Сопротивление изменениям: индивидуальное, организационное. преодоление сопротивления изменениям — справочник студента

Центральной задачей менеджмента XXI в. является превращение организаций в лидеров изменений. П. Друкер

Часть 1. На пути к изменениям.

Стремительное развитие техники и технологии производства, постоянные изменения потребительских предпочтений в сторону более качественного продукта, увеличение масштабов бизнеса, усиление конкуренции на большинстве рынков не оставляют руководителям украинских компаний выбора между «меняться» или «не меняться». Тот, кто сегодня «не меняется» завтра окажется «за бортом» корабля под названием «Успех».

• Как правило, изменения носят проектный характер и сопровождаются сопротивлением персонала предприятия, что часто может стать причиной провала подобных проектов.
• Особенно остро ощущается сопротивление персонала в проектах, которые связаны с изменениями организационной структуры предприятия, реинжинирингом бизнес-процессов, перераспределением функциональных обязанностей сотрудников, подразделений, что выводит существующую систему из равновесия.
• В данной статье, которая будет полезна руководителям предприятий, проектным менеджерам, профессиональным консультантам, мы определили основные причины сопротивления персонала предприятий изменениям, выделили возможные последствия и предоставили варианты противодействия сопротивлению – реальные инструменты, которые мы сами используем на практике.

Часть 2. Причины сопротивления персонала организационным изменениям.

Прежде чем перейти к рассмотрению причин сопротивления организационным изменениям на предприятии, давайте определимся, что мы вкладываем в понятие организационные изменения? Можно выделить два основных подхода к трактовке данного понятия.

Первый из них основывается на том, что организационные изменения — это разные типы нововведений, которые могут сочетаться в разных направлениях: изменение целей организации, структуры, техники, технологических процессов, конструкций изделий и др..

Второй подход более узок и основывается на том, что не существует универсального типа организационной структуры, который обеспечивал бы максимальную эффективность управления на всех стадиях развития организации. Поэтому, с изменением ситуационных факторов, когда организационная структура перестает адекватно реагировать на их воздействие, должны происходить и организационные изменения.

Сопротивление организационным изменениям – это способность персонала предприятия противостоять нововведениям, которая находит выражение в действиях, направленных на обеспечение сохранения существующего состояния предприятия или его отдельной системы.

Сопротивление организационным изменениям может быть индивидуальным и коллективным, которое, в, свою очередь, можно разделить на сопротивление системы (данное понятие ввел в обиход Игорь Ансофф) и сопротивление определенных групп. Поэтому целесообразно будет рассматривать причины сопротивления именно сквозь призму данных трех видов сопротивления, поскольку каждый из них имеет свою специфику и характеристики.

Итак, причинами индивидуального сопротивления организационным изменениям являются:

1. Фактор страха. Факторами страха для людей могут быть:

• Потеря работы.
• Потеря имиджа и авторитета – особенно остро ощущается на уровне линейного менеджмента и руководителей высшего звена.
• Уменьшение з/п – свойственно для сотрудников операционного уровня.
• Увеличение объема обязанностей – увеличение нагрузки.
• Разрыв неформальных связей.
• Инстинкт сопротивления изменениям,  как общеизвестное психологическое явление: 80% людей боятся что-то менять.

2. Фактор информационной недостаточности. Сотрудники сопротивляются организационным изменениями, потому что, не имеют полной и объективной информации о необходимости изменений, результатах для них лично и для организации в целом, способе изменений, ответственных за внедрение изменений.

Сотрудники часто:

• Считают изменения ненужными. Компания, по их мнению, и так эффективно работает. Часто подобная ситуация случается при попытках руководства самостоятельно внедрить проектный офис и «загнать» всех в рамки «проектного управления».
• Считают изменения неэффективными или недостаточно эффективным, и такими которые могут ухудшить ситуацию.
• Не знают, как проводить изменения – что они должны выполнить. Отсутствие полной информации о способах приводит к недоверию к способам внедрения изменений.
• Не имеют общего представление о системе изменений. Условием эффективности изменений является их систематичность, в том числе и в понимании ключевыми сотрудниками таких изменений.
• Считают агентов изменений некомпетентными. Отсутствие информация о тех, кто управляет изменениями, или, наоборот, наличие информации о предыдущем на самом успешном опыте управления подобными проектами может навредить руководителю проекта.

