Построение, расширение и ротация работы — справочник студента

Основные методы проектирования работы следующие: построение работы, расширение масштаба работы, ротация работы, обогащение работы, модель социотехнической системы.

Во всех подходах в той или иной мере присутствуют масштаб, сложность и отношения по работе, которые взаимозависимы.

По тому, какой параметр работы преимущественно используется или изменяется, можно выделить три группы подходов.

• К первой группе относятся модели построения работы и расширения масштаба работы, прежде всего ориентированные на масштаб работы.
• Ко второй — модели обогащения работы и ротации работы, в которых делается акцент на сложность работы.
• К третьей группе относится социотехническая модель, ориентированная на отношения по работе.
• Кроме того, при выборе модели проектирования работы учитывают многие внутриорганизационные факторы, в частности: стиль управления, условия работы, применяемые технологии, культуру и структуру организации, систему стимулирования персонала и его квалификацию.

Построение работы.Модель построения работы ориентируется на максимально возможное уменьшение масштаба работы с определением ее элементов исходя из тейлоровской системы изучения движений и времени. Основой проектирования в этом случае являются специализация и эффективность выполнения операций. Определяются следующие элементы работы:

1. · предполагаемые для выполнения операции;
2. · используемые методы;
3. · время и место работы;
4. · показатели выполнения работы;
5. · взаимоотношения человека и машины.

Данная модель предполагает высокий уровень специализации, поэтому работники низкой квалификации быстро осваивают конкретную операцию. Это упрощает наем и подготовку персонала, позволяет сэкономить на оплате труда, упрощает измерение результатов работы.

Недостатком такой модели специалисты считают большое количество непривлекательных монотонных работ, способствующих высокой утомляемости работников. Ее главное достоинство — простота выполняемых операций, предрасположенность к широкому внедрению механизации и автоматизации, вплоть до полного выведения человека из процесса производства.

Расширение масштаба работы.Модель расширения масштаба работы (расширение работы по горизонтали) основывается на добавлении рабочих функций (операций или задач) исполнителю. Это вносит разнообразие в его работу, снижает утомляемость, повышает привлекательность трудового процесса и удовлетворенность им.

Работники обучаются новым функциям, приобретают навыки и умения, а также дополнительные возможности самореализации. Но не все так просто, у части исполнителей внедрение этой модели может вызвать сопротивление.

Прежде чем вводить эту модель, руководство должно провести подготовительную работу для предотвращения возможной негативной реакции со стороны подчиненных: организовать повышение квалификации персонала, сбалансировать соотношение «польза — потери», обеспечить приоритетность производительности исполнителя, а не оборудования.

Ротация работы.Модель ротации работы предполагает перемещение исполнителя с одной работы на другую по горизонтали, что дает ему возможность приобрести дополнительные профессиональные навыки. Смена обязанностей вносит элемент новизны, способствует повышению интереса к работе. В этом смысле ротация работы взаимодействует с расширением масштаба работы.

Если трудовые операции однообразны, ротация работы малоэффективна. Она приносит пользу как метод повышения квалификации при широком разнообразии работ, в том числе для управленческого персонала.

Ротация успешна, при существенном перепроектировании работы в рамках моделей обогащения работы и социотехнической системы, задача которых улучшить качественные параметры работы — сложности и отношений по работе.

Обогащение работы.Модель обогащения работы (расширения работы по вертикали) предусматривает добавление к выполняемой исполнителем работе новых функций или задач, что повышает его ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы. Основные параметры данной модели — сложность и отношения по работе.

Методы, способствующие обогащению работы, специфичны для конкретных видов, тем не менее, рассмотрим некоторые ключевые моменты, способствующие ее реализации.

Установление отношений с потребителем позволяет работнику, находящемуся в прямом контакте с тем, кому предназначена его работа непосредственно решать возникающие проблемы. Обычно исполнитель больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому адресованы плоды его труда.

Планирование исполнителем своей работы предполагает, что перед работником могут ставиться цели и задачи, задаваться временные рамки выполнения работы, но в этих пределах он должен иметь возможность самостоятельно устанавливать график и темп выполнения работы.

Роль исполнителя как собственника своей работы.

Степень осознания работником, себя в качестве собственника своей работы подсказывает, способен ли он к самоотождествлению с результатами труда и осознанию своего вклада в конечную продукцию организации. Чувство собственности необходимо для самоактуализации исполнителя, усиления его ответственности за конечный результат выполнения работы.

