Связи в организации и координация — справочник студента

Когда организация по размерам становится крупнои̌ или средней, в ней образуется несколько подразделений. Но каждое ᴎɜ подразделений занимается своим спектром обязанностей. Если между ними не будет существовать взаимодействия, выпуск продукции станет невозможным.

Координация – ϶то совокупность устойчивых связей в организации, которые обеспечивают бесперебойность её деятельности. Эффективность координации определяется наличием хороших связей между отделами.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

Связи между подразделениями в организации происходят с помощью каналов коммуникации, выражают отношения между подразделениями, не только сам процесс взаимодействия. Виды связей отражают те отношения между подразделениями, которые помогают объединить процесс производства воедино. С помощью связей осуществляется координация деятельности работников и определение их ролей.

Тип связи зависит от признака, по которому классифицируется связь.

Вертикальные и горизонтальные связи:

Вертикальные отвечают за уровни иерархии, постоянные, отражают разделение полномочий. Через них передаются распоряжение руководства, отчеты. Чем больше организация, ᴛᴇᴍ большее количество вертикальных связей в ней. В наше время большая промышленная организация состоит ᴎɜ 7-12 уровневой системы вертикальных связей. Данные связи помогают департаментизации, улучшают кооперацию между уровнями иерархии. Обычно прописываются при создании организации (схематично), т.е., формализуются.

Горизонтальные связи возникают между равными по месту в иерархии подразделениями. Они улучшают взаимодействие между отделами, методствуют решению оперативных задач и проблем, укрепляют вертикальные связи, экономят время (например, решения задачи исполнитель не посылает отчет наверх, чтобы оттуда пришел приказ в другой отдел, а взаимодействует со вторым отделом напрямую). Горизонтальные связи не формализуются, устанавливаются непосредственно в процессе над задачами.

Линейные и функциональные связи:

Функциональные связи направлены в иерархии снизу вверх, с их помощью отделы могут координировать деятельность организации в целом. Имеют форму рекомендаций, советов, альтернатив решения проблемы, отчета о текущей деятельности. Схематично работа линейных и функциональных связей в организации выглядит так:

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Теории памяти и их особенности - справочник студента

Оценим за полчаса!

Связи в организации и координация - Справочник студента

Прямые и косвенные связи:

Прямые связи образуются между руководителем и ᴇᴦο непосредственным подчиненным, а косвенные – между руководителем и работниками других отделов, или стоящих в иерархии на более низких позициях. Представить их можно так:

Связи в организации и координация - Справочник студента

Формальные и неформальные связи:

Формальные связи регулируются общими целями организации, политикой, принятыми процедурами, регламентом.

Их название говорит само за себя, при формировании отделов документально прописываются схемы взаимодействия между работниками, т.е., связи становятся формализованными.

Они помогают работе в рамках должностных инструкций, зависят от иерархии. К примеру, формальнои̌ будет связь между начальником отдела и рядовым работником, да если вне друзья.

В основе неформальных связей лежат личные отношения между работниками, вне зависимости от их положения в иерархии. Они не прописываются в организации, но в рамках её существования присутствуют всœегда.

Появляются неформальные группы со своими лидерами. Усиление их роли в организации происходит тогда, когда работники не удовлетворены текущим распределением должностей и обязанностей.

Иногда при помощи неформальных связей может произойти смена позиций в иерархии.

Источник: http://referatwork.ru/info-lections-55/economy/view/6951_svyazi_v_organizacii_i_koordinaciya

Регулирование и координация в системе менеджмента

Рубрика: Лекции | Метки: Лекция 8

Эффективность системы управления предприятием требует координации всех функций и объединения их в единое целое.

Связи в организации и координация - Справочник студента

рис. Схема процесса управления

Для этого применяется автоматизированная система обработки данных посредством ЭВМ, регуляция или координация ситуационных факторов организации — внутренних переменных.

Функция координации – это обеспечение бесперебойности и непрерывности работы предприятия как системы. Главная задача – обеспечить взаимодействие и согласованность в работе звеньев системы, установление рациональных связей между ними.

Регулирование производственной системы осуществляется двумя путями:

— регулирование ресурсов в отношении темпов ввода, стоимости, качества и т.д., в результате чего добиваются регулирования переменных расходов;

— изменением процесса (процедуры) в результате перекомпоновки его элементов, что достигается путем регулирования постоянных расходов, относящихся к системе в целом.

