Проблемы взаимодействия человека и организации — справочник студента

  • ПРОБЛЕМЫ  ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ  ЧЕЛОВЕКА  И  ОРГАНИЗАЦИИ
  • Сидорова  Раиса  Александровна
  • студент  1  курса,  кафедра  социологии  и  управления  персоналом  ФЭИ,  г.  Якутск
  • E-mail:  rayasya@mail.ru
  • Борисова  Ульяна  Семеновна

научный  руководитель,  д-р  соц.  наук,  профессор  ФЭИ,  г.  Якутск

Актуальность  темы.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

  Работа  «Взаимодействия  человека  и  организации»  обусловлена  тем,  что  это  неотъемлемая  и  наиважнейшая  часть  эффективного,  качественного  функционирования  предприятия,  так  как  организация  не  может  существовать  без  работников,  без  человеческого  ресурса.  Только  при  условии  эффективного,  взаимовыгодного  взаимодействия  человека  и  организации  появляется  возможность  достижения  длительного  профессионального  успеха. 

Цель  данной  работы  состоит  в  том,  чтобы  выявить  проблемы  взаимодействия  человека  и  организации,  и  найти  пути  решения  этих  проблем.

Материалы.  Основополагающим  элементом  и  главным  богатством  любой  организации  является  человек.  Со  времени  введения  технических  новшеств  на  предприятиях,  роль  и  значение  человека  в  организации  не  только  не  упали,  но  увеличились.  При  этом  человек  стал  не  только  самым  ценным  ресурсом  организации,  но  и  самым  дорогостоящим.

Системно  поведение  человека  в  организации  может  быть  представлено  с  двух  позиций:  1)  с  позиции  взаимодействия  человека  с  организационным  окружением  (в  этом  случае  человек  находится  в  центре  модели)  и  2)  с  позиции  организации,  включающей  в  себя  индивидов  (в  этом  случае  организация  как  целое  является  исходной  точкой  рассмотрения)  [2,  с.  62].

Результаты  исследования.  На  начальном  этапе  исследования  нас  интересовало  взаимодействие  человека  и  организационного  окружения  в  культурно-развлекательном  центре  “City  Life”. 

ООО  “City  Life”,  Культурно-развлекательный  центр  “City  Life”  находиться  в  Республике  Саха  (Якутия),  по  адресу  Кирова,  18,  Бизнес-центр,  блок.  В,  2  этаж.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Основные тенденции развития системы образования - справочник студента

Оценим за полчаса!

КРЦ  “City  Life”  выпускает  продукт  питания,  чем  удовлетворяет  потребности  клиентов.  Он  работает  в  таких  сферах  деятельности  как  развлекательные  центры,  бары  и  рестораны. 

Удачным  является  местонахождение  предприятия,  прямо  в  центре  города.  Общая  площадь  составляет  903,9  кв.  м.

Тип  организационной  структуры  предприятия  является  линейно-функциональная  оргструктура.

Общее  количество  кадров:  60  единиц.  Уровень  квалификации  соответствует  потребностям,  все  повара  имеют  среднее-специальное  образование.

Заработная  плата  выдается  в  календарных  днях,  два  раза  в  месяц:  1  этап  —  аванс  20  числа.  2  этап  —  15  числа.

Осуществляются  современные  методы  выполнения  заказов,  путем  доставки  до  заказчика.  Имеется  оперативная  связь  с  поставщиками  энергоресурсов  и  продукции  и  сырья  (продуктов  питания).  Основные  программы:  Р.

  Криппер  (многофункциональная  кассовая  система),  1С:  Бухгалтерия,  1С:  Зарплата  и  кадры,  Store-House  (система  контроли  расходов  и  приходов).

  А  также  имеется  доступ  в  интернет,  факс,  терминал  приема  платежей  по  картам.

Был  проведён  опрос  среди  сотрудников,  и  проведены  наблюдения  за  работой  персонала. Результаты  исследования  выявили:

Таблица.  1.

Результаты опроса сотрудников

Отрицательные  стороны Положительные  стороны
  1. ·                   Половина  сотрудников  не  удовлетворена  своей  заработной  платой;
  2. ·                   Большая  часть  не  удовлетворена  разнообразием  работы
  3. ·                   Половина  не  удовлетворена  организацией  труда
  4. ·                   Половина  не  удовлетворена  местонахождением  предприятия
  • ·                   Практически  все  удовлетворены  режимом  работы
  • ·                   Большая  часть  удовлетворена  самостоятельностью  работы
  • ·                   Большая  часть  удовлетворена  соответствию  работы  их  способностям
  • ·                   Больше  половины  удовлетворены  санитарно-гигиеническим  условиям
  • ·                   Практически  все  удовлетворены  отношениями  с  коллегами
  • ·                   Практически  все  удовлетворены  отношениями  с  руководителями

Общая  удовлетворенность  трудом  составляет  67  %. 

В  опросе  был  использован  тест,  под  названием  «Какой  тип  взаимоотношений  между  работником  и  организацией  Вы  предпочитаете»  [3,  с.  286].  Он  показал  что,  67  %  опрошенных  относятся  к  благожелательным  работникам.

