Проблемы взаимодействия человека и организации — справочник студента

• ПРОБЛЕМЫ  ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ  ЧЕЛОВЕКА  И  ОРГАНИЗАЦИИ
• Сидорова  Раиса  Александровна
• студент  1  курса,  кафедра  социологии  и  управления  персоналом  ФЭИ,  г.  Якутск
• E-mail:  rayasya@mail.ru
• Борисова  Ульяна  Семеновна

научный  руководитель,  д-р  соц.  наук,  профессор  ФЭИ,  г.  Якутск

Актуальность  темы.

  Работа  «Взаимодействия  человека  и  организации»  обусловлена  тем,  что  это  неотъемлемая  и  наиважнейшая  часть  эффективного,  качественного  функционирования  предприятия,  так  как  организация  не  может  существовать  без  работников,  без  человеческого  ресурса.  Только  при  условии  эффективного,  взаимовыгодного  взаимодействия  человека  и  организации  появляется  возможность  достижения  длительного  профессионального  успеха. 

Цель  данной  работы  состоит  в  том,  чтобы  выявить  проблемы  взаимодействия  человека  и  организации,  и  найти  пути  решения  этих  проблем.

Материалы.  Основополагающим  элементом  и  главным  богатством  любой  организации  является  человек.  Со  времени  введения  технических  новшеств  на  предприятиях,  роль  и  значение  человека  в  организации  не  только  не  упали,  но  увеличились.  При  этом  человек  стал  не  только  самым  ценным  ресурсом  организации,  но  и  самым  дорогостоящим.

Системно  поведение  человека  в  организации  может  быть  представлено  с  двух  позиций:  1)  с  позиции  взаимодействия  человека  с  организационным  окружением  (в  этом  случае  человек  находится  в  центре  модели)  и  2)  с  позиции  организации,  включающей  в  себя  индивидов  (в  этом  случае  организация  как  целое  является  исходной  точкой  рассмотрения)  [2,  с.  62].

Результаты  исследования.  На  начальном  этапе  исследования  нас  интересовало  взаимодействие  человека  и  организационного  окружения  в  культурно-развлекательном  центре  “City  Life”. 

ООО  “City  Life”,  Культурно-развлекательный  центр  “City  Life”  находиться  в  Республике  Саха  (Якутия),  по  адресу  Кирова,  18,  Бизнес-центр,  блок.  В,  2  этаж.

КРЦ  “City  Life”  выпускает  продукт  питания,  чем  удовлетворяет  потребности  клиентов.  Он  работает  в  таких  сферах  деятельности  как  развлекательные  центры,  бары  и  рестораны. 

Тип  организационной  структуры  предприятия  является  линейно-функциональная  оргструктура.

Общее  количество  кадров:  60  единиц.  Уровень  квалификации  соответствует  потребностям,  все  повара  имеют  среднее-специальное  образование.

Заработная  плата  выдается  в  календарных  днях,  два  раза  в  месяц:  1  этап  —  аванс  20  числа.  2  этап  —  15  числа.

Осуществляются  современные  методы  выполнения  заказов,  путем  доставки  до  заказчика.  Имеется  оперативная  связь  с  поставщиками  энергоресурсов  и  продукции  и  сырья  (продуктов  питания).  Основные  программы:  Р.

  Криппер  (многофункциональная  кассовая  система),  1С:  Бухгалтерия,  1С:  Зарплата  и  кадры,  Store-House  (система  контроли  расходов  и  приходов).

  А  также  имеется  доступ  в  интернет,  факс,  терминал  приема  платежей  по  картам.

Был  проведён  опрос  среди  сотрудников,  и  проведены  наблюдения  за  работой  персонала. Результаты  исследования  выявили:

Таблица.  1.

Результаты опроса сотрудников

Отрицательные  стороны

Положительные  стороны

·                   Половина  сотрудников  не  удовлетворена  своей  заработной  платой; ·                   Большая  часть  не  удовлетворена  разнообразием  работы ·                   Половина  не  удовлетворена  организацией  труда ·                   Половина  не  удовлетворена  местонахождением  предприятия

·                   Практически  все  удовлетворены  режимом  работы ·                   Большая  часть  удовлетворена  самостоятельностью  работы ·                   Большая  часть  удовлетворена  соответствию  работы  их  способностям ·                   Больше  половины  удовлетворены  санитарно-гигиеническим  условиям ·                   Практически  все  удовлетворены  отношениями  с  коллегами ·                   Практически  все  удовлетворены  отношениями  с  руководителями

Общая  удовлетворенность  трудом  составляет  67  %. 

В  опросе  был  использован  тест,  под  названием  «Какой  тип  взаимоотношений  между  работником  и  организацией  Вы  предпочитаете»  [3,  с.  286].  Он  показал  что,  67  %  опрошенных  относятся  к  благожелательным  работникам.

«Благожелательные  работники»  —  это  люди,  которые  отдают  предприятию,  где  они  работают,  больше  чем  берут.  У  руководителей  с  такими  сотрудниками  практически  нет  проблем.  Они  очень  ценные  кадры.

Остальные  33  %  относятся  к  эгоистическому  типу,  их  еще  называют  «имеющие  право».  Название  «эгоистического»  типа  говорит  само  за  себя.

«Имеющие  право»  —  это  люди,  которые  склонны  брать  от  предприятия  всё,  и  при  этом  ничего  не  отдавать  взамен.

Также  был  проведен  опрос  у  главного  менеджера  и  руководителя  предприятия.  По  опросу  оба  руководителя  склоняются  к  демократическому  стилю  руководства.  Это  самый  оптимальный  и  успешный  стиль  руководства.

  Однако  руководитель  предприятия,  прежде  всего,  ориентирован  на  человеческий  фактор  и  социально-психологическую  атмосферу.  В  данном  случае  наблюдается  баланс  в  стиле  управления  двух  руководителей.

  И  их  методы,  дополняя  друг  друга,  улучшают  эффективность  труда.

Далее  был  проанализировано  штатное  расписание  организации,  которая  выявило,  что  для  такого  ресторана  переизбыток  персонала,  учитывая  то,  что  он  находится  в  не  большом  городе.

Летом  2012  года  я  имела  возможность  стать  работником  КРЦ  “City  Life”.  Собственные  наблюдения  и  специальные  исследования  в  этом  плане  показали,  что  администрация  и  руководители  не  доброжелательны  к  новым  сотрудникам.

Ярким  примером  было  то,  что  администратор  втайне  от  всех  написала  жалобу  от  лица  посетителя  на  меня,  о  том,  что  мне  не  дозволено  ходить  с  розовыми  волосами.  Конечно,  многие  рестораны  не  допускают  такого,  и  видеться  определенный  дресс-код.  В  таком  случае  администратор  должен  был  сам  лично  разрешить  эту  проблему,  а  не  через  третье  лицо.

1. Можно  сделать  вывод  о  том,  что  у  ресторана  недостаточно  персонала,  в  противном  случае  они  бы  не  взяли  на  работу  девушку  с  вульгарным  цветом  волос.
2. Пути  решения.  Результаты  проведенного  анализа  позволяет  сделать  некоторые  выводы:
3. Проблемы  КРЦ  “City  Life”:
4. 1.  Высокая  текучесть  кадров
5. 2.  Не  оплачен  труд  предыдущих  сотрудников
6. 3.  Переизбыток  персонала
7. Для  повышения  эффективности  работы  предприятия  следует  провести  ряд  действий  по  оптимизации  штатного  расписания:

1.  Обязанности  бухгалтера-калькулятора  и  бухгалтера-кассира  объединить.  И  повысить  заработную  плату  на  20  %; 

2.  Упразднить  ставки:  одного  старшего  повара,  раздатчика  и  одного  повара  холодного  цеха.  Повысить  заработную  плату  оставшегося  повара  холодного  цеха  на  23  %;

3.  Фотографа  перевести  на  сдельную  оплату  труда; 

4.  Сократить  на  50  %  штат  посудниц.  Повысить  заработную  плату  оставшимся  на  33  %; 

5.  Объединить  водителя  и  закуп.  Повысить  заработную  плату  на  20  %; 

Для  предотвращения  высокой  текучести  кадров,  можно  применить  методику  развития  чувства  ответственности.

Чтобы  воспитать  такого  сотрудника  потребуется  достаточно  много  времени  и  вложений  в  него  на  начальном  этапе.  Все  это  делается  к  тому,  чтобы  новый  работник  почувствовал,  что  вы  много  вкладываете  в  него,  и  ответил  тем  же  вам  [2,  c.  74]. 

Успешная  работа  нового  члена  организации  будет  выполнена  условиями,  которые  создает  руководитель  организации:  вознаграждение  или  премия,  умение  увлекать  сотрудников  в  их  работу,  продвижение  по  карьерной  лестнице,  состояние  рабочего  места,  отдых,  удобный  график  [1,  c.  71].

Выводы:  В  заключении  хотелось  бы  отметить,  что  множество  ресторанов  работают,  так  же  как  и  КРЦ  “City  Life”,  которые  не  соблюдают  нормы  менеджмента,  что  приводит  к  задержке  заработной  платы,  высокой  текучести  кадров  и  прочим  проблемам.

Список  литературы:

1. Вачугов  Д.Д.,  Березкина  Т.Е.,  Кислякова  Н.А.  и  др.  «Основы  менеджмента»  —  М.:  «Высшая  школа»,  2003.  —  71  с.
2. Виханский  О.С.,  Наумов  А.И.  «Менеджмент»  —  М.:  «Гардарика»,  1998.  —  62  с.  и  74  с.
3. Пугачев  В.П.  «Тесты,  деловые  игры  и  тренинги  в  управлении  персоналом»  —  М.:  2003.  —  285  с.

Источник: https://sibac.info/studconf/econom/x/32496

Проблемы взаимодействия человека и организации

• Выдержка
• Литература
• Похожие работы
• Помощь в написании

• Введение
• Глава 1. Проблемы взаимодействия человека и организации
  • 1. 1. Человек и организация
  • 1. 2. Модель взаимодействия человека и организационного окружения
  • 1. 3. Проблемы вхождения человека в организацию. Влияние организации на процесс вхождения
  • 1. 4. Проблема несовпадений ожиданий человека и организационного окружения
  • 1. 5. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации
• Глава 2.

  Сводные статистические показатели удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудников компаний своей работой

• Заключение
• Библиографический
• список

Введение

Актуальность данной курсовой работы, на тему «Проблемы взаимодействия человека и организации» состоит в том, что изложенную здесь информацию можно применять и в повседневной жизни при взаимодействии с организацией и с целью ознакомления. Она помогает разобраться и учит поведению как при вхождении в новую организацию, так и в организации, в которой вы уже работаете сравнительно давно. Это теоретический материал, который полезно изучить, и применять на практике.

Цель работы — выявить проблемы взаимодействия между человеком и организацией и предложить методы их решения.

Для достижения поставленной в курсовой работе цели мною решались следующие задачи:

1. Изучить модели взаимодействия человека и организационного окружения.

2. Подробно изложить информацию о проблемах вхождения человека в организацию и влиянии организации на этот процесс вхождения.

3. Выявить проблему установления взаимодействия между человеком и организационным окружением.

4. Рассмотреть ролевой аспект взаимодействия человека и организации, его анализ, описание, синтез («https://r.bookap.info», 29).

Объектом курсового исследования является изучение взаимодействия между человеком и организацией, предметом — проблемы взаимодействия человека и организационного окружения.

Курсовое исследование написано при использовании литературы по менеджменту, психологии, справочников, по электронным версиям журналов, также были использованы Интернет — источники, раскрывающие затронутую в работе проблему, а также материалов периодической печати. Библиографический список представлен в конце курсовой работы.

Структура моей курсовой работы обусловлена поставленными в исследовании задачами. Глава первая посвящена теоретическому анализу проблемы, а во второй главе работы, я предоставляю информацию по данной теме на конкретном примере.

• При написании курсовой работы мною были использованы следующие методы научного исследования:
• — Метод синтеза экономической информации;
• — Аналитический метод.

В данной работе я рассматриваю организацию с позиции организационного окружения, так как это более логично. Ведь организационное окружение по своей сути — это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней, а именно этот аспект организации меня и интересует.

Показать весь текст

1. Андреева Г. М. Социальная психология. — М., 2004.
2. Большаков, Михайлов. Современный менеджер: теория и практика. — СПб, 2000.
3. Большой энциклопедический словарь. — М., 2000
4. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. — М., 2003.
5. Бурмистрова И. Переподготовка персонала: тренинги на рабочем месте// Обучение и карьера. — 2004. — № 29.
6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М., 2005.
7. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. — М., 1998.
8. Дип С., Сесмен Л., Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. — М., 1995.
9. Дубровина И.В. и др. Психология. — М., 2003.
10. Ишутина Е. Генри Форд — человек, которого избрал успех //Обучение и карьера. — 2004. — № 28.
11. Каменская Е.Н. Социология: Учеб. пособие. — М., 2005.
12. Карих Н. Малыш «Z-lounge»// Ваш досуг.- 2005. — № 18.
13. Кодекс эффективного руководителя //Harvard Business Review Россия. — 2004. — № 12.
14. Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. — М., 2000
15. Мардас А.Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. — СПб., 2003.
16. Немов Р.С. Психология. — М., 1995.
17. Предпринимательское право / Под ред. Е. П. Губина, П. Г. Лахно. — М., 2004.
18. Психология и педагогика /Под ред. В. И. Жукова и др. — М., 2004.
19. Рогожин С.В. Теория организации. — М., 2004.
20. Словарь-справочник менеджера /Под ред. Лапусты М. Г. — М., 2002
21. Социальное управление: Словарь/ Под ред. В. И. Добренькова, И. М. Слепенкова. — М., 2003
22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. — М., 1998.
23. Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. — М., 1992.
24. Цыпкин Ю.А. и др. Менеджмент. — М., 2001.
25. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? http://www.finansy.ru
26. Янчевский В.Г. Основы менеджмента. — Мн., 2004.
27. Емельянов Е. Объединяй и властвуй. // ITeam — технологии корпоративного управления: [http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=32&id=315, 29.01.2003]

Источник: https://r.bookap.info/work/3822064/problemy-vzaimodejstvia-celoveka-i-organizacii

Проблемы взаимодействия человека и организации

 

     Выполняемая сотрудником работа показывает необходимость 
этого сотрудника другим людям, которые 
находятся с ним не только в 
непосредственном организационном окружении, но и в опосредованном. Однако это не значит, что человек в организации только лишь пешка в игре.

Конечно, человек  должен подчиняться тем сотрудникам, которые стоят выше него на иерархической лестнице, но подчинение это, скорей, формализованное.

И должностные обязанности, закрепленные в правилах трудового распорядка, различных нормативных актах, Уставе организации, Конституции, лишь упрощают деятельность человеку, который работает в организации.

Кроме этого, они позволяют осваивать те функции и обязанности человеку, овладение которыми необходимо для перехода на более высокий уровень по иерархической лестнице. А это, в свою очередь, позволяет сотруднику увеличивать свои материальные ресурсы, освобождать время для построения отношений с другими членами своего организационного окружения, которые могут помочь человеку в достижении той конечной цели, результат которой важен для него. 11

     Работа 
человека в организации представляет собой процесс постоянного его 
взаимодействия с организационным 
окружением. Это очень сложный 
и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих 
сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон.

Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением.

Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации.

Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

• В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:
• ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;
• ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

     Рассмотрим 
данную ситуацию:

     Имея 
определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая 
определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

     Организация в соответствии со своими целями, организационной 
структурой, спецификацией и содержанием 
работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение (рис. 3).

• Рис.3 Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации 
•      Свести, сделать соответствующими друг другу 
  ожидания человека и ожидания организации 
  очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.12
•      Рассмотрим 
  группы основных ожиданий индивида:

• содержание, смысла и значимости работы;
• оригинальности и творческого характера работы;
• увлекательности и интенсивности работы;
• степени независимости, прав и власти на работе;
• степени ответственности и риска;
• престижности и статустности работы;
• степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
• безопасности и комфортности условий на работе;
• признания и поощрения хорошей работы;
• заработной платы и развития;
• социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
• гарантий роста и развития;
• дисциплины и других аспектов, регламентирующих поведение на работе;
• отношений между членами организации;
• конкретных лиц, работающих в организации.

     Стоит отметить, что для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна.

Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.

     А теперь стоит рассмотреть группы основных ожиданий организации:

• специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;
• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• член организации, способный общаться и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• член организации, разделяющий ее ценности;
• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
• человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
• член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и расторжениям руководства.

     Психологи и социологи пришли к выводу, что если ожидания не оправдываются, то это может привести к стрессу, а, следовательно, к ухудшению работы не только конкретного сотрудника, но и организации в целом. Существует несколько причин, из-за которых это может произойти:

• из-за того, что работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя невознагражденным (у него нет стимула и дальше выполнять свою работу эффективно и качественно);
• из-за предъявления противоречивых требований, что приводит к конфликту ролей. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром;
• из-за нарушения принципа единоначалия: два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Это происходит, например, когда руководитель требует от своего помощника (коммерческого директора) максимально увеличить выпуск продукции, а коммерческий директор требует от технического директора соблюдения стандартов качества. В результате экономическое равновесие нарушается, т.к. для увеличения выпуска продукции необходимо увеличить производственные затраты, а это не всегда ведет к сохранению качества продукции на прежнем уровне;
• из-за различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой;
• из-за неопределенности ролей, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования, скорей, не противоречивы, а уклончивы и не определены. Поэтому для быстрого достижения целей организации, работникам легче иметь правильное представление об ожиданиях руководства — что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать;
• из-за работы, которая не интересна для сотрудника. В этом случае люди проявляют больше беспокойства и больше подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся интересной работой. Но тут надо отметить, что взгляды на понятие “интересная” работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.13

     Комбинация 
ожиданий организации по отношению 
к человеку, а также степень 
значимости для организации каждого 
отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций (не тупи, сотри эту запись).

Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий.

Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

     Возможны 
два подхода к установлению соответствия роли и места (см. рис.2): 14

• Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия (человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации).
• При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей (работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его, претензиям на определенное место в организации.).

 

Содержание  подхода	Действия менеджера
1. Человек подбирается для выполнения  определенной работы или функции	Изучение  работы Описание работы Определение квалификационных требований Отбор кандидатов по квалификационным требованиям Назначение человека на определенную работу
2. Работа или функция подбирается  для человека	Изучение  возможностей и стремлений человека Закрепление за человеком определенного места в организации Подбор работы, наиболее соответствующий возможностям и месту человека Закрепление работы за человеком

Рис.4 Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации 

     Первый 
подход является традиционным и наиболее распространенным в современной 
практике менеджмента.

     Второй 
подход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления.

     Как выяснилось главной проблемой при 
взаимодействии человека и организации 
является не состыковка  ожиданий человека и организации по отношению друг к другу, не четкое представление 
тех  ролей, которые человек готов 
выполнять и тех, которые предполагает дать ему организация.

     Поэтому следует подробно  ознакомиться с ролевым аспектом взаимодействия человека и организации. 

     1.5 Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. 

     Как уже говорилось в главе 1.4, организация 
ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль.

Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации   и   своего   взаимодействия   с   организационным окружением,   то   не   возникает   конфликтных   противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности,  формирование верных предпосылок в  отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.15

     Сформулировать 
предпосылки относительно роли таким 
образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии 
и структуре организации и, с 
другой стороны, отвечала запросам и 
ожиданиям человека, исключительно 
трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.

• Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, то есть содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом.
• Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению  некоего  положительного  результата,  который   не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

Источник: https://www.freepapers.ru/68/problemy-vzaimodejstviya-cheloveka-i-organizacii/115421.746632.list3.html

Статья на тему

ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ЛИЦ С ОГРАНИЧЕННЫМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ ЗДОРОВЬЯ В СРЕДНЕМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ И НЕОБХОДИМОСТЬ ИХ СОЦИАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ

Основные тенденции роста инвалидности среди молодого поколения в РФ в настоящий период определяются неблагоприятными изменениями демографической структуры населения, ростом заболеваемости, ухудшением социально-экономических условий жизни и экологической ситуации.

Дети с ограниченными физическими возможностями здоровья – это реальная социальная проблема, которая длительное время накапливалась и сейчас стала наиболее острой.

Данная категория детей – это особая социально-демографическая группа, имеющая свою субкультуру, свой образ жизни, социальную специфику развития.

В качестве универсального, собирательного, применяемого в широком смысле термина, обозначающего недостаток физической или психической сферы человека, сегодня принят термин «ограничение» (возможностей), в англо-американской профессиональной речевой среде – handicap (ограничение, препятствие).

Так, например, с позиции медицинской науки: «Ограниченность возможностей здоровья – состояние организма человека, характеризующееся постоянной или длительной потерей трудоспособности или значительным ограничением ее».

С позиции правовой науки: «Ограниченность возможностей здоровья – это удостоверенная врачебно-трудовой экспертной комиссией постоянная или длительная потеря трудоспособности, в результате которой работник стал неспособен к систематическому профессиональному труду».

В настоящее время в педагогической и социальной сфере медицинские термины становятся неприемлемыми, так как являются диагнозными, некорректными и ущемляющими достоинство этих лиц, а также не отражающими их особых потребностей в сфере образования. Поэтому в педагогике преобладает термин «ребенок с ограниченными возможностями здоровья».

Такой ребенок, участвуя в традиционном образовательном процессе, нуждается в специализированной педагогической помощи, позволяющей ему преодолевать эти ограничения и затруднения.

В этом контексте недостаток, ограничение возможностей, выступает как переменная величина трудности педагогического воздействия, а не как неотъемлемая личностная характеристика такого человека.

Инвалидность затрудняет возможность полноценных социальных контактов ребенка, а отсутствие достаточного круга общения приводит к дезадаптации, которая в свою очередь ведет к еще большей изолированности и недостаткам в развитии. Большое значение на жизнь ребенка оказывает процесс социализации и, соответственно, дальнейшее его профессиональное становление.

• Получение профессионального образования является одним из наиболее эффективных механизмов повышения социального статуса и защищенности молодого человека с ограниченными возможностями здоровья.
• На получение качественного профессионального образования детей с ОВЗ влияют такие причины, как:
• 1)       неадаптированность имеющихся государственных образовательных стандартов;
• 2)       отсутствие коммуникативных навыков общения со сверстниками, взрослыми людьми;
• 3)        отсутствие наличия безбарьерной архитектурной среды в образовательном учреждении и городской инфраструктуре (неприспособленность помещений и территорий, отсутствие необходимых для данных учащихся подъездов, подходов, специализированной мебели; нет возможности пользоваться городскими, районными библиотеками, трудно добираться до места обучения);
• 4)       отсутствие в образовательных учреждениях современных учебных, технических, технологических, информационных средств и условий для профобучения;
• 5)       здоровье обучающихся  (вследствие его ухудшения возрастает количество пропущенных занятий);
• 6)       неподготовленность педагогических кадров для работы с данной категорией студентов в условиях интегрированного обучения в среднем профессиональном учреждении;
• 7)        низкая оснащенность специальными приспособлениями, методическими, дидактическими материалами.
• В процессе обучения у студентов с ограниченными возможностями здоровья появляются следующие проблемы:
• —          снижение работоспособности, колебание внимания, слабость мнемонистических процессов;
• —           недостаточное развитие функций программирования и контроля; зрительно-пространственные и квазипространственные трудности;
• —          трудности переработки слуховой и зрительной информации.
• Для разрешения возникающих проблем в колледже необходима система смягчения их влияния, коррекции, поддержки, которая в своей основе предполагала бы особый подход к процессу профессиональной подготовки студентов с ограниченными возможностями здоровья.
• В связи с этим весьма остро встает вопрос о проведении сопровождения, и в частности, социально-педагогического сопровождения в образовательных учреждениях, занимающихся профессиональной подготовкой данной категории лиц.
• Исследование этимологии термина «сопровождение» с помощью разнообразных словарей и справочников позволило рассматривать его как совместные действия (система, процесс, вид деятельности) людей по отношению друг к другу в их социальном окружении, осуществляемые ими во времени, в пространстве (институциональность взаимодействия) и в соответствии с присущими им ролями.

В Словаре русского языка С.И.Ожегова сопровождение трактуется следующим образом: «следовать вместе с кем-нибудь, находясь рядом, ведя куда-нибудь или идя за кем-нибудь». Именно в этом контексте определяет сопровождение М. Р.

Битянова как «движение вместе с ним, рядом, а иногда чуть впереди, если надо объяснить возможные пути». Т. М.

Чурекова определяет сопровождение как «систему профессиональной деятельности, направленной на создание социально-педагогических условий для успешного обучения и личностного развития ребенка, совершенствования педагогического мастерства учителя, формирования субъект-субъектных отношений».

1. Метод сопровождения – это способ практического осуществления процесса сопровождения, в основе которого лежит единство четырех функций: диагностика сущности возникшей проблемы; информация о сути проблемы и путях ее решения; консультация на этапе принятия решений и выработка плана решения проблемы; первичная помощь на этапе реализации плана решения.
2. На наш взгляд, именно социально-педагогическое сопровождение можно рассматривать в контексте создания оптимальных условий для всестороннего развития личности и успешного усвоения учебного материала, обучения профессиональным навыкам и умениям, адаптации к условиям колледжа, интеграции в студенческий коллектив, предполагающее взаимодействие различных специалистов учебного заведения: куратора группы, педагога, методиста, социального педагога, психолога.
3. Итак, при интегрированном обучении в колледже сущность сопровождения заключается в том, чтобы максимально раскрыть потенциальные возможности личности студента, содействовать полноценному его развитию в личностном и профессиональном плане, создать условия для полноценного и максимального проявления положительных сторон индивидуальности.
4. Основными этапами социально-педагогического сопровождения являются:

1-й этап ‒ организация и проведение диагностики (психологической, педагогической) и анкетирования студентов, имеющих ограниченные возможности, для выработки рекомендаций с целью улучшения результатов учебной и воспитательной деятельности. Полученные сведения по анкетированию позволяют собрать информацию по ряду вопросов, связанных с обучением, проживанием и социальным окружением.

2-й этап – анализ полученной информации. На основе анализа определяется, какое количество студентов нуждается в получении психолого-педагогической поддержки, социальной помощи.

3-й этап – выработка рекомендаций. На данном этапе специалистами разрабатываются информационные справки о студентах-инвалидах, обучающихся в учреждении; рекомендации по организации индивидуального процесса и технологии обучения студента; для студентов составляются режимы дня с учетом их особенностей, образовательных потребностей.

4-й этап – психолого-педагогическое консультирование. Проводится со всеми участниками сопровождения и предполагает психолого-педагогическое и методическое обеспечение работы.

5-й этап – деятельностный. Реализация выработанных решений по устранению существующих у студента с ОВЗ социально-психологических проблем и плана помощи в процессе обучения.

6-й этап – анализ деятельности по сопровождению.

При организации комплексного социально-педагогического сопровождения в условиях интегрированного обучения со здоровыми сверстниками в среднем профессиональном образовательном учреждении студентам-инвалидам необходимо уделять особое внимание, оказывать педагогическую поддержку и быть искренне заинтересованным в том, чтобы они состоялись как личности, как профессионалы, были оптимально социально и психологически интегрированы в сообщество.

Источник: https://nsportal.ru/npo-spo/obrazovanie-i-pedagogika/library/2017/11/02/statya-na-temu-tipichnye-problemy-obucheniya

Проблемы вхождения человека в организацию. Влияние организации на процесс вхождения

Для раскрытия данной курсовой работы необходимо рассмотреть достаточно важный аспект во взаимодействии человека и организации — это вхождение человека в организацию. Этот аспект несет в себе определенные проблемы и трудности, как со стороны организации, так и со стороны человека, которые мне необходимо выявить на основании изложенного материала.

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Находиться в организации, быть ее членом, и входить в организацию, становиться ее членом — далеко не одно и то же. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу.

• — Во-первых, — это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения.
• — Во-вторых, — это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию.
• — В-третьих, — это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора.

Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением.

Итак, существует два необходимых условия, которые позволяют избежать проблемы вхождения человека в организацию, я считаю нужным перечислить их:

• — Первым необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры.
• — Вторым необходимым условием успешного вхождения человека в организацию является осознание значимости этого обучения, и рассмотрение его как части «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. При этом человек должен понимать, что это поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые будут возникать между ним и организационным окружением в будущем.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные,

поведенческие и нормативные характеристики, которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие:

• — миссия и основные цели организации;
• — допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть
• — использованы для достижения целей организации;
• — имидж и отличительный образ, который имеет и создает
• — организация;
• — принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные
• — особенности и существование организации как единого
• — организма;
• — обязанности, которые должен будет взять на себя человек,
• — вступив в определенную роль в организации;
• — поведенческие стандарты, которым должен будет следовать
• — человек, выполняя роль.

Вступая в организацию, человек, желающий избежать проблем во взаимодействии с организационным окружением, должен уяснить для себя:

• — каким нормам он должен следовать в общении с коллегами
• — как следует интерпретировать деятельность организации
• — в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству
• — в каком виде принято ходить на работу
• — как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организаций.

Стоит уделить внимание ситуации, которая возникает в процессе вхождения человека в организацию, выявит проблемы в ней и предложить методы решения. Итак, успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать.

Рассмотрим данную ситуацию с позиции человека:

• — Если человек сильно смотивирован на членство в организации, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса, адаптироваться к организационному окружению.
• — Если же мотивация вхождения не очень высокая, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, сразу уйдя из организации, или же остаться в ней до явного разрастания конфликта между ним и организационным окружением.

Однако даже если человек и не имеет достаточно сильной мотивации на вхождение, организация может попытаться удержать его и добиться его адаптации к новым условиям (сделай паузу, скушай твикс). Очень часто именно начальный период адаптации для многих оказывается непреодолимым и самым трудным.

Оставаясь же какое-то время в организации, даже вопреки желанию, при соответствующем общении человек постепенно адаптируется и становится «нормальным» членом организации. Для того чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы.

В частности это могут быть:

• — меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки зарплаты
• — обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы
• — предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

На этапе вхождения нового работника в организационное окружение, организация должна решать одновременно три задачи:

• — разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;
• — заинтересовывать его в работе в организации;
• — прививать ему новые нормы поведения.

Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются совокупным набором определенных приемов и методов. При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать:

• — недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий.
• — постановка очень сложных задач и большая загрузка на работе.

Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе в организации, является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые:

• — во-первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно
• — во-вторых, несут в себе элемент вызова и необычности
• — в-третьих, для решения, которых требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. В этом случае новый работник получает повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу абсолютной правильности предыдущего опыта и предыдущих знаний.
• — в-четвертых, ускоренной адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп из начинающих членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации. Данный прием позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационное окружение, но и установить на начальном этапе более тесный контакт с организационным окружением. Новые члены организации обычно имеют тягу к ускоренному сближению друг с другом, тенденцию к установлению неформальных объединений новичков. Эти неформальные группы создают «промежуточную» культуру, которая еще не базируется на принципах новой организации, но и не отражает полностью принципы и нормы их предыдущего поведения. Новые члены организации зачастую, обсуждая между собой вопросы жизни организации, в рамках своей «промежуточной» культуры могут давать неверные оценки событиям, происходящим в организации, неверно интерпретировать поведение других членов организации и делать для себя неверные выводы по поводу того, как они должны вести себя в организации. Эти ошибочные выводы и взгляды могут быть эффективно предотвращены, если с группой новичков постоянно работает опытный член организации, который выступает как бы мостом перехода «промежуточной» культуры неформальной группы новичков в культуру организации.
• — К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

По моему мнению, данная проблема и пути ее решения в организации освещена достаточно подробно. Вследствие этого стоит перейти к достаточно важной теме в моей курсовой работе — к несовпадению ожиданий человека и организационного окружения.

Источник: https://studwood.ru/1416742/menedzhment/problemy_vhozhdeniya_cheloveka_organizatsiyu_vliyanie_organizatsii_protsess_vhozhdeniya

Человек в организации. 1. Модели взаимодействия человека и организационного окружения: 2. Установление взаимодействия индивида и организации; 3. Вхождение. — презентация

1 Человек в организации

2 1. Модели взаимодействия человека и организационного окружения: 2. Установление взаимодействия индивида и организации; 3. Вхождение человека в организацию; 4. Понятие и типы компенсаций. План лекции

3 Выделяются 2 модели взаимодействия человека и организационного окружения: 1.

С позиции человека: — человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия; — человек под воздействием организационного окружения совершает определенные действия; — Действия, совершаемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и оказывают определенное воздействие на организационное окружение. 2. С позиции организации. Модели взаимодействия человека и организационного окружения

5 Организационное окружение – это те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия – весь спектр возможных стимулов (речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и др.).

Человек – биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другими потребностями, опытом, ценностными установками. Реакция на стимулирующие воздействия – восприятие этих действий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и др. Модели взаимодействия человека и организационного окружения

6 Результаты работы: 1) то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы он решил; 2) что он сделал ля организационного окружения. Модели взаимодействия человека и организационного окружения

7 Рис. 2 – Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации Модели взаимодействия человека и организационного окружения

8 Организационное окружение это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. Социализация — возможности включения человека в организационное окружение.

Причины конфликтов во взаимодействии человека и организации: 1. Ожидания индивида в отношении организации; 2. Ожидания организации в отношении индивида.

Установление взаимодействия индивида и организации

10 Рис. 4 – Два подхода к установлению взаимодействия индивида и организации Установление взаимодействия индивида и организации

11 Проблемы при вхождении человека в организацию: 1. Адаптация к новому окружению; 2. Коррекция поведения человека; 3. Изменения в организации. 2 различных процесса обучения: 1.

Обучение человека со сходным опытом работы – новому работнику необходимо сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения: — наблюдение за поведением других работников; — выяснения и беседы с коллегами и руководством; — непосредственный инструктаж. 2.

Приход из среды с существенно отличными ценностями – познание себя как носителя другой системы ценностей и норм и отход от этой системы. Вхождение человека в организацию

12 Задачи организации на этапе вхождения работника: 1. Разрушение старых поведенческих норм; 2. Формирование интереса к новой работе; 3. Привитие новых норм поведения. Методы и приемы, которых следует избегать: — недозагруженность, постановка упрощенных задач и легких заданий; — постановка чрезмерно сложных задач и перегруженность на работе. Вхождение человека в организацию

13 Методы адаптации: 1.

Постановка задач определенным образом: — так, чтобы работник мог решить задачу самостоятельно; — чтобы задача несла в себе элемент вызова и необычности; — для решения задачи требуется совершение действий, противоречащих тому, как человек вел себя ранее. 1. Создание комбинированных групп («новички» + «старожилы»); 2. Внимание руководства (встречи, беседы). Вхождение человека в организацию

14 Методы формирования чувства ответственности: 1. Вложения денежных средств на начальном этапе; 2. Принятие сотрудником решений в контексте ценностей организации; 3. Сопричастность к принятию глобальных решений.

Формы перехода: присвоение определенного звания, доступ к конфиденциальной информации, доступ к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц. Вхождение человека в организацию

15 2 группы норм и ценностей организации: 1) безусловно необходимые для принятия всеми членами организации (ценности организации); 2) принятые, но не обязательно необходимые (нормы поведения). Типы включения человека в организационное окружение: 1) преданный и дисциплинированный член организации; 2) приспособленец; 3) оригинал; 4) бунтарь. Вхождение человека в организацию

16 Рис. 5 – Матрица типов включения человека в организацию Вхождение человека в организацию

17 Научение поведению – это достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе поведения человека, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Характеристики научения поведению: 1) процесс может происходить как на основе собственного опыта, так и на основе опыта других людей; 2) может осуществляться как в отношении реального поведения, так и потенциального поведения; 3) всегда выражается в изменении поведения человека, т.к.

даже если не изменяется поведение человека, меняется его управленческий потенциал. Вхождение человека в организацию

18 Типы научения поведению: 1. Рефлекторное; 2. Выводы из последствий предыдущего опыта; 3. Обучение на основе поведения. Направления обучения человека в организации: 1. Функциональная роль; 2. Формально-процедурные действия; 3. Оценка места в организации; 4. Способ решения собственных задач. Вхождение человека в организацию

20 Компенсация – это внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в получении им определенных результатов в соответствии со своими действиями.

Типы компенсации: 1) положительная – вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям; 2) отрицательная – желаемое поведение приводит к устранению нежелаемых для человека последствий или раздражителей; 3) наказание – реакция на нежелательное для организации поведение, которая выражается в получении человеком негативных последствий такого поведения; 4) гашение – отсутствие ожидаемой положительной реакции на определенное поведение. Понятие и типы компенсаций

21 Подходы к выбору времени компенсации: I непрерывная компенсация — после каждого случая действия человека; II периодическая компенсация – наступает не после каждого совершенного действия: 1) В зависимости от временного интервала: — компенсация через фиксированный интервал времени; — компенсация через переменный интервал времени; 2) В зависимости от объема действий — наступает после того, как совершен определенный объем действий (фиксированный или переменный): — компенсация в зависимости от фиксированной нормы; — компенсация в зависимости от переменной нормы. Понятие и типы компенсаций

Источник: http://www.myshared.ru/slide/987784/