Иначе говоря, для выполнения функции координации необходимо использование документальных источников, технических средств.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, чаще всего, являются результатом управленческих решений. Но это не означает, что внутренние переменные максимально чувствительны к управлению.

К основным переменным в организации, которые требуют регуляции относятся:

  • — цели;
  • — структура;
  • — задачи;
  • — технологии;
  • — люди.

Регулированию подвергаются также запасы предприятия. Они увязаны или не увязаны с планами производства, т.е. управляются с учетом зависимого и независимого спроса.

Регулирование запасов осуществляется на основе расчета уровня запасов и связанных с ними издержек, например, стоимости оформления заказов на закупку ресурсов, издержек на текущие запасы.

При принятии решения по регулированию запасов оцениваются следующие издержки:

  1. — стоимость предметов закупки (уровень цены, скидки с цены в зависимости от количества, стоимости заказа, времени его размещения);
  2. — на хранение запасов (стоимость капитала, инвестированного в запасы; складские расходы, налоги и страховые сборы со стоимости запаса);
  3. — в связи с отсутствием запасов (потерянное производственное время и оплата сверхурочных работ, частичные или срочные отгрузки клиентам).

Регуляция позволяет:

  • — снизить материальные запасы;
  • — уменьшить сверхурочное время работы;
  • — обеспечить лучшее и более производительное использование оборудования;
  • — гарантировать более быструю доставку продукции покупателям.

Регуляция влияет также на:

  1. — изменения скучной по содержанию работы (осуществляется с помощью учета и контроля аффектов и эмоций);
  2. — конфликтные ситуации (методы регулирования конфликтных ситуаций: определение общих целей, отделение людей от проблем, фокус на интересах, а не на позициях, использование объективных средств оценки поведения, определение выгоды от разрешенного конфликта);
  3. — моральный климат в коллективе (закрепление осуществляется с помощью укрупнения актов совместно-творческой деятельности).
  4. Это все требует осуществления квалифицированного контроля.

В процессе регуляции происходит прямое и косвенное воздействие на объект управления. Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты, рационализация рабочих мест. Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка, социокультурные факторы.

Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достичь поставленных целей.

Все внутренние и внешние переменные организации взаимосвязаны между собой. В совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них влечет за собой изменение другой. Поэтому требуется регулирование этих процессов.

К регулятивным механизмам управления относятся связующие процессы. Это то, что создает коммуникативное пространство, поддерживает информационную систему управления. Но, об этом см. в следующем разделе лекционного материала.

Источник: http://live-management.ru/regulirovanie-i-koordinaciya-v-sisteme-menedzhmenta.html

3.1. Управленческие решения и координация в организациях

План:

3.1.1.  Организация и методы принятия управленческих решений

3.1.2.  Координация в организации

3.1.1.  Организация и методы принятия управленческих решений

Управленческое решение – это выбор одного из  альтернативных вариантов развития событий, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенции.

Значительную часть времени руководители тратят именно на принятие решений. От их качества зависит функционирование организации и достижение поставленных целей. Оценка труда руководителя производится исходя из значимости принимаемых решений.

В течение рабочего дня в организации принимается большое число решений, которые можно типологизировать по разным критериям. По критерию «степень структурированности» решения могут быть слабоструктурированными и высокоструктурированными.

По содержанию решения могут относится к категории экономических, социальных, организационных, технических, научных и т.д.. По числу поставленных целей решения могут быть одно- и многоцелевыми. По длительности действия – долгосрочные (стратегические), среднесрочные и краткосрочные (оперативные).

В зависимости от числа лиц, принимающих решение – индивидуальными и групповыми. По предназначению – на принимаемые для организации в целом, для структурных подразделений, функциональных служб и отдельных работников. Можно использовать и другие критерии типологизации решений.

  • Качественное управленческое решение должно соответствовать следующим требованиям:
  • —        быть действенное и прагматичное и четко определять, что, когда и как будет сделано по проблеме, возникающей в организации;
  • —        быть выработано в интересах достижения целей организации;

—        быть эффективно, т.е. его  реализация должна приносить определенную выгоду.

Поскольку на принятие решения влияет большое число ситуационных и системных факторов, то принять оптимальное решение достаточно сложно. Разные авторы предлагают различные модели процесса, приводящие к принятию  решения близкого к оптимальному. Одна из таких моделей изображена на рис. 3.1.1.