«Благожелательные  работники»  —  это  люди,  которые  отдают  предприятию,  где  они  работают,  больше  чем  берут.  У  руководителей  с  такими  сотрудниками  практически  нет  проблем.  Они  очень  ценные  кадры.

Остальные  33  %  относятся  к  эгоистическому  типу,  их  еще  называют  «имеющие  право».  Название  «эгоистического»  типа  говорит  само  за  себя.

«Имеющие  право»  —  это  люди,  которые  склонны  брать  от  предприятия  всё,  и  при  этом  ничего  не  отдавать  взамен.

Также  был  проведен  опрос  у  главного  менеджера  и  руководителя  предприятия.  По  опросу  оба  руководителя  склоняются  к  демократическому  стилю  руководства.  Это  самый  оптимальный  и  успешный  стиль  руководства.

Анализ  показал,  что  главный  менеджер  при  решении  вопросов  ориентирован  на  интересы  дела,  чем  на  отношения  с  сотрудниками.

  Однако  руководитель  предприятия,  прежде  всего,  ориентирован  на  человеческий  фактор  и  социально-психологическую  атмосферу.  В  данном  случае  наблюдается  баланс  в  стиле  управления  двух  руководителей.

  И  их  методы,  дополняя  друг  друга,  улучшают  эффективность  труда.

Далее  был  проанализировано  штатное  расписание  организации,  которая  выявило,  что  для  такого  ресторана  переизбыток  персонала,  учитывая  то,  что  он  находится  в  не  большом  городе.

Летом  2012  года  я  имела  возможность  стать  работником  КРЦ  “City  Life”.  Собственные  наблюдения  и  специальные  исследования  в  этом  плане  показали,  что  администрация  и  руководители  не  доброжелательны  к  новым  сотрудникам.

Ярким  примером  было  то,  что  администратор  втайне  от  всех  написала  жалобу  от  лица  посетителя  на  меня,  о  том,  что  мне  не  дозволено  ходить  с  розовыми  волосами.  Конечно,  многие  рестораны  не  допускают  такого,  и  видеться  определенный  дресс-код.  В  таком  случае  администратор  должен  был  сам  лично  разрешить  эту  проблему,  а  не  через  третье  лицо.

  1. Можно  сделать  вывод  о  том,  что  у  ресторана  недостаточно  персонала,  в  противном  случае  они  бы  не  взяли  на  работу  девушку  с  вульгарным  цветом  волос.
  2. Пути  решения.  Результаты  проведенного  анализа  позволяет  сделать  некоторые  выводы:
  3. Проблемы  КРЦ  “City  Life”:
  4. 1.  Высокая  текучесть  кадров
  5. 2.  Не  оплачен  труд  предыдущих  сотрудников
  6. 3.  Переизбыток  персонала
  7. Для  повышения  эффективности  работы  предприятия  следует  провести  ряд  действий  по  оптимизации  штатного  расписания:

1.  Обязанности  бухгалтера-калькулятора  и  бухгалтера-кассира  объединить.  И  повысить  заработную  плату  на  20  %; 

2.  Упразднить  ставки:  одного  старшего  повара,  раздатчика  и  одного  повара  холодного  цеха.  Повысить  заработную  плату  оставшегося  повара  холодного  цеха  на  23  %;

3.  Фотографа  перевести  на  сдельную  оплату  труда; 

4.  Сократить  на  50  %  штат  посудниц.  Повысить  заработную  плату  оставшимся  на  33  %; 

5.  Объединить  водителя  и  закуп.  Повысить  заработную  плату  на  20  %; 

На  сэкономленные  средства  по  оптимизации  штатного  персонала  оплатить  заработную  плату  предыдущим  сотрудникам.

Для  предотвращения  высокой  текучести  кадров,  можно  применить  методику  развития  чувства  ответственности.

Чтобы  воспитать  такого  сотрудника  потребуется  достаточно  много  времени  и  вложений  в  него  на  начальном  этапе.  Все  это  делается  к  тому,  чтобы  новый  работник  почувствовал,  что  вы  много  вкладываете  в  него,  и  ответил  тем  же  вам  [2,  c.  74]. 

Успешная  работа  нового  члена  организации  будет  выполнена  условиями,  которые  создает  руководитель  организации:  вознаграждение  или  премия,  умение  увлекать  сотрудников  в  их  работу,  продвижение  по  карьерной  лестнице,  состояние  рабочего  места,  отдых,  удобный  график  [1,  c.  71].

Выводы:  В  заключении  хотелось  бы  отметить,  что  множество  ресторанов  работают,  так  же  как  и  КРЦ  “City  Life”,  которые  не  соблюдают  нормы  менеджмента,  что  приводит  к  задержке  заработной  платы,  высокой  текучести  кадров  и  прочим  проблемам.