3. Фактор ограниченности сотрудника.

• Интеллектуальная ограниченность. Работник просто не способен понять важность изменений. Не понимает, значит, сопротивляется.
• Психологическая ограниченность — консерватизм. Любое изменение — нежелательно. Существует негативное отношение к любым изменениям
• Профессиональная ограниченность. Вопрос профпригодности и компетенций. Работник, понимает необходимость изменений, психологически их воспринимает, но не имеет должной компетенции, следственно опирается изменениям. Либо, изменения будут требовать увеличения объема обязанностей, которые выходят за рамки существующей компетенции сотрудника.

1. Индивидуальное сопротивление организационным изменениям зачастую переходит в групповое, которое также имеет свои специфические причины, хотя первоначальным следует все же определить именно индивидуальный характер сопротивления.
2. Сила сопротивления группы зависит от характера и масштабов угрозы ее власти, степени ее влияния на решения, принимаемые на предприятии, нарушения групповых ценностей, и несоответствия изменений групповой «модели реальности».
3. Так, причинами группового сопротивления организационным изменениям, мы считаем:
4. 1) нарушение организационными изменениями группового статуса-кво. Статус-кво — это специфическое равновесие между различными социальными группами на предприятии, установившееся в результате предыдущих договоренностей и отвечающее интересам большинства индивидов, входящих в данную группу;

2) эффект инерции.

Недовольство организационными изменениями, которое имеет на индивидуальном уровне значительные масштабы, приводит к тому, что те социальные группы, к которым относятся работники предприятия, начинают оказывать коллективное сопротивление организационным изменениям. Группы, интересы которых не пострадали в результате изменений, также начинают оказывать частичное сопротивление;

3) эффект коллективного бессознательного. Данная причина относится больше к психологическим особенностям человека.

Третий вид сопротивления организационным изменениям — сопротивление системы. Возникновение данного вида сопротивления связано, как правило, со следующими причинами:

1) несоответствие организационных изменений стратегии предприятия. Любая система стремится к равновесию. Изменения, которые не отвечают хотя бы одному из элементов стратегии предприятия (цели, задачи, методы и т.д.) нарушают такой баланс и система начинает оказывать автоматический сопротивление;

2) несоответствие организационной структуры предприятия запланированным изменениям, если только данные изменения не направлены напрямую на изменение данной структуры;

3) несоответствие организационных изменений корпоративной культуре. Культура организации — наиболее статичное образование, которое слабо поддается моментному влиянию.

Нормы и ценности, на основе которых предприятие осуществляет свою деятельность, автоматически становятся фактором сопротивления при попытках их быстро и разрозненно изменить.

4) «запланированная» неэффективность организационных изменений. Изменения, априори неэффективные рано или поздно подвергаются справедливому сопротивлению персонала организации;

5) неготовность организации к изменениям. Главным образом — это морально-психологическое неприятие необходимости изменений основной частью работников предприятия.

Часть 3. Последствия сопротивления организационным изменениям.

Сопротивление организационным изменениям обычно имеет негативные последствия для предприятия, однако, некоторые практики менеджмента считают данное явление в чем-то положительным.

«То, что обычно принимается за сопротивление, является не просто препятствием, с которым предстоит бороться, но и творческой силой, которая помогает организации выжить в этом сложном мире».

Однако данное восприятие сопротивления организационным изменениям возможно лишь тогда, когда сопротивление справедливо и вызвано просчетами программы организационных изменений на предприятии. Главными же негативными последствиями сопротивления организационным изменениям являются:

• 1) увеличение времени и ресурсов, в которых нуждается предприятие для внедрения изменений;
• 2) уменьшение эффективности организационных изменений;
• 3) увеличение социальной напряженности на предприятии и возможность возникновения корпоративного конфликта;
• 4) потеря имиджа руководителя изменений;
• 5) полный провал организационных изменений.

Часть 4. Как бороться с сопротивлением организационным изменениям?