Читайте также:  Развитие методов расчета молекулярных орбиталей - справочник студента

Связи в организации и координация - Справочник студента

Рис.  3.1.1.

  1. Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих условиях:
  2. —    имеется разрыв между желаемым и существующим уровнем развития организации или  определенное несоответствие деятельности организации ее целям;
  3. —    разрыв настолько велик, что заслуживает пристального внимания и лицо, принимающее решение (ЛПР) в организации, стремится к сокращению последнего и способно это сделать;
  4. —    имеет место факт, что какие-либо показатели деятельности организации по сравнению с прошлыми периодами или по сравнению со сходными организациями оказались настолько ниже, что признаны неудовлетворительными.

       Если проблема определена и видны ее причины, необходимо перейти к стадии поиска информации для принятия решения. Допустим, что размер прибыли начал снижаться. Анализ показал, что выросли затраты на сырье. Альтернативные решения: сменить поставщика, сократить другие затраты, сменить вид сырья и т.д.

Масштаб сбора информации определяется тем, является ли проблема повторяющийся, рутинной или новой, при которой сложность сбора увеличивается.

Способ выбора решений среди альтернатив  опирается на здравый смысл, ситуацию и фактические данные. Решение может быть удовлетворительным,  наилучшим или оптимальным.

  • Но более всего на принятие решений влияет его значимость и давление времени. Решения имеют, как правило, неодинаковую значимость, которая определяется чаще всего по следующим критериям:
  • —      число людей, подвергающихся воздействию данного решения;
  • —      количество средств, затрачиваемых на реализацию решения;
  • —      время, затрачиваемое на реализацию решения.

Важное условие принятия решений – состояние окружающей среды, её определённость и неопределённость. В условиях определенности ЛПР знает все альтернативы и последствия каждой из них, главное здесь – правильно выбрать то решение, которое максимизирует ожидание.

В условиях неопределенности и риска результат альтернатив можно предвидеть только на вероятностном уровне.

Для расчёта вероятностей реализации альтернативных результатов применяются  математические методы (теория игр, теория управления запасами, теория массового обслуживания и др.).

  1. Основные этапы процесса выработки решений:
  2. —      распознавание проблемной ситуации,
  3. —      определение целей,
  4. —      определение критериев, 
  5. —      формулировка проблемы,
  6. —      анализ и уточнение проблемы,
  7. —      подтверждение целей и критериев,
  8. —      поиск возможных решений,
  9. —      оценка альтернативных решений,
  10. —      принятие решения,
  11. —      согласование решения,
  12. —      утверждение решения,
  13. —      передача решения для исполнения,
  14. —      выполнение решения,
  15. —      контроль за выполнением решения,
  16. —      оценка результатов,
  17. —      проверка соответствию полученных результатов ожиданиям,
  18. —      оценка эффективности решения.
  19. Если в условиях определенности используются в основном стандартные методы принятия решений, то в условиях неопределенности – чаще всего управленческий опыт, ситуация, творческие способности руководителей.
  20. ЛПР может использовать несколько стратегий принятия решения:
  21. —      избегать неопределенности и снижать риск,
  22. —      сводить неопределенность к определенности,
  23. —      сокращать величину неопределенности.
  24. Существуют следующие способы принятия решений:
  25. –  рациональный, когда процесс обоснования решений нацелен на
  26.     максимальный результат;
  27. –  административный, когда решение удовлетворяет минимальным требованиям, определяемым инструкциями;
  28. –  интуитивный, когда пользуются ассоциациями, аналогиями и пр.

Рациональная модель принятия решений представляет собой следующую последовательность: цель – критерии – анализ – предложение альтернативных решений – оценка альтернатив – выбор альтернатив – план реализации выбранной альтернативы – реализация – измерение результатов. Рациональная модель предусматривает рассмотрение всех альтернатив и их последствий, которые могут возникнуть. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш.

Использование административного способа выражается в том, что руководитель до тех пор исследует нормативные материалы, пока не найдет какой-либо удовлетворительный вариант, то есть обеспечивающий достижение цели на минимальном уровне.

При интуитивном способе отсутствует научный подход. Обычно он используется  творческими личностями. Это решение по случаю и чаще всего является некоторым сочетанием рационального и административного способов.