Потребность в получении новых знаний. Изучение нового создает у человека ощущение роста, и эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность профессионального развития.

Элемент уникальности в работе. Осознание работником специфичности и значимости своей роли определяет его отношение к порученному участку работы и организации в целом. Это очень важный элемент модели обогащения работы.

Получение исполнителем информации о результатах работы. Осведомленность исполнителя о результатах его работы является обязательным фактором модели обогащения работы.

Работник должен самостоятельно получать информацию о достигнутом.

Прямая коммуникация повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной, позволяя исполнителю вовремя вносить коррективы в исполнение операций.

Использование модели обогащения работы связано с концентрированием на повышении квалификации, консультированием исполнителей по поводу изменений в методах работы, делегированием прав, предоставлением возможности исполнителям планировать свою работу и самостоятельно оценивать результаты выполнения. Реализация этой модели способствует уменьшению контроля и внешнего администрирования.

Широко известна модель обогащения характеристик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхмэмом (рис. 3.7).

На рис. 3.7 выделеныпять основных характеристик работы,влияющих на психологическое состояние работника:

• · разнообразие знаний и умений — отражает уровень личной компетентности и способностей исполнителя;
• · отождествление работы с конечным результатом — отражает соотношение работы с совокупным продуктом организации;
• · значимость работы — отражает восприятие работником своего вклада, как внутри так и вне организации, в жизнь других людей;
• · автономность работы — степень свободы и независимости в планировании работы и в выборе средств по ее выполнению;
• · обратная связь по результатам работы — степень информированности исполнителя о результатах его усилий.

Рис. 3.7. Модель обогащения характеристик работы

Индивидуальные отличия: уровень знаний и умений, потребности в росте и степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами — определяют реакцию работника на обогащение содержания работы, а также влияют отношения между характеристиками работы и последствиями ее выполнения для исполнителя и самой работы.

Имея уровень знаний и умений необходимый для выполнения усложненной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции, а недостаток знаний и умений, как правило, вызывает чувства разочарования и неудовлетворенности.

Интенсивность отрицательных эмоций особенно возрастает, если работник хотел бы все сделать как можно лучше, но понимает, что это ему не дано.

Следовательно, прежде чем вносить изменения в работу, необходимо правильно определить уровень требуемых знаний и позаботиться о его подключении к программам повышения квалификации.

Степень потребности в росте определяется желанием работника иметь возможность самостоятельно принимать решения, приобретать опыт и добиваться достижений в работе.

Люди с сильной потребностью в росте склонны положительно воспринимать обогащение работы и трудятся лучше, получая удовлетворение и испытывая дополнительную внутреннюю мотивацию.

Люди со слабой потребностью в росте чаще всего безразличны к изменению содержания работы.

Степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами, к которым относятся управление организацией, техническое руководство, политика заработной платы, межличностные отношения, условия труда, организационная культура, власть и влияние, групповые формы и т.п., влияет на отношение к обогащению характеристик работы. Работники неудовлетворенные внутриорганизационными факторами, менее склонны положительно относиться к обогащению работы.

Изучение восприятия работниками перемены характера работы недостаточно. Необходимо изучить и саму работу, чтобы выбрать оптимальную модель ее обогащения. В этих целях используют два основных метода: метод структурных решений и метод обследования.

Метод структурных решений связан с выявлением внутриорганизационных компонентов, которые отражают недостатки в организации работы и создают поле для обогащения работы исполнителей. При использовании этого метода анализируются пять внутриорганизационных компонентов:

1) проверки: оценивается воздействие внешних проверок на исполнителей (когда содержание работы проверяется посторонними людьми, это снижает уровень таких характеристик работы, как автономность и непосредственность обратной связи);

Если этим занимаются специальные люди, то у исполнителей снижается беспокойство за результаты работы и готовность к вызовам, которые проблема ставит перед ними.

Кроме того, теряется ответственность за выполнение работы, ослабляются законченность, автономность и обратная связь в работе;

3) коммуникации и связь с потребителем: оценивается зависимость исполнителя от специальных структур или лиц, обеспечивающих связь с потребителем его продукта (работы). Участие посредников удаляет исполнителя от потребителя его работы, отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление исполнителя с конечным результатом;

4) комплексные группы (бригады): оценивается восприятие работы исполнителями разнородных работ в замкнутых структурных подразделениях (участках, комплексных бригадах).