Каким же образом предприятие, его руководство должно преодолевать сопротивление организационным изменениям? К сожалению, единого рецепта, пути, идя по которому управленцы могли бы гарантировать эффективное преодоление сопротивления организационным изменениям, не существует, равно, как и не существует единственно правильной модели внедрения организационных изменений. К наиболее популярным моделям управления изменениями на сегодня следует отнести:

• Модель Коттер (Kotter's 8 step model)
• Модель компании Дженерал Электрик
• Модель Джика (Jick's model)
• Модель Левина

Каждая из них моделей акцентирует внимание на определенных моментах организационных изменений, выделяя ключевые факторы и процессы, которые должны соблюдаться при проведении организационных изменений и преодолении сопротивления соответственно.

Основываясь на собственном опыте управления проектами организационных изменений, мы можем предложить следующие методы преодоления сопротивления персонала:

1) информирование и общение.

Главная задача управленцев — предоставить полную, четкую, объективную и правдивую информацию сотрудникам, чьи интересы будут затронуты в ходе проекта изменений о необходимости изменений, ответственных за изменения, программе изменений и положительных результаты, которые ожидают предприятие.

Информирование должно производиться до начала изменений, во время изменений с иллюстрацией на каждом из этапов ощутимых положительных результатов и после изменений, в качестве резюме – что было достигнуто. Это ключевой принцип, следуя которому вы сможете либо избежать сопротивления, либо выявить другие причины, почему люди сопротивляются.

В терминах проектного менеджмента, данный пункт – информирование – будет определен такой сферой, как управление ожиданиями заинтересованных сторон через управление интеграцией проекта и коммуникациями.

На этапе инициации и планирования проекта, менеджер проекта (внешний консультант) должен четко выявить все заинтересованные стороны проекта, уточнить их ожидания от проекта и зафиксировать данные ожидания в листе требований и ограничений проекта, узнать, какой объем информации и с помощью каких каналов должен поступать заинтересованным сторонам проекта.

При этом, руководитель проекта изменений должен не просто зафиксировать требования и ожидания заинтересованных сторон, но и определить степень влияния участников, продумать антирисковые мероприятия по устранению негативного влияния.

2) привлечение и сотрудничество. Так, президент компании Nemiroff Холдинг Александр Глусь, который с 2006 по 2009 год возглавлял комплексную реструктуризацию предприятия и занял первое место в рейтинге ТОП-100 менеджеров Украины, в одном из своих интервью отметил, что «компании, с низкой степенью вовлеченности сотрудников теряют до 15% дохода».

Организационные изменения требуют двустороннего механизма внедрения: сверху вниз и снизу вверх, поэтому, чем больше будет отдача от лиц, на которых направлено действие изменений — тем лучше.

3) переговоры и соглашения. Наиболее эффективный метод борьбы с групповым сопротивлением организационным изменениям.

Подразумевает, выявление группового интереса той или иной группы (как правило – это коллектив определенного департамента или «прослойка» менеджеров) и достижение соглашения о сотрудничестве на основе общих целей и ориентиров — лучший стимул к уменьшению сопротивления.

4) делегирование полномочий. Определите наиболее заинтересованные в изменениях стороны и сделайте их «агентами» изменений.

5) методы принуждения: увольнение, кадровые перестановки и назначения.

Также данные методы следует применять в том случае, если мы имеем дело с такой причиной сопротивления организационным изменениям, как «ограниченность» сотрудника, в особенности, если речь идет о профессиональной ограниченности.

6) обеспечение дополнительного стимула. Речь идет о мотивации сотрудников. При этом, как показал практика КН-груп, не обязательно мотивация должна быть привязана к финансовым показателям, но, в случае, если такую привязку можно построить, например «завязав» ее на конкретных KPI сотрудников, которые должны быть изменены в результате, то такую привязку следует делать.

Насколько действенными будут предложены методы — зависит от руководства предприятия, которое осуществляет организационные изменения и компетенции руководителя проекта изменений.

Поэтому, если вы раньше никогда не имели дело с серьезными изменениями на своем предприятии, подумайте, стоит ли начинать их своими силами или лучше сэкономить свои время и деньги путем привлечения тех, кто каждый день работает с такими проектами?

В целом же следует отметить, что преодоление сопротивления должно начаться до его проявлений, ведь эффективная программа изменений, которая базируется на грамотном процессном подходе к управлению изменениями, предусматривает минимальную возможность наличия сопротивления лишь со стороны отдельных работников предприятия, ведь в данной программе уже осуществлен мониторинг ситуации на предприятии и просчет возможных сценариев поведения персонала компании.

Итак, можем сделать вывод, что вопрос сопротивления организационным изменениям на предприятии и в дальнейшем требует тщательного исследования. Надеемся, что данная статья станет очередным шагом в систематизации знаний о сопротивлении организационным изменениям на предприятии и будет стимулировать их дальнейшее изучение на практике и в теории менеджмента и проектного управления.

Максим СидоренкоМладший менеджер проектов (IPMA Level E) Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

Источник: http://kn-grup.com/publications/articles/rukovoditelju-proektov/121

Преодоление сопротивления изменениям

⇐ ПредыдущаяСтр 21 из 62Следующая ⇒

Первое, что необходимо понять менеджеру поперсоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уровень ориентации ор­ганизации на изменения, степень ее вариатив­ности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

• 1. О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:
• 1) гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев управления;
• 2) принципы инновационности, заложенные в корпоративной структуре, — ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность : руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
• 3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, — непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему ре­зультату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготов­ку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.
• 2. О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
• 1) аналитичность сознания — способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
• 2) диалогичность сознания — способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, пред­полагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

1. Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:
2. • философия контракта — заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;
3. • философия общей судьбы — уверенность в существовании, взаимозависимости между работниками, потребителями акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления труд­ностям, препятствующим изменению (рис. 10.2). Время — важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организа­цию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов — также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений.

1) Изменение в знаниях — требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т.д.

Рис. 10.2

2) Изменение в индивидуальных установках (отношение каж­дого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. На­пример, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь.

3) Изменение в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения.

Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и полу­чил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней.

Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.

4) Изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов.

В организации часто возникает ситуа­ция, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и ок­рыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведе­ния, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять.

Процесс подготовки и проведения изменений

Как надо построить процесс подготовки и про­ведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?

1) Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обяза­тельно правдоподобная история прошлого за определенный пе­риод с, изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

2) Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

3) Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

• Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:
• 1) выделить лидеров коллектива, групп — людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;
• 2) сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;
• 3) сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в органи­зации, а также формальных и неформальных лидеров;
• 4) организовывать регулярные встречи проектной и эксперт­ной групп по обсуждению проекта и его развитию;

5) представить проект сотрудникам организации. Особое внимание следует уделить психологическому обеспече­нию внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

1. • привлекать внимание к необходимости изменений;
2. • организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотруд­ников, подающих такие предложения;
3. • создавать неофициальную информационную сеть распро­странения информации о проводящихся изменениях;
4. • учитывать при подготовке информации, способах презента­ции материалов особенности персонала и личностные ха­рактеристики аудитории;
5. • стараться учитывать продуктивные возражения, возникаю­щие у персонала, адаптировать программу изменений с уче­том возникающих затруднений.
6. Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие Индивидуальные механизмы принятия изменений:
7. 1) идентификация — люди принимают предложенные изме­нения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирова­нии (оплаты) за проведенные изменения;
8. 2) усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы и изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в обще­нии, ориентация на получение статуса, самореализация;

3) апробация — промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия.

Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

10.4. Стадия спада (ситуация кризиса)

К человеку же, который предвещает плохую погоду, мы, на­оборот, питаем самые злобные, мстительные чувства.

— Ну как, по-вашему, прояснится? — весело кричим мы ему, проезжая мимо.

— Нет, сэр. Боюсь, что дождь зарядил на весь день, — отвеча­ет он, качая головой.

— Старый дурак! — бормочем мы про себя. — Много он по­нимает! — И если его пророчества сбываются, мы, возвраща­ясь домой, еще больше злимся на него, думая про себя, что и он тоже отчасти тут виноват.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходу клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производств сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума.

Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

• Задачи управления
• В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
• 1) продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
• 2) введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предпри­ятия, арбитражный суд);
• 3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение сред­ств — перестройка производства без смены руководителя.
• И во втором и в третьем случаях остается задача нормализа­ции деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разрабо­тать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и орга­низационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персона­лом организации важно ситуацию кризиса воспринимать не­сколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производст­ва и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние ор­ганизации, при котором она не способна жить дальше, не претер­певая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

1. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:
2. • рассогласование между профессиональным инструментари­ем, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;
3. • неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.
4. Кризисные ситуации
5. Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой со­ставляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвиже­ние товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организа­ционно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» — это постоянная кон­куренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, пере­ходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости.

Для стадии стабилизации необхо­димы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации.

А это означает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью.

Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления.

Для выживания opганизации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.

Для преодоления собствен» но кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников изменения (табл. 10.3).

Таблица 10.3

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Рекомендуемые страницы:

Источник: https://lektsia.com/1×7390.html

Преодоление сопротивления изменениям

Как уже отмечалось, любые изменения в организации обусловливают сопротивление тех или иных групп работников. Чтобы преодолеть сопротивление, вначале необходимо понять, почему работники не хотят перемен.

Причины сопротивления персонала переменам, характерные для большинства организаций:

• 1. Неопределенность. Человек может сопротивляться переменам просто потому, что он не знает, какие наступят последствия после внедрения тех или иных новшеств. Внедрение новшеств всегда связано с риском, что создает ощущение угрозы. Все это вызывает у людей отрицательное отношение к изменениям.
• 2. Ощущение потерь. Человек сопротивляется переменам, поскольку полагает, что перемены приведут к личным потерям. Например, внедрение информационных технологий может привести к уменьшению их полномочий в распоряжении ресурсами, снижению привлекательности работы, сокращению численности персонала и возможным увольнениям и т.п.
• 3. Убеждение в том, что перемены не решат проблем организации (ничего хорошего не дадут). Сопротивление возникает из- за того, что работники не могут понять выгоды, связанной с изменением, или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя лично, но и для организации в целом. По их мнению внедрение новшеств потребует дополнительных затрат, а заметного эффекта не принесут из-за больших сложностей в освоении и использовании. Кроме того, они могут создать другие проблемы в организации.
• 4. Низкая терпимость персонала к изменениям. Работники организации по-разному реагируют на предполагаемые изменения. Одни из них просто не хотят приспосабливаться к новым условиям и формам работы. Другие — не хотят переучиваться, что объективно необходимо при изменениях и т.п. И те и другие негативно воспринимают любые предполагаемые изменения.
• 5. Неприемлемые для персонала методы проведения изменений. Если работникам не объяснили цели и сущность нововведений, если с ними не советуются, их не приглашают для выработки мер по осуществлению перемен, если руководитель использует авторитарный стиль управления, то у них естественно возникает сопротивление проводимым изменениям.
• 6. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если ранее проводимые изменения были плохо подготовлены или ими плохо управляли, что привело к экономическим, социальным и психологическим издержкам, то работники с недоверием будут относиться к последующим предложениям по освоению каких-либо новшеств и других изменений, и будут им сопротивляться.

Учеными разработано несколько моделей успешного управления организационными изменениями. Среди них наибольшей популярностью у практиков пользуется модель Л. Грейнера (рис. 14.1) [3].

Рис. 14.1. Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера

Из рис. 14.1 видно, что данная модель управления организационными изменениями включает шесть этапов. Сущность данных этапов и действия, которые необходимо осуществлять руководству организации, изложены ниже.

Этап 1. Давление и побуждение. Давление на высшее руководство может быть оказано как факторами внешней среды (например, конкуренты, покупатели, новое налогообложение и т.п.), так и внутренними факторами (например, возросшая себестоимость продукции, большая текучесть кадров и т.п.). На этом этапе руководство должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Ответственные руководители организации должны осознать причины возникновения необходимости изменений. Этот этап подразумевает восприятие руководством свежих идей и новых точек зрения. Для этих целей, как правило, привлекаются внешние консультанты.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе собирается дополнительная информация, определяются истинные причины возникновения проблем, происходит углубление понимания стоящих перед организацией задач. Здесь важно привлечь работников организации к диагностике проблем и принятию решений.

Этап 4. Нахождение нового решения. На этом этапе отыскиваются способы исправления ситуации. Здесь очень важно найти новые решения проблемы и добиться поддержки у сотрудников организации.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На этом этапе необходимо мотивировать работников, чтобы они согласились с планируемыми изменениями. При этом можно использовать как материальное поощрение, так и вовлечение работников в процесс проведения изменений.

Данная модель управления организационными изменениями была предложена Грейнером достаточно давно. Однако она с успехом может применяться в современных организациях. Предлагаемые в настоящее время экспертами способы преодоления сопротивления работников организации проводимым изменениям во многом схожи с идеями, изложенными в данной модели.

Общепризнанными являются следующие способы преодоления сопротивлений:

• 1. Разъяснение идей и сущности предполагаемых изменений, убеждение работников в необходимости перемен. Это может проводиться в виде бесед, собраний и т.п.
• 2. Убеждение сильных неформальных лидеров в том, что предполагаемые новшества не ухудшат их социального статуса и материального положения. Например, руководитель предприятия может заранее предложить этим менеджерам должности, на которые их назначат после завершения преобразования.
• 3. Привлечение работников к принятию решений в процессе внедрения новшеств или реализации проектов. Например, начальник цеха совместно с подчиненными обсуждают предполагаемые изменения, разрабатывают альтернативные варианты и рекомендуют для утверждения наиболее приемлемые варианты.
• 4. Стимулирование и поддержка, а при необходимости — повышение квалификации работников исходя из новых требований.
• 5. Маневрирование, т.е. желаемое воздействие на работников с помощью выборочного использования информации по проводимым изменениям.
• 6. Принуждение. Например, с целью получения согласия на перемены и отказа от сопротивления руководитель может дать понять работникам, что они своими действиями наносят вред лично себе, поскольку могут не получить соответствующего предложения для продолжения работы, а тем более — повышения в должности.
• ? выводы

Организационные изменения — это перемены, которые претерпевает организация как открытая социальная система в целом или ее составные элементы за известный период времени. Организационные изменения очень многообразны. Их классификация может быть проведена по тем или иным признакам.

Определенный интерес представляет их классификация на прогрессивные и регрессивные.

Прогрессивные изменения — это качественные изменения, в результате которых организация достигает более высоких результатов в своей деятельности, а регрессивные — это изменения, при которых происходят события, связанные с утратой организацией завоеванных ранее позиций.

При осуществлении крупных организационных изменений необходимо разрабатывать программу с соответствующим названием.

Главная цель программы организационных изменений — разработка и реализация комплекса мероприятий по совершенствованию предприятия как целостного организма, способствующих повышению его конкурентоспособности. Для каждого предприятия эта программа индивидуальна.

Однако в каждой программе должны присутствовать следующие разделы: сущность (проект) предлагаемых организационных изменений и планы мероприятий по реализации программы.

Сопротивление персонала организационным изменениям — одна из основных проблем развивающихся организаций.

Сопротивление может проявляться на личностном уровне, на уровне подразделений, возрастных или профессиональных групп, а также на уровне организации.

• Основными причинами сопротивления персонала организационным изменениям являются: неопределенность и незнание последствий перемен; ощущение потерь; убеждение в том, что перемены не решат проблем организации; низкая терпимость персонала к изменениям; неприемлемые для персонала методы проведения изменений; предыдущий неудачный опыт внедрения новшеств.
• Общепризнанными способами преодоления сопротивления персонала организационным изменениям являются: разъяснение идей и сущности предлагаемых изменений; предложение неформальным лидерам соответствующих должностей и полномочий в обновленной структуре организации; привлечение работников к принятию решений в процессе внедрения новшеств; стимулирование, поддержка, а при необходимости и повышение квалификации персонала; маневрирование и принуждение.
• ? ПРАКТИКУМ К ГЛАВЕ 14
• Вопросы для повторения и обсуждения

• 1. Как вы понимаете организационные изменения и каково их значение для организации?
• 2. Почему организация должна проводить изменения?
• 3. Какие виды организационных изменений вы знаете и в чем их сущность?
• 4. В чем состоит сходство и различия таких социальных процессов как функционирование, развитие, рост, прогресс и регресс?
• 5. Что представляет собой программа организационных изменений?
• 6. Какие отличия вы видите между проектом и программой организационных изменений?
• 7. Как вы понимаете сопротивление персонала изменениям в организации и в каких формах оно может проявляться?
• 8. Какие последствия может иметь сопротивление персонала проводимым изменениям?
• 9. Каковы причины сопротивления работников переменам в организации?
• 10. Какие способы преодоления сопротивления работников изменениям в организации вы знаете?

Задания для самостоятельной работы

1. Обоснование организационных изменений и рекомендаций по управлению сопротивлением персонала.

Для выполнения данного задания возьмите у известной вам организации 2—3 проблемы, которые мешают ей успешно развиваться. Например, 1) устаревшая технология производства продукции (услуг), 2) несовершенная структура управления, 3) низкий уровень профессионализма отдельных менеджеров и т.п.

Предложите изменения, которые необходимо провести в организации для решения обозначенных вами проблем.

Спрогнозируйте, от каких групп персонала можно ожидать сопротивление планируемым переменам. Разработайте рекомендации по управлению сопротивлением персонала при проведении в организации предложенных вами изменений.

2. Анализ и оценка методов преодоления сопротивления персонала изменениям, проводимым в организации

Для анализа возьмите одно из наиболее заметных изменений, проведенных в последнее время в известной вам организации. (Например, изменение организационной структуры предприятия и должностных обязанностей сотрудников).

1. Выясните у работников организации причины их сопротивления переменам и какие применялись методы преодоления сопротивления персонала.
2. Дайте оценку методам преодоления сопротивления персонала в данной организации.
3. Рекомендуемая литература

• 1. Кожевина О. В. Управление развитием организации: теория, методология, практика: учеб, пособие / О.В. Кожевина. — Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2008. — 237 с.
• 2. Оксинойд К.Э. Организационное поведение: учебник / К.Э. Ок- синойд. — М.: КНОРУС, 2009. — 480 с.
• 3. Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. — СПб.: Питер, 2006. — 432 с.
• 4. Резник С.Д. Организационное поведение: учебник / С.Д. Резник. — 3-е изд., перераб, и доп. М.: ИНФРА-М, 2012. — 460 с.
• 5. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник / Г.В. Широкова. 3-е изд. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. — 480 с.

Источник: https://studref.com/371641/menedzhment/preodolenie_soprotivleniya_izmeneniyam

Преодоление сопротивления изменениям

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.

Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее [7].

Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

• В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.
• Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов.
• На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает и другие формы:

• -«Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.
• -«Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
• -«Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.
• -«Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств:

• 1. степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм;
• 2. скорости и интенсивности процесса изменений;
• 3. характера и масштабов угрозы власти /1/.

Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразованиям.

Основными причинами сопротивления нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.

Неопределенность может быть следствием плохой информированности или же объективной трудности предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности, защищенности является важным при выборе людьми способа своего поведения. Люди стремятся избегать возможных неудач, и в разной степени склонны к риску.

Хотя изменение может быть полезным для предприятия, его сотрудники могут полагать, что оно вредит их интересам. Независимо от того, соответствует ли это действительности или же такое мнение ошибочно, изменение не будет поддерживаться.

Сопротивление нововведениям нередко возникает из-за убеждения людей, что новшество не является необходимым для предприятия или даже противоречит его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит их.

Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп.

• -Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.
• -Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
• -Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
• -Социально-политические причины характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления.

Набор этих методов различен — от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение).

В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений.

• 1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления — отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа — может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.
• 2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Минусы способа — может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.
• 3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа — может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.
• 4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа — может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.
• 5. Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы способа — может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.

Источник: https://studwood.ru/1415990/menedzhment/preodolenie_soprotivleniya_izmeneniyam