Существуют различные схемы принятия решений: руководитель принимает решение сам или после консультирования с коллегами, может быть групповой метод принятия. При групповом методе принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, чем облегчается его реализация, хотя у этого метода очень много недостатков.

3.1.2.  Координация в организации

Организация является объектом управления, в котором персонал находится в постоянном взаимодействии. Для устранения противодействий, параллельностей и обеспечения синхронизации в работе различных частей организации применяется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени и обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах эффективного  выполнения поставленных задач.

Чем выше степень разделения труда, тем больше необходимость в координации. Чем меньше численность персонала, тем проще координация. Если деятельность на предприятии распределена между несколькими подразделениями, то потребность в координации возрастает. В связи с распределением деятельности между подразделениями можно различать  следующие виды их взаимозависимости:

  • —      номинальная, когда подразделения вносят свой вклад в общий процесс, но непосредственно между собой не связаны,
  • —      последовательная, когда подразделения связаны этапами производства продукции,
  • —      обоюдная взаимозависимость, при которой требуется взаимное регулирование.
  • Во всех этих случаях возникает потребность в координации, которая бывает 4-х видов:

·       превентивная, т.е. направленная на предупреждение проблем,

·       устраняющая передел в организации,

·       регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы,

·       стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, которые приведены ниже:

·       Неформальная непрограммируемая координация. Она осуществляется добровольно, неформально, т.к. строится на взаимопонимания, на общих установках. Условие ее реализации: работник должен знать свои задачи и задачи подразделения, и четко представлять свои функции. С увеличением  размера организации неформальная координация заменяется в определенной доле на программированную.

·       Программируемая безличная координация. Она осуществляется, если организация слишком сложная. Устанавливается стандартный способ решения часто повторяющихся задач, например устанавливаются всем предельные сроки выполнения заданий.

·       Индивидуальная координация. Чтобы работники одинаково понимали поставленные перед ними цели, применяется индивидуальная координация, которая может быть двух видов: Первый вид координации заключается в том, что ей занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения.

Он оценивает ситуацию и использует свои полномочия в той мере. Чтобы получить справедливое решение. Второй вид координации заключается в том, что назначается специальный координатор, у которого есть свой аппарат. Например, координатор по выпускаемой продукции, руководитель проекта как координатор и т.

д.

·       Групповая координация, которая осуществляется через совещание групп, комиссий, комитетов. Здесь часто принимается согласованное решение, т.к происходит обмен мнениями.

С расширением организации, как правило, всё более усложняется её структура управления и деятельность внутри организации становится все более регламентированной. Это приводит к формированию определённых стилей управления. В настоящее время различают три стиля управления:

1.    Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, централизации. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур, принятых в организации;

2.    Либеральный стиль управления характеризуется осуществлением координации неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь преобладает децентрализация, имеется свобода творчества, формализация сведена до минимума;

3.    Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Источник: https://www.std72.ru/dir/ehkonomika_organizacii/teorija_organizacii_uchebnoe_posobie/3_1_upravlencheskie_reshenija_i_koordinacija_v_organizacijakh/201-1-0-3437

Координация в организациях

Координация в организациях

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется.

В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий.

Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

  • Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:
  • 1) номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны;
  • 2) последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах;

3) обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся в результате работы другого, и наоборот. При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно.

По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е.

предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е.

направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация так же повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель производств передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Следующая глава

Источник: https://staff.wikireading.ru/18177

открытая библиотека учебной информации

В организации, состоящей из многих частей, должна осущест­вляться определœенным образом координация их деятельности. Дан­ная координация выступает основой структуры организации, кото­рую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в орга­низации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации реализуются через каналы коммуникации. Виды связей соответ­ствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации связьэто выражение отношений, а не какое-то действие.

Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наи­более часто анализу подвергаются следующие пары связей в органи­зации: вертикальные и горизонтальные; линœейные и функциональ­ные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организа­ции и ее частях. Οʜᴎ формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всœех возмож­ных ее схемах, отражая распределœение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии.

Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, со­здавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикаль­ных связей решаются проблемы власти и влияния, ᴛ.ᴇ. реализуется «вертикальная загрузка» работы.

Обычно рост организации сопро­вождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 1 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные связи являются един­ственным типом связей в рамках линœейной департаментизации.

Οʜᴎ играют важную роль в осуществлении функциональной и продукто­вой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов переда­чи информации для принятия решения становится малоэффектив­ным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, распо­ложенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телœефона»), за­медляется весь коммуникационный процесс и требуются значитель­ные затраты.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более рав­ными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наибо­лее эффективному взаимодействию частей организации при реше­нии возникающих между ними проблем.

Οʜᴎ помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчи­вой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизон­тальные связи создают ряд важных преимуществ. Οʜᴎ экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителœей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

В отличие от верти­кальных, горизонтальные связи, за исключением матричной депар­таментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обя­занности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации.

По этой причине особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителœем, они обыч­но имеют привязку ко времени, к событию или к людям.

Так, на­пример, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования. Или руководитель организации может разрешить начальнику от­дела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров само­стоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им.

Но, как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель скорее всœего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Читайте также:  Пользователи бухгалтерской информации - справочник студента

Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для уси­ления механизма горизонтального взаимодействия назначаются спе­циальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделœениями организации.

Это бывают заместители, кури­рующие группу подразделœений одного уровня, или же координато­ры — руководители проектов программ, нацелœенных на получение одного определœенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделœены подразделœения, вступившие в горизонтальное взаимодей­ствие.

Но при этом они не наделяются административной властью линœейных руководителœей.

Следующей группой методов установления горизонтальных свя­зей является создание целœевых групп и команд, состоящих из предста­вителœей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделœений или проблем. Целœевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе. Наибо­лее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинœения.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, явля­ются линœейные и функциональные связи.

Распространено представ­ление, что линœейные связи —это те, которые связаны с производст­вом, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями. При этом это совсœем не так.

Линœейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои власт­ные права и осуществляет прямое руководство подчинœенными, ᴛ.ᴇ.

эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступа­ют, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природафункциональных связей (или их еще часто называют штабными) — совещательная, и реализуется посредством этих свя­зей информационное обеспечение координации.

Функциональные связи имеют в организационной иерархии на­правленность снизу вверх и выступают в форме совета͵ рекоменда­ции, альтернативного решения и т.п. (рис. 4.14).

Тот факт, что и те и другие связи реализуются определœенны­ми подразделœениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделœения имеют большее отношение к какому-то одному типу связей.

Рис. 4.14. Линœейные и функциональные связи в организации

В реальной практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделœений. Взаимоотношения рассматриваемых связей с некоторыми аспектами деятельности орга­низации показано в табл. 4.1.

Функциональные связи следует отличать отфункциональных прав. Последние — это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы.

Так, обычным являет­ся пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нор­мировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делœеги­рованное ему отделом функциональное право — вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчи­ком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные связи. Последние не ограничивают действия линœейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях. Квалифицированная эксперти­за делается теми, у кого на это специально выделяется время. В целом ускоряется принятие решения.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда — на вопрос «когда» и реже — на вопросы «где» или «кто». Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональ­ное право.

  • — Связи в организации и координация

    В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Без связей и… [читать подробенее]

  • — Связи в организации и координация

    В организации, состоящей из многих частей, должна осущест­вляться определенным образом координация их деятельности. Дан­ная координация выступает основой структуры организации, кото­рую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в орга­низации. Без связей… [читать подробенее]

  • — Связи в организации и координация

    В организации, состоящей из многих частей, должна осущест­вляться определенным образом координация их деятельности. Дан­ная координация выступает основой структуры организации, кото­рую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в орга­низации. Без связей… [читать подробенее]

  • — Связи в организации и координация

    Негативные последствий матричного подхода к департаментизации Преимущества матричной департаментизации · высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом,… [читать подробенее]

  • Источник: http://oplib.ru/proizvodstvo/view/603471_svyazi_v_organizacii_i_koordinaciya

    Координация деятельности участников образовательного процесса в вузе как функция педагогического менеджмента

    Сохрани ссылку в одной из сетей:

    КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЧАСТНИКОВ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА В ВУЗЕ КАК ФУНКЦИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

    И.Н. Ишимова, кандидат педагогических наук, доцент

    Уральский государственный университет физической культуры, Россия

    injsh@

    Переход российской системы высшего образования на федеральные государственные образовательные стандарты третьего поколения (ФГОС) требует определенных изменений в организации образовательного процесса. Качество образования не в последнюю очередь зависит от согласованности деятельности участников образовательного процесса.

    Организация и координация деятельности участников образования относятся к основным функциям педагогического менеджмента.

    Но, как отмечают специалисты, до настоящего времени отсутствуют единые научно обоснованные и эмпирически апробированные стандарты и методы управления в российских вузах в условиях становления рыночной экономики [1].

    Реальное соотношение функций организации и координации проявляется в использовании иерархических отношений власти и подчинения.

    Мы придерживаемся точки зрения, в соответствии с которой функция организации, прежде всего, реализуется в отношениях «субъект управления – объект управления», а для осуществления функции координации значительную роль играют субъект-субъектные отношения.

    Можно говорить о координации деятельности участников образовательного процесса на самых разных уровнях: от международного уровня и уровня государства до уровня отдельных педагогов или студентов. В данной статье рассматриваются некоторые аспекты координации деятельности участников образовательного процесса на уровне вуза, кафедры, отдельных субъектов.

    Проблема координации деятельности участников образовательного процесса в вузе по решению образовательных задач в настоящее время становится особенно актуальной.

    Во многих случаях совместную деятельность участников образования, не связанных непосредственно иерархическими отношениями, необходимо и возможно согласовывать, соответствующим образом координировать, но не организовывать. Мы считаем мнение А.В.

    Райченко о том, что достаточно часто «замена координации организацией существенно снижает эффективность действий, сводит на нет неограниченные возможности использования кооперационного потенциала свободных … отношений» [5, с. 225], справедливым и для образовательного процесса.

    Поскольку профессионально-педагогическая и образовательная деятельность включает элементы инновационного характера, то их осуществление при этом требует не жесткой формализации, а лишь целенаправленности на реализацию идей, согласованности творческих усилий участников совместной деятельности.

    Г. Минцберг [4] выделяет шесть способов, посредством которых организации координируют деятельность своего персонала:

    – взаимное согласование, при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками посредством неформальных коммуникаций.

    Этот механизм координации эффективен и в простейших организациях, и более сложных (например, реализация инновационного проекта не подлежит изначальной регламентации всех процессов). Никто не знает наверняка, как и что следует делать.

    Это знание приходит по мере развертывания рабочего процесса, и успех проекта зависит, прежде всего, от способностей специалистов приспосабливаться друг к другу;

    • – прямой контроль, предполагающий возложение на одного человека ответственности за работу других людей, определение для них заданий и наблюдение за их действиями;
    • – стандартизация рабочих процессов, предполагающая точное определение или программирование содержания труда. В данном случае координация достигается еще до начала процесса труда;
    • – стандартизация выпуска, основанная на определении результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки. При этом координация, как и в предыдущем случае, обеспечивается до начала процесса труда;
    • – стандартизация знаний и навыков, означающая точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность;
    • – стандартизация норм, предполагающая, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий.
    • Рассмотрим эти способы координации применительно к деятельности участников образовательного процесса в вузе, а именно профессиональной деятельности преподавателей и образовательной деятельности студентов.

    Механизм взаимного согласования реализуется в профессионально-педагогическом партнерстве по решению образовательных задач, при проектировании и реализации общего методического замысла.

    Некоторые аспекты профессионально-педагогического партнерства были представлены в статье на 6-й Международной научно-практической Интернет-конференции «Преподаватель высшей школы в XXI веке» [3].

    Здесь в качестве примера приведем совместную разработку преподавателями смежных дисциплин комплексных заданий междисциплинарного содержания, согласование понятийного аппарата дисциплин, формулировки дефиниций ключевых обобщенных понятий, определение наглядных средств и др.

    Студенты реализуют этот механизм при выполнении самостоятельной работы малыми группами, распределяя части задания, выданного преподавателем, без его участия. При этом принимаются такие решения, с которыми согласна вся группа.

    Прямой контроль как способ координации совместной деятельности основывается на иерархических отношениях власти и подчинения и реализуется в рамках организационной структуры образовательного учреждения.

    Осуществляется, например, заведующим кафедрой при координации деятельности преподавателей по разработке рабочих программ дисциплин, устранению дублирования учебного материала в смежных дисциплинах, при распределении компонентов формируемых у студентов компетенций по дисциплинам кафедры.

    Стандартизация рабочих процессов в вузе играет значительную роль в настоящее время, поскольку создает условия и возможности для академической мобильности студентов.

    Осуществляется, в первую очередь, через соблюдение перечня дисциплин каждого блока ФГОС, обязательных для изучения и их объема в часах и зачетных единицах, соблюдения соотношения количества часов на аудиторные занятия и самостоятельную работу студентов, форм промежуточного контроля, количества курсовых работ, объема и содержания практик. В каждом вузе этот механизм реализуется дополнительно в планировании и утверждении расписания учебных занятий, форм их проведения, графиков прохождения практик и др.

    Основным продуктом деятельности образовательных учреждений являются их выпускники. Стандартизация выпуска обеспечивает, в первую очередь, соответствие подготовки выпускников вузов требованиям ФГОС и рынка труда.

    Продуктом труда педагогического коллектива являются рабочие программы, учебно-методические комплексы дисциплин, методические разработки.

    В этом случае рассматриваемый механизм координации реализуется через соответствие разрабатываемых документов внутренним стандартам образовательного учреждения.

    Стандартизация навыков и знаний применительно к преподавателям проявляется в требованиях к уровню квалификации профессорско-преподавательского состава вуза: преподаватели должны иметь базовое образование и (или) ученую степень, соответствующие профилю преподаваемой дисциплины.

    Доля преподавателей, имеющих ученую степень и (или) ученое звание, в общем числе преподавателей, должна быть не менее 60 процентов.

    Кроме того, к образовательному процессу должно быть привлечено не менее 10 процентов преподавателей из числа действующих руководителей и работников профильных организаций.

    Этот механизм координации может быть реализован при формировании временных учебных групп для решения различных образовательных задач на семинарских, практических и лабораторных занятиях, анализа конкретных ситуаций, проведения учебно-исследовательской работы. Помимо этого, механизм стандартизации знаний осуществляется на этапе формирования учебных групп через необходимость соблюдения требований к уровню подготовки абитуриентов.

    Стандартизация норм – это наиболее сложный в осуществлении и отслеживании способ координации деятельности участников образовательного процесса, поскольку предполагает совместное признание определенных ценностей и соблюдение неписанных норм и правил поведения и взаимоотношений участников совместной деятельности. Организационная культура каждого вуза имеет свои специфические черты. Вместе с тем, можно выделить общие элементы организационной культуры, связанные с координацией совместной деятельности членов любой организации [2, с. 259-260]:

    1. – формирование общего языка;
    2. – определение границ организации и критериев для включения и исключения;
    3. – распределение власти и статуса;
    4. – развитие норм неформальных связей;
    5. – определение поощрений и наказаний;
    6. – определение необъяснимого, придание ему определенного смысла, для спокойной деятельности членов организации.

    На практике, как правило, реализуются все способы координации деятельности участников образовательного процесса. Однако их соотношение зависит от конкретных условий каждого вуза. Стандартизация знаний, умений и навыков, рабочих процессов и выпуска требуют предварительной разработки и утверждения соответствующих документов.

    Результативность взаимного согласования, стандартизации норм и, в определенной степени, прямого контроля обусловлена стилем взаимоотношений коммуникации участников совместной деятельности.

    Эффективная реализация координации субъект – субъектных профессионально-педагогических (преподаватель – преподаватель), учебно-педагогических (преподаватель – студент) и учебных (студент – студент) взаимодействий вносит существенный вклад в образованность выпускников вузов.

    Литература:

    1. Беляев, Д.А. Особенности управления экономическими процессами в вузе / Д.А. Беляев [Электронный ресурс]: Сайт Корпоративный менеджмент. – Режим доступа : /management/practice/hs_process.shtml

    2. Дятлов, А. Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 400 с

    3. Ишимова, И.Н. Общий методический замысел как основание профессионально-педагогического взаимодействия в образовательном процессе вуза / И.Н. Ишимова // Труды 6-й Международной науч.-практ. конфер. «Преподаватель высшей школы в ХХI веке». Сб. 6. – Ч. 2. – Ростов н/Д : Рост. гос. ун-т путей сообщения, 2008. – С. 39-44

    4. Минцберг, Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб. : Питер, 2001. – 512 с

    5. Райченко, А.В. Общий менеджмент: учебник. – (Учебники для программы МВА). / А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 384 с.

    Источник: https://refdb.ru/look/2030124.html

    Ссылка на основную публикацию