Формирование таких подразделений обусловлено желанием организации повысить эффективность адаптации системы к меняющимся объемам рабочей нагрузки, но «группирование» работ способно отрицательно влиять на осознание исполнителями себя собственниками работы и снижать значимость работы;

5) масштаб управляемости оценивается, так как руководители с небольшим количеством подчиненных (узкий масштаб управляемости), бывают склонны вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к чрезмерной централизации в принятии решений и тотальному контролю за действиями работников, что ослабляет фактор автономности в работе.

Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, для изучения самой работы и выбора оптимальной модели ее преобразования.

При обогащении работы должно осуществляться делегирование полномочий.

Так, исполнители в определенных пределах могут наделяться рядом прав: планировать свою работу, выбирать методы ее выполнения, когда и как проверять ее качество; принимать решения о выборе приоритетов в работе, о начале и конце работы, перерывах в работе. Исполнители поощряются за поиск собственных решений проблем либо использование консультационной помощи других работников, а не руководителей.

Делегируя полномочия, следует не упускать из виду изменения технологических переменных работы (когда и где должна выполняться работа) в сторону большей неопределенности, а также изменения взаимозависимости работ и их характеристик.

Модель социотехнической системы.Модель социотехнической системы при проектировании работы позволяет оптимизировать отношения между технологической и социальной системами (рис. 3.8).

Социальная система включает элементы человеческого фактора в организации, которые влияют на отдельного работника и всю группу, их отношение к работе и организации. Они перечислены на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Модель социотехнической системы проектирования работы

Технологическая система в рамках данной модели оценивается по трем технологическим переменным (параметрам): время (когда), место и способы (где и как) выполнения работы, а также взаимозависимости, обязательные для ее выполнения.

На выбор параметров влияет тип производственного процесса —единичное, серийное или массовое производство. Каждому из них соответствует особый подход к проектированию работы. Должны учитываться физические условия работы (освещение, температура, уровень шума и т.п.

), природа используемого сырья и материалов, фактор времени, сложность производственного процесса.

Усложнение работы усиливает неопределенность вышеперечисленных переменных, ведет к расширению последовательной взаимозависимости в работе, ограничивающей ее законченность.

Модераторыуравновешивают социальную и технологическую части системы. Так, роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения исполнителя, систему взаимодействия работниками, координируют действия людей с используемыми технологическими средствами.

Цели способствуют согласованию желаний людей с техническими возможностями.

Умения и способности работников предопределяют допустимую сложность выполняемых работ и используемых технологий.



Источник: https://infopedia.su/13x794e.html

Ротация кадров – что это, цели и задачи

Главная — Организация бизнеса — Кадры — Ротация кадров


Ротация персонала — это самый дешевый способ повысить эффективность деятельности предприятия, а также значительно поднять профессиональный уровень персонала. Грамотная ротация кадров дает ряд преимуществ как работнику, так и субъекту хозяйствования. Помимо этого, она помогает раскрыть скрытый потенциал сотрудников, а грамотные и многофункциональные подчиненные – залог успешного развития любой компании.

Сущность и причины ротации кадров

Ротация кадров – это систематическое передвижение кадров разнородных областей на равноценную должность или на профессию с существенными корректировками перечня профессиональных обязанностей. Такое передвижение касается всех категорий персонала (от управленцев до низших рангов подчиненных).

Во внутренней ротации кадров можно выделить горизонтальную и вертикальную ротацию.

Первая предполагает передвижение рабочего из одного подразделения в совершенно иное, при котором субъект (при наличии соответствующего волеизъявления) может осознанно изменить род своей деятельности. Однако, квалификационный разряд при этом не меняется, а заработная плата зачастую имеет тенденцию расти.

Горизонтальное перемещение кадров имеет огромные преимущества для предприятия и для работника, так как длительное пребывание субъекта на одном и том же рабочем месте ограничивает его кругозор, снижает трудовую активность и мотивацию.

Смена места деятельности обуславливает такие преимущества:

• возможность оценить недостатки текущей сферы деятельности;
• прекрасная возможность найти новые пути и методы развития потенциала сотрудника;
• возможность обогатить профессиональный опыт субъекта;

Помимо этого, лицо быстрее учится адаптироваться к новой рабочей обстановке.

Вертикальная миграция – это перемещение субъекта по служебной лестнице в пределах одной и той же деятельности. Такое передвижение сопровождается увеличением заработной платы, а также изменением разряда работника. В процессе данной ротации освобождается место и открывается вакансия для нового сотрудника на предприятии.

Следует выделить главные причины кадровой ротации.

Первая причина связана с инициативой трудящегося. Субъекту перестает быть интересным круг его обязанностей и задачи, которые он должен выполнять. В условиях, когда лицо имеет более развитые профессиональные навыки, чем требует текущая должность, работник готов идти на повышение.

Если же наниматель не в состоянии предложить подчиненному соответствующую должность, с большей вероятностью работник обречен на профессиональное выгорание, что не позволяет ему делать его работу эффективно.

Вследствие этого показатели работы лица падают, что чревато ухудшением общих индикаторов эффективности работы всего предприятия.

В данном случае следует найти применение работнику в компании, а также подобрать те задачи, которые бы соответствовали его профессиональному опыту.

Вторая причина связана с необходимостью задержать квалифицированного специалиста в компании.

Поэтому, чтобы субъект не предпочел иную компанию для реализации внутреннего профессионального потенциала, наниматель продвигает его по служебной лестнице, тем самым предоставляя ему новые возможности и открывая широкие перспективы для карьерного роста.

Если же управленец видит, что подчиненный не справляется со своими обязанностями, он может переместить работника на смежную вакансию или же понизить по служебной лестнице.

Реорганизация отделов, изменение структуры предприятия или открытие новых направлений на фирме также способствует ротации кадров.

Еще одной весомой причиной служит обучение сотрудников многофункциональности. Как правило, это — углубление в осваиваемую область. Работник продолжает делать свою работу и, параллельно, осваивает новые задачи. В данном случае он работает качественнее и эффективнее.

Например, из финансового отдела в планово-экономическое подразделение, из кадрового подразделения — в отдел организации трудовой деятельности и др.

Любое кадровое перемещение должно быть компетентно организовано. Чтобы ротация позитивно воздействовала на продвижение фирмы, она должна коррелировать с иными процессами на предприятии.

Цели и задачи кадровой ротации

Главная цель перемещения кадров – подбор деятельности для сотрудника таким образом, чтобы данная область раскрывала все рабочие резервы и способности субъекта.

В области управления персоналом необходимо выделить следующие цели ротации кадров:

1. Приобретение новых навыков и стремление работника к максимально эффективному труду. Также подразумевается сохранение профессиональных способностей лица на высоком уровне.
2. Сокращение численности персонала, а также издержек на его содержание посредством расширения должностных обязанностей и углубления производственных задач на занимаемой должности.

Существует понятие «фальшивая ротация». Ее суть заключается в том, что на одного сотрудника перекладывают обязанности двоих. Таким образом, работодатель урезает фонд заработной платы за счет сокращения трудового штата. Практика показывает, что такое часто происходит в период экономического кризиса. Как правило, это влечет за собой усталость, снижение эффективности работы подчиненных и даже повышение текучести кадров.

1. Формирование сотрудником компании четкого видения и осознания личных профессиональных амбиций.
2. Подбор в организацию мотивированных и работоспособных сотрудников, которые связывают свой карьерный рост с развитием компании.
3. Профилактика конфликтов внутри организации и предупреждение коррупционного поведения внутри фирмы.
4. Поиск новых путей и технологий в компании за счет креативности новой команды. Новый сотрудник всегда имеет иной взгляд на бизнес-процессы, протекающие на предприятии.
5. Передача знаний и опыта компании новым специалистам. Существует мнение, что только одна грамотная ротация персонала может помочь избежать глубокого кризиса компании или банкротства.

Цели кадровой ротации решают следующие задачи:

1. Мотивация персонала и удержание служащих в компании. Работник может уйти в другую организацию, если не предоставить ему подходящую обстановку на текущем рабочем месте. Одним из наиболее важных факторов является наличие возможности подняться по служебной лестнице.
2. Работа компании, как одного целого. Иногда подразделения предприятий действуют несогласованно, хотя должны добиваться поставленных в интересах организации целей коллективным трудом. В данном случае, поменяв местами ведущих специалистов, можно добиться понимания и налаживания связей между структурами.
3. Развитие и обучение работников. Если у сотрудника недостаточно навыков, чтобы получить более квалифицированную должность, то станет уместным отправить его в командировку для обмена опытом и в повышения квалификации.

Классификация ротации кадров

Ротацию кадров классифицируют следующим образом:

• исходя из целей, выделяют подготовку специалистов, смену обстановки (перемещение на новое место), профилактику конфликтов и коррупционного поведения, подготовку многофункциональных кадров, подбор для сотрудника более подходящей должности и т.д.;
• исходя из объекта перемещения, выделяют рабочих, специалистов, управленцев;
• исходя из организационной формы, ротацию делят на внутреннюю и межорганизационную.

Внутренняя ротация кадров представляет собой процесс перемещения работника в пределах одной компании. Данный вид ротации делится на:

• межпрофессиональное перемещение кадров. Подразумевается смена профессии или овладение смежной специальностью;
• внутрипрофессиональную ротацию. Подразумевается повышение позиции работника в иерархической структуре, а также выполнение им более квалифицированных заданий.

Межорганизационная ротация, в основном, практикуется на крупных предприятиях, где служащий приобретает опыт и расширяет объем знаний благодаря прохождению определенных стадий профессионального развития, поочередно работая на разных рабочих местах, начиная с низшего.

В зависимости от периодичности перемещений персонала, выделяют такие виды ротаций:

• годовую;
• месячную;
• понедельную;
• каждодневную.

Также следует выделить виды перемещения персонала в зависимости от линии движения:

• круговая (кольцевая) ротация. Предполагаются, что работник, проработав на разных специальностях определенный период, возвращается на свое место;
• безвозвратная. Подразумевается перевод субъекта на другое рабочее место без возможности вернуться на предыдущее;
• рокировка (обмен). Предполагается ситуация, когда два работника одного уровня квалификации и смежных областей меняются местами.

Некоторые специалисты в области управления персоналом квалифицируют ротацию кадров в зависимости от уровня уклона или специализации:

• по другой специализации;
• по схожей профессии;
• с частичным изменением характера работы, но с тем же уклоном;
• без изменения характера работы.

Реже, в зависимости от формы планирования, можно встретить такие виды ротации:

• плановую ротацию. То есть, ротация по установленным срокам передвижения персонала на другие должности в компании;
• внеплановую ротацию. Подразумевается перемещение персонала вследствие непредвиденных для компании и работников, обстоятельств.

Данная классификация показывает, какую цель преследует предприятие и какие задачи решает система управления персоналом посредством ротации работников.

Ротация гражданских служащих

Ротация кадров на государственной службе проводится для наращивания уровня эффективности работы на гражданской службе, а также в целях предупреждения коррупционных схем посредством переведения работников на иные должности в государственных органах.

Реестр должностей общегражданской службы, которые подлежат ротации, утверждаются руководством федерального органа исполнительной власти, деятельность которого подчиняется Президенту или Правительству РФ, а также управляющим федерального органа исполнительной власти.

Необходимо отметить, что перемещение гражданского сотрудника на альтернативную должность государственной службы должно быть осуществлено на следующий день после прекращения срочного контракта и освобождения от текущих должностных обязанностей. О переводе государственного служащего на иную вакансию наниматель обязан сообщить за три месяца до этого.

Субъект имеет право отказаться от иной должности в рамках ротации по таким причинам:

• недуг, в связи с которым противопоказан перевод гражданского служащего на иную государственную службу;
• невозможность пребывания членов семьи служащего на территории, куда, в порядке ротации, его переводят.

Если по одной из указанных причин госслужащий отказался от предложенной ему должности, то в течение 30 дней до окончания срока действия служебного контракта субъекту должна быть предложена иная вакансия на государственной работе с учетом уровня квалификации, опыта и направления подготовки.

Ротация кадров на государственной гражданской службе проводится в одной группе государственных должностей, за которыми закреплены определенные оклады. Размер данных окладов не должен быть ниже сумм, которые ранее назначались для государственных должностей, учитывая квалификационный уровень, стаж работника и профессиональное образование.

Преимущества, польза и перспективы ротации

При условии грамотно разработанной системы ротации сотрудников предприятие получит ряд следующих преимуществ:

• снизится текучесть кадров;
• упростится процесс реформирