделирование показывают трудности, присущие любым попыткам прогнозирования и проектирования появляющихся и будущих изменений во внешней среде, в которой действует любая организация.

Основные принципы действия организаций 1) невозможность точно предсказать запланированное или ожидаемое будущее, поскольку причинно-следственные связи здесь отслеживать очень трудно 2) стабильность в отношениях компании с ее потребителями, конкурентами, продавцами, скорее всего, предвестник неудач (другие увидят изменения быстрее и отреагируют на них оперативнее) 3) сложность взаимодействия структур, поскольку это взаимодействие может осуществляться самыми разными, в том числе и непредсказуемыми способами, порождает неожиданные события и типы поведения. Признание, что каждая организация сама по себе комплексная адаптивная система, которая должна жить близко к краю хаоса , побуждает менеджеров не только соглашаться с неизбежностью изменений, но и усердно работать над самыми разными гранями внутренней культуры, умело разрешать конфликты, связанные с возникающими ситуациями, недостатком единства и отсутствием консенсуса.
 [c.413]

По взаимодействию с внешней средой организации делят на механистические и органические. Механистический тип характеризуется стабильностью на протяжении длительного времени внутренней структуры организации, а также несложностью, малой динамичностью и высокой предсказуемостью влияния внешней среды. Такой тип организаиий характерен
 [c.34]

Такой тип Оргструктуры1 управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новыхпроблем.
 [c.115]

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУППЫ — степень реализации общих целей группы (см.). Некоторые исследователи добавляют и удовлетворение, которое испытывают члены группы от того, что они состоят в группе. И тем самым замыкают личностные потребности индивида с соц. значимостью функционирования групп. Основными факторами, определяющими Э.г.

, считают следующие внешняя среда (обычно это организация, где создаются менеджерские группы) тип задачи, поставленной перед группой (он определяет требуемый размереный состав группы) численность группы (многие ученые соглашаются с точкой зрения Макаренко, что малая группа (менеджерская группа) должна состоять из «семи человек» (точная формула «магического числа», по выражению психологов «семь плюс-минус два») как осуществляется руководство группой (см. Модели управления группой) технология группового принятия решений взаимодействие между членами группы (см. Модели взаимодействия) мотивация в группе. Достижение удовлетворения и реализация цели является конечными факторами эффективности работы менеджерской группы.
 [c.445]

Источник: https://economy-ru.info/info/106801/

Типология организаций по взаимодействию с внешней средой

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система (подсистема), обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типология организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.

Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода — бюрократический и органический. Применение термина «бюрократический» обусловлено стремлением подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенных для производственных организаций.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог Макс Вебер.

В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность.

Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих.

Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Прежде всего бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно соответствует характеру выполняемой работы.

Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью.

В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают, что в органических типах структур постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, и которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.
Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы.

Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.

), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Источник: https://psyera.ru/tipologiya-organizaciy-po-vzaimodeystviyu-s-vneshney-sredoy-2204.htm

Взаимодействие организации с внешней средой (стр. 1 из 6)

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Актуальность данной темы определяется динамичностью формирования факторов, влияющих на эффективное развитие организации и качественную разработку, и принятие управленческих решений.

Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе се построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала.

Должны обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной.

Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

• Объект исследования – внешняя среда организации.
• Предмет исследования – особенности взаимовлияния и взаимодействия организации и ее окружающей среды.
• Цель исследования – проанализировать влияние среды на деятельность организации.
• Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:
• — изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования;
• — выявить значение внешней среды для организации;
• — изучить особенности среды прямого и среды косвенного воздействия;

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Организация взаимодействует со средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы. Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой организации.

Внешняя среда характеризуется подвижностью, определяемой взаимосвязью отдельных факторов: неопределенностью, сложностью, иерархичностью, темпами изменений (медленнее, в соответствии или быстрее реакции фирмы), степенью привычности событий (привычные; в пределах экстраполяции опыта; неожиданные, но имеющие аналоги в прошлом; неожиданные и совершенно новые), предсказуемостью (по аналогии с прошлым; путем экстраполяции; частичная предсказуемость; полная непредсказуемость). На различные элементы организации эти факторы оказывают неодинаковое влияние.

Внешняя среда организации по-другому называется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние (например, поставщики, потребители, посредники, конкуренты).

Политика государства, состояние рынка и многие другие обстоятельства подавляющему большинству организаций неподвластны — их приходится «принимать к сведению» и либо подчиняться, либо «уходить» от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать последствия

1.1 Сущность внешней среды

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов.

Это стало одним из важных вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опубликованных связями с внешним миром.

Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счёт разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на неё соответствующим образом.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влияния на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду ещё большее внимание, чем когда-либо.

Как пишет Эльвар Эльбинг: «Внешнее окружение организации всё больше становится источником проблем для современных руководителей.

По сути дела, руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организации».

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям всё равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют не его организацию. Более того он должен предложить подходящие способы, регулирования на внешнее воздействие.

И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Таким образом, руководитель должен использовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий».

Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся.

Они приводят в пример провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необратимым общим изменениям».

Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом, связанным с уровнем знаний организации о её окружении».

Внешняя среда обладает определённой сложностью.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает подвижностью. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают, прежде всего, такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации.

Здесь оказывают воздействие, прежде всего такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.

Источник: https://mirznanii.com/a/167614/vzaimodeystvie-organizatsii-s-vneshney-sredoy