Список  литературы:

  1. Вачугов  Д.Д.,  Березкина  Т.Е.,  Кислякова  Н.А.  и  др.  «Основы  менеджмента»  —  М.:  «Высшая  школа»,  2003.  —  71  с.
  2. Виханский  О.С.,  Наумов  А.И.  «Менеджмент»  —  М.:  «Гардарика»,  1998.  —  62  с.  и  74  с.
  3. Пугачев  В.П.  «Тесты,  деловые  игры  и  тренинги  в  управлении  персоналом»  —  М.:  2003.  —  285  с.

Источник: https://sibac.info/studconf/econom/x/32496

Проблемы взаимодействия человека и организации

  • Выдержка
  • Литература
  • Похожие работы
  • Помощь в написании
  • Введение
  • Глава 1. Проблемы взаимодействия человека и организации
    • 1. 1. Человек и организация
    • 1. 2. Модель взаимодействия человека и организационного окружения
    • 1. 3. Проблемы вхождения человека в организацию. Влияние организации на процесс вхождения
    • 1. 4. Проблема несовпадений ожиданий человека и организационного окружения
    • 1. 5. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации
  • Глава 2.

    Сводные статистические показатели удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудников компаний своей работой

  • Заключение
  • Библиографический
  • список

Введение

Актуальность данной курсовой работы, на тему «Проблемы взаимодействия человека и организации» состоит в том, что изложенную здесь информацию можно применять и в повседневной жизни при взаимодействии с организацией и с целью ознакомления. Она помогает разобраться и учит поведению как при вхождении в новую организацию, так и в организации, в которой вы уже работаете сравнительно давно. Это теоретический материал, который полезно изучить, и применять на практике.

Цель работы — выявить проблемы взаимодействия между человеком и организацией и предложить методы их решения.

Для достижения поставленной в курсовой работе цели мною решались следующие задачи:

1. Изучить модели взаимодействия человека и организационного окружения.

2. Подробно изложить информацию о проблемах вхождения человека в организацию и влиянии организации на этот процесс вхождения.

3. Выявить проблему установления взаимодействия между человеком и организационным окружением.

4. Рассмотреть ролевой аспект взаимодействия человека и организации, его анализ, описание, синтез («https://r.bookap.info», 29).

Объектом курсового исследования является изучение взаимодействия между человеком и организацией, предметом — проблемы взаимодействия человека и организационного окружения.

Курсовое исследование написано при использовании литературы по менеджменту, психологии, справочников, по электронным версиям журналов, также были использованы Интернет — источники, раскрывающие затронутую в работе проблему, а также материалов периодической печати. Библиографический список представлен в конце курсовой работы.

Структура моей курсовой работы обусловлена поставленными в исследовании задачами. Глава первая посвящена теоретическому анализу проблемы, а во второй главе работы, я предоставляю информацию по данной теме на конкретном примере.

  • При написании курсовой работы мною были использованы следующие методы научного исследования:
  • — Метод синтеза экономической информации;
  • — Аналитический метод.

В данной работе я рассматриваю организацию с позиции организационного окружения, так как это более логично. Ведь организационное окружение по своей сути — это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней, а именно этот аспект организации меня и интересует.

Показать весь текст

  1. Андреева Г. М. Социальная психология. — М., 2004.
  2. Большаков, Михайлов. Современный менеджер: теория и практика. — СПб, 2000.
  3. Большой энциклопедический словарь. — М., 2000
  4. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. — М., 2003.
  5. Бурмистрова И. Переподготовка персонала: тренинги на рабочем месте// Обучение и карьера. — 2004. — № 29.
  6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М., 2005.
  7. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. — М., 1998.
  8. Дип С., Сесмен Л., Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. — М., 1995.
  9. Дубровина И.В. и др. Психология. — М., 2003.
  10. Ишутина Е. Генри Форд — человек, которого избрал успех //Обучение и карьера. — 2004. — № 28.
  11. Каменская Е.Н. Социология: Учеб. пособие. — М., 2005.
  12. Карих Н. Малыш «Z-lounge»// Ваш досуг.- 2005. — № 18.
  13. Кодекс эффективного руководителя //Harvard Business Review Россия. — 2004. — № 12.
  14. Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. — М., 2000
  15. Мардас А.Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. — СПб., 2003.
  16. Немов Р.С. Психология. — М., 1995.
  17. Предпринимательское право / Под ред. Е. П. Губина, П. Г. Лахно. — М., 2004.
  18. Психология и педагогика /Под ред. В. И. Жукова и др. — М., 2004.
  19. Рогожин С.В. Теория организации. — М., 2004.
  20. Словарь-справочник менеджера /Под ред. Лапусты М. Г. — М., 2002
  21. Социальное управление: Словарь/ Под ред. В. И. Добренькова, И. М. Слепенкова. — М., 2003
  22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. — М., 1998.
  23. Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. — М., 1992.
  24. Цыпкин Ю.А. и др. Менеджмент. — М., 2001.
  25. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? http://www.finansy.ru
  26. Янчевский В.Г. Основы менеджмента. — Мн., 2004.
  27. Емельянов Е. Объединяй и властвуй. // ITeam — технологии корпоративного управления: [http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=32&id=315, 29.01.2003]

Источник: https://r.bookap.info/work/3822064/problemy-vzaimodejstvia-celoveka-i-organizacii

Проблемы взаимодействия человека и организации

 

     Выполняемая сотрудником работа показывает необходимость 
этого сотрудника другим людям, которые 
находятся с ним не только в 
непосредственном организационном окружении, но и в опосредованном. Однако это не значит, что человек в организации только лишь пешка в игре.

Конечно, человек  должен подчиняться тем сотрудникам, которые стоят выше него на иерархической лестнице, но подчинение это, скорей, формализованное.

И должностные обязанности, закрепленные в правилах трудового распорядка, различных нормативных актах, Уставе организации, Конституции, лишь упрощают деятельность человеку, который работает в организации.

Ведь тем самым они увеличивают время для взаимодействия с другими людьми с целью повышения уровня своего образования, личностного роста и развития душевных качеств.

Кроме этого, они позволяют осваивать те функции и обязанности человеку, овладение которыми необходимо для перехода на более высокий уровень по иерархической лестнице. А это, в свою очередь, позволяет сотруднику увеличивать свои материальные ресурсы, освобождать время для построения отношений с другими членами своего организационного окружения, которые могут помочь человеку в достижении той конечной цели, результат которой важен для него. 11

     Работа 
человека в организации представляет собой процесс постоянного его 
взаимодействия с организационным 
окружением. Это очень сложный 
и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих 
сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон.

Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением.

Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации.

Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

  • В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:
  • ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;
  • ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

     Рассмотрим 
данную ситуацию:

     Имея 
определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая 
определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

     Организация в соответствии со своими целями, организационной 
структурой, спецификацией и содержанием 
работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение (рис. 3).

  • Рис.3 Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации 
  •      Свести, сделать соответствующими друг другу 
    ожидания человека и ожидания организации 
    очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.12
  •      Рассмотрим 
    группы основных ожиданий индивида:
  • содержание, смысла и значимости работы;
  • оригинальности и творческого характера работы;
  • увлекательности и интенсивности работы;
  • степени независимости, прав и власти на работе;
  • степени ответственности и риска;
  • престижности и статустности работы;
  • степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
  • безопасности и комфортности условий на работе;
  • признания и поощрения хорошей работы;
  • заработной платы и развития;
  • социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
  • гарантий роста и развития;
  • дисциплины и других аспектов, регламентирующих поведение на работе;
  • отношений между членами организации;
  • конкретных лиц, работающих в организации.

     Стоит отметить, что для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна.

Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.

     А теперь стоит рассмотреть группы основных ожиданий организации:

  • специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
  • член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;
  • человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
  • член организации, способный общаться и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
  • член организации, разделяющий ее ценности;
  • работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
  • человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
  • исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
  • член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
  • сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и расторжениям руководства.

     Психологи и социологи пришли к выводу, что если ожидания не оправдываются, то это может привести к стрессу, а, следовательно, к ухудшению работы не только конкретного сотрудника, но и организации в целом. Существует несколько причин, из-за которых это может произойти:

  • из-за того, что работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя невознагражденным (у него нет стимула и дальше выполнять свою работу эффективно и качественно);
  • из-за предъявления противоречивых требований, что приводит к конфликту ролей. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром;
  • из-за нарушения принципа единоначалия: два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Это происходит, например, когда руководитель требует от своего помощника (коммерческого директора) максимально увеличить выпуск продукции, а коммерческий директор требует от технического директора соблюдения стандартов качества. В результате экономическое равновесие нарушается, т.к. для увеличения выпуска продукции необходимо увеличить производственные затраты, а это не всегда ведет к сохранению качества продукции на прежнем уровне;
  • из-за различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой;
  • из-за неопределенности ролей, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования, скорей, не противоречивы, а уклончивы и не определены. Поэтому для быстрого достижения целей организации, работникам легче иметь правильное представление об ожиданиях руководства — что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать;
  • из-за работы, которая не интересна для сотрудника. В этом случае люди проявляют больше беспокойства и больше подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся интересной работой. Но тут надо отметить, что взгляды на понятие “интересная” работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.13

     Комбинация 
ожиданий организации по отношению 
к человеку, а также степень 
значимости для организации каждого 
отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций (не тупи, сотри эту запись).

Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий.

Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

     Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить 
или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

     Возможны 
два подхода к установлению соответствия роли и места (см. рис.2): 14

  • Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия (человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации).
  • При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей (работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его, претензиям на определенное место в организации.).

 

Содержание  подхода Действия менеджера
 1. Человек подбирается для выполнения  определенной работы или функции  

  • Изучение  работы
  • Описание работы
  • Определение квалификационных требований
  • Отбор кандидатов по квалификационным требованиям
  • Назначение человека на определенную работу
 2. Работа или функция подбирается  для человека  

  • Изучение  возможностей и стремлений человека
  • Закрепление за человеком определенного места в организации
  • Подбор работы, наиболее соответствующий возможностям и месту человека
  • Закрепление работы за человеком

Рис.4 Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации 

     Первый 
подход является традиционным и наиболее распространенным в современной 
практике менеджмента.

     Второй 
подход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления.

     Как выяснилось главной проблемой при 
взаимодействии человека и организации 
является не состыковка  ожиданий человека и организации по отношению друг к другу, не четкое представление 
тех  ролей, которые человек готов 
выполнять и тех, которые предполагает дать ему организация.

     Поэтому следует подробно  ознакомиться с ролевым аспектом взаимодействия человека и организации. 

     1.5 Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. 

     Как уже говорилось в главе 1.4, организация 
ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль.

Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации   и   своего   взаимодействия   с   организационным окружением,   то   не   возникает   конфликтных   противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности,  формирование верных предпосылок в  отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.15

     Сформулировать 
предпосылки относительно роли таким 
образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии 
и структуре организации и, с 
другой стороны, отвечала запросам и 
ожиданиям человека, исключительно 
трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.

  • Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, то есть содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом.
  • Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению  некоего  положительного  результата,  который   не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

Источник: https://www.freepapers.ru/68/problemy-vzaimodejstviya-cheloveka-i-organizacii/115421.746632.list3.html

Статья на тему

ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ЛИЦ С ОГРАНИЧЕННЫМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ ЗДОРОВЬЯ В СРЕДНЕМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ И НЕОБХОДИМОСТЬ ИХ СОЦИАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ

Основные тенденции роста инвалидности среди молодого поколения в РФ в настоящий период определяются неблагоприятными изменениями демографической структуры населения, ростом заболеваемости, ухудшением социально-экономических условий жизни и экологической ситуации.

Дети с ограниченными физическими возможностями здоровья – это реальная социальная проблема, которая длительное время накапливалась и сейчас стала наиболее острой.

Данная категория детей – это особая социально-демографическая группа, имеющая свою субкультуру, свой образ жизни, социальную специфику развития.

Для того чтобы определить типичные проблемы, встречающиеся при обучении молодых инвалидов, необходимо выяснить, каково содержание понятия «лицо с ограниченными возможностями здоровья».

В качестве универсального, собирательного, применяемого в широком смысле термина, обозначающего недостаток физической или психической сферы человека, сегодня принят термин «ограничение» (возможностей), в англо-американской профессиональной речевой среде – handicap (ограничение, препятствие).

Так, например, с позиции медицинской науки: «Ограниченность возможностей здоровья – состояние организма человека, характеризующееся постоянной или длительной потерей трудоспособности или значительным ограничением ее».

С позиции правовой науки: «Ограниченность возможностей здоровья – это удостоверенная врачебно-трудовой экспертной комиссией постоянная или длительная потеря трудоспособности, в результате которой работник стал неспособен к систематическому профессиональному труду».

В настоящее время в педагогической и социальной сфере медицинские термины становятся неприемлемыми, так как являются диагнозными, некорректными и ущемляющими достоинство этих лиц, а также не отражающими их особых потребностей в сфере образования. Поэтому в педагогике преобладает термин «ребенок с ограниченными возможностями здоровья».

Такой ребенок, участвуя в традиционном образовательном процессе, нуждается в специализированной педагогической помощи, позволяющей ему преодолевать эти ограничения и затруднения.

В этом контексте недостаток, ограничение возможностей, выступает как переменная величина трудности педагогического воздействия, а не как неотъемлемая личностная характеристика такого человека.

Таким образом, дети с ОВЗ – это дети, у которых выражено несоответствие их возможностей общепринятым социальным ожиданиям, образовательным нормативам успешности, установленным в обществе нормам поведения и общения.

Инвалидность затрудняет возможность полноценных социальных контактов ребенка, а отсутствие достаточного круга общения приводит к дезадаптации, которая в свою очередь ведет к еще большей изолированности и недостаткам в развитии. Большое значение на жизнь ребенка оказывает процесс социализации и, соответственно, дальнейшее его профессиональное становление.

  • Получение профессионального образования является одним из наиболее эффективных механизмов повышения социального статуса и защищенности молодого человека с ограниченными возможностями здоровья.
  • На получение качественного профессионального образования детей с ОВЗ влияют такие причины, как:
  • 1)       неадаптированность имеющихся государственных образовательных стандартов;
  • 2)       отсутствие коммуникативных навыков общения со сверстниками, взрослыми людьми;
  • 3)        отсутствие наличия безбарьерной архитектурной среды в образовательном учреждении и городской инфраструктуре (неприспособленность помещений и территорий, отсутствие необходимых для данных учащихся подъездов, подходов, специализированной мебели; нет возможности пользоваться городскими, районными библиотеками, трудно добираться до места обучения);
  • 4)       отсутствие в образовательных учреждениях современных учебных, технических, технологических, информационных средств и условий для профобучения;
  • 5)       здоровье обучающихся  (вследствие его ухудшения возрастает количество пропущенных занятий);
  • 6)       неподготовленность педагогических кадров для работы с данной категорией студентов в условиях интегрированного обучения в среднем профессиональном учреждении;
  • 7)        низкая оснащенность специальными приспособлениями, методическими, дидактическими материалами.
  • В процессе обучения у студентов с ограниченными возможностями здоровья появляются следующие проблемы:
  • —          снижение работоспособности, колебание внимания, слабость мнемонистических процессов;
  • —           недостаточное развитие функций программирования и контроля; зрительно-пространственные и квазипространственные трудности;
  • —          трудности переработки слуховой и зрительной информации.
  • Для разрешения возникающих проблем в колледже необходима система смягчения их влияния, коррекции, поддержки, которая в своей основе предполагала бы особый подход к процессу профессиональной подготовки студентов с ограниченными возможностями здоровья.
  • В связи с этим весьма остро встает вопрос о проведении сопровождения, и в частности, социально-педагогического сопровождения в образовательных учреждениях, занимающихся профессиональной подготовкой данной категории лиц.
  • Исследование этимологии термина «сопровождение» с помощью разнообразных словарей и справочников позволило рассматривать его как совместные действия (система, процесс, вид деятельности) людей по отношению друг к другу в их социальном окружении, осуществляемые ими во времени, в пространстве (институциональность взаимодействия) и в соответствии с присущими им ролями.

В Словаре русского языка С.И.Ожегова сопровождение трактуется следующим образом: «следовать вместе с кем-нибудь, находясь рядом, ведя куда-нибудь или идя за кем-нибудь». Именно в этом контексте определяет сопровождение М. Р.

Битянова как «движение вместе с ним, рядом, а иногда чуть впереди, если надо объяснить возможные пути». Т. М.

Чурекова определяет сопровождение как «систему профессиональной деятельности, направленной на создание социально-педагогических условий для успешного обучения и личностного развития ребенка, совершенствования педагогического мастерства учителя, формирования субъект-субъектных отношений».

  1. Метод сопровождения – это способ практического осуществления процесса сопровождения, в основе которого лежит единство четырех функций: диагностика сущности возникшей проблемы; информация о сути проблемы и путях ее решения; консультация на этапе принятия решений и выработка плана решения проблемы; первичная помощь на этапе реализации плана решения.
  2. На наш взгляд, именно социально-педагогическое сопровождение можно рассматривать в контексте создания оптимальных условий для всестороннего развития личности и успешного усвоения учебного материала, обучения профессиональным навыкам и умениям, адаптации к условиям колледжа, интеграции в студенческий коллектив, предполагающее взаимодействие различных специалистов учебного заведения: куратора группы, педагога, методиста, социального педагога, психолога.
  3. Итак, при интегрированном обучении в колледже сущность сопровождения заключается в том, чтобы максимально раскрыть потенциальные возможности личности студента, содействовать полноценному его развитию в личностном и профессиональном плане, создать условия для полноценного и максимального проявления положительных сторон индивидуальности.
  4. Основными этапами социально-педагогического сопровождения являются:

1-й этап ‒ организация и проведение диагностики (психологической, педагогической) и анкетирования студентов, имеющих ограниченные возможности, для выработки рекомендаций с целью улучшения результатов учебной и воспитательной деятельности. Полученные сведения по анкетированию позволяют собрать информацию по ряду вопросов, связанных с обучением, проживанием и социальным окружением.

2-й этап – анализ полученной информации. На основе анализа определяется, какое количество студентов нуждается в получении психолого-педагогической поддержки, социальной помощи.

3-й этап – выработка рекомендаций. На данном этапе специалистами разрабатываются информационные справки о студентах-инвалидах, обучающихся в учреждении; рекомендации по организации индивидуального процесса и технологии обучения студента; для студентов составляются режимы дня с учетом их особенностей, образовательных потребностей.

4-й этап – психолого-педагогическое консультирование. Проводится со всеми участниками сопровождения и предполагает психолого-педагогическое и методическое обеспечение работы.

5-й этап – деятельностный. Реализация выработанных решений по устранению существующих у студента с ОВЗ социально-психологических проблем и плана помощи в процессе обучения.

6-й этап – анализ деятельности по сопровождению.

При организации комплексного социально-педагогического сопровождения в условиях интегрированного обучения со здоровыми сверстниками в среднем профессиональном образовательном учреждении студентам-инвалидам необходимо уделять особое внимание, оказывать педагогическую поддержку и быть искренне заинтересованным в том, чтобы они состоялись как личности, как профессионалы, были оптимально социально и психологически интегрированы в сообщество.

Источник: https://nsportal.ru/npo-spo/obrazovanie-i-pedagogika/library/2017/11/02/statya-na-temu-tipichnye-problemy-obucheniya

Проблемы вхождения человека в организацию. Влияние организации на процесс вхождения

Для раскрытия данной курсовой работы необходимо рассмотреть достаточно важный аспект во взаимодействии человека и организации — это вхождение человека в организацию. Этот аспект несет в себе определенные проблемы и трудности, как со стороны организации, так и со стороны человека, которые мне необходимо выявить на основании изложенного материала.

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Находиться в организации, быть ее членом, и входить в организацию, становиться ее членом — далеко не одно и то же. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу.

  • — Во-первых, — это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения.
  • — Во-вторых, — это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию.
  • — В-третьих, — это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора.

Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением.

Итак, существует два необходимых условия, которые позволяют избежать проблемы вхождения человека в организацию, я считаю нужным перечислить их:

  • — Первым необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры.
  • — Вторым необходимым условием успешного вхождения человека в организацию является осознание значимости этого обучения, и рассмотрение его как части «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. При этом человек должен понимать, что это поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые будут возникать между ним и организационным окружением в будущем.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные,

поведенческие и нормативные характеристики, которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие:

  • — миссия и основные цели организации;
  • — допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть
  • — использованы для достижения целей организации;
  • — имидж и отличительный образ, который имеет и создает
  • — организация;
  • — принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные
  • — особенности и существование организации как единого
  • — организма;
  • — обязанности, которые должен будет взять на себя человек,
  • — вступив в определенную роль в организации;
  • — поведенческие стандарты, которым должен будет следовать
  • — человек, выполняя роль.

Вступая в организацию, человек, желающий избежать проблем во взаимодействии с организационным окружением, должен уяснить для себя:

  • — каким нормам он должен следовать в общении с коллегами
  • — как следует интерпретировать деятельность организации
  • — в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству
  • — в каком виде принято ходить на работу
  • — как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организаций.

Стоит уделить внимание ситуации, которая возникает в процессе вхождения человека в организацию, выявит проблемы в ней и предложить методы решения. Итак, успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать.

Рассмотрим данную ситуацию с позиции человека:

  • — Если человек сильно смотивирован на членство в организации, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса, адаптироваться к организационному окружению.
  • — Если же мотивация вхождения не очень высокая, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, сразу уйдя из организации, или же остаться в ней до явного разрастания конфликта между ним и организационным окружением.

Однако даже если человек и не имеет достаточно сильной мотивации на вхождение, организация может попытаться удержать его и добиться его адаптации к новым условиям (сделай паузу, скушай твикс). Очень часто именно начальный период адаптации для многих оказывается непреодолимым и самым трудным.

Оставаясь же какое-то время в организации, даже вопреки желанию, при соответствующем общении человек постепенно адаптируется и становится «нормальным» членом организации. Для того чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы.

В частности это могут быть:

  • — меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки зарплаты
  • — обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы
  • — предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

На этапе вхождения нового работника в организационное окружение, организация должна решать одновременно три задачи:

  • — разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;
  • — заинтересовывать его в работе в организации;
  • — прививать ему новые нормы поведения.

Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются совокупным набором определенных приемов и методов. При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать:

  • — недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий.
  • — постановка очень сложных задач и большая загрузка на работе.

Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе в организации, является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые:

  • — во-первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно
  • — во-вторых, несут в себе элемент вызова и необычности
  • — в-третьих, для решения, которых требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. В этом случае новый работник получает повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу абсолютной правильности предыдущего опыта и предыдущих знаний.
  • — в-четвертых, ускоренной адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп из начинающих членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации. Данный прием позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационное окружение, но и установить на начальном этапе более тесный контакт с организационным окружением. Новые члены организации обычно имеют тягу к ускоренному сближению друг с другом, тенденцию к установлению неформальных объединений новичков. Эти неформальные группы создают «промежуточную» культуру, которая еще не базируется на принципах новой организации, но и не отражает полностью принципы и нормы их предыдущего поведения. Новые члены организации зачастую, обсуждая между собой вопросы жизни организации, в рамках своей «промежуточной» культуры могут давать неверные оценки событиям, происходящим в организации, неверно интерпретировать поведение других членов организации и делать для себя неверные выводы по поводу того, как они должны вести себя в организации. Эти ошибочные выводы и взгляды могут быть эффективно предотвращены, если с группой новичков постоянно работает опытный член организации, который выступает как бы мостом перехода «промежуточной» культуры неформальной группы новичков в культуру организации.
  • — К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

По моему мнению, данная проблема и пути ее решения в организации освещена достаточно подробно. Вследствие этого стоит перейти к достаточно важной теме в моей курсовой работе — к несовпадению ожиданий человека и организационного окружения.

Источник: https://studwood.ru/1416742/menedzhment/problemy_vhozhdeniya_cheloveka_organizatsiyu_vliyanie_organizatsii_protsess_vhozhdeniya

Человек в организации. 1. Модели взаимодействия человека и организационного окружения: 2. Установление взаимодействия индивида и организации; 3. Вхождение. — презентация

1 Человек в организации

2 1. Модели взаимодействия человека и организационного окружения: 2. Установление взаимодействия индивида и организации; 3. Вхождение человека в организацию; 4. Понятие и типы компенсаций. План лекции

3 Выделяются 2 модели взаимодействия человека и организационного окружения: 1.

С позиции человека: — человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия; — человек под воздействием организационного окружения совершает определенные действия; — Действия, совершаемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и оказывают определенное воздействие на организационное окружение. 2. С позиции организации. Модели взаимодействия человека и организационного окружения

4 Рис. 1– Модель включения человека в организационное окружение с позиции человека Модели взаимодействия человека и организационного окружения

5 Организационное окружение – это те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия – весь спектр возможных стимулов (речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и др.).

Человек – биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другими потребностями, опытом, ценностными установками. Реакция на стимулирующие воздействия – восприятие этих действий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и др. Модели взаимодействия человека и организационного окружения

6 Результаты работы: 1) то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы он решил; 2) что он сделал ля организационного окружения. Модели взаимодействия человека и организационного окружения

7 Рис. 2 – Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации Модели взаимодействия человека и организационного окружения

8 Организационное окружение это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. Социализация — возможности включения человека в организационное окружение.

Причины конфликтов во взаимодействии человека и организации: 1. Ожидания индивида в отношении организации; 2. Ожидания организации в отношении индивида.

Установление взаимодействия индивида и организации

9 Рис. 3 – Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации Установление взаимодействия индивида и организации

10 Рис. 4 – Два подхода к установлению взаимодействия индивида и организации Установление взаимодействия индивида и организации

11 Проблемы при вхождении человека в организацию: 1. Адаптация к новому окружению; 2. Коррекция поведения человека; 3. Изменения в организации. 2 различных процесса обучения: 1.

Обучение человека со сходным опытом работы – новому работнику необходимо сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения: — наблюдение за поведением других работников; — выяснения и беседы с коллегами и руководством; — непосредственный инструктаж. 2.

Приход из среды с существенно отличными ценностями – познание себя как носителя другой системы ценностей и норм и отход от этой системы. Вхождение человека в организацию

12 Задачи организации на этапе вхождения работника: 1. Разрушение старых поведенческих норм; 2. Формирование интереса к новой работе; 3. Привитие новых норм поведения. Методы и приемы, которых следует избегать: — недозагруженность, постановка упрощенных задач и легких заданий; — постановка чрезмерно сложных задач и перегруженность на работе. Вхождение человека в организацию

13 Методы адаптации: 1.

Постановка задач определенным образом: — так, чтобы работник мог решить задачу самостоятельно; — чтобы задача несла в себе элемент вызова и необычности; — для решения задачи требуется совершение действий, противоречащих тому, как человек вел себя ранее. 1. Создание комбинированных групп («новички» + «старожилы»); 2. Внимание руководства (встречи, беседы). Вхождение человека в организацию

14 Методы формирования чувства ответственности: 1. Вложения денежных средств на начальном этапе; 2. Принятие сотрудником решений в контексте ценностей организации; 3. Сопричастность к принятию глобальных решений.

Переход в полноправные члены организации – завершающая стадия включения сотрудника в полноправные члены организации.

Формы перехода: присвоение определенного звания, доступ к конфиденциальной информации, доступ к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц. Вхождение человека в организацию

15 2 группы норм и ценностей организации: 1) безусловно необходимые для принятия всеми членами организации (ценности организации); 2) принятые, но не обязательно необходимые (нормы поведения). Типы включения человека в организационное окружение: 1) преданный и дисциплинированный член организации; 2) приспособленец; 3) оригинал; 4) бунтарь. Вхождение человека в организацию

16 Рис. 5 – Матрица типов включения человека в организацию Вхождение человека в организацию

17 Научение поведению – это достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе поведения человека, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Характеристики научения поведению: 1) процесс может происходить как на основе собственного опыта, так и на основе опыта других людей; 2) может осуществляться как в отношении реального поведения, так и потенциального поведения; 3) всегда выражается в изменении поведения человека, т.к.

даже если не изменяется поведение человека, меняется его управленческий потенциал. Вхождение человека в организацию

18 Типы научения поведению: 1. Рефлекторное; 2. Выводы из последствий предыдущего опыта; 3. Обучение на основе поведения. Направления обучения человека в организации: 1. Функциональная роль; 2. Формально-процедурные действия; 3. Оценка места в организации; 4. Способ решения собственных задач. Вхождение человека в организацию

19 Рис. 6 – Схема процессов осознанного научения поведению Вхождение человека в организацию

20 Компенсация – это внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в получении им определенных результатов в соответствии со своими действиями.

Типы компенсации: 1) положительная – вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям; 2) отрицательная – желаемое поведение приводит к устранению нежелаемых для человека последствий или раздражителей; 3) наказание – реакция на нежелательное для организации поведение, которая выражается в получении человеком негативных последствий такого поведения; 4) гашение – отсутствие ожидаемой положительной реакции на определенное поведение. Понятие и типы компенсаций

21 Подходы к выбору времени компенсации: I непрерывная компенсация — после каждого случая действия человека; II периодическая компенсация – наступает не после каждого совершенного действия: 1) В зависимости от временного интервала: — компенсация через фиксированный интервал времени; — компенсация через переменный интервал времени; 2) В зависимости от объема действий — наступает после того, как совершен определенный объем действий (фиксированный или переменный): — компенсация в зависимости от фиксированной нормы; — компенсация в зависимости от переменной нормы. Понятие и типы компенсаций

Источник: http://www.myshared.ru/slide/987784/

Ссылка на основную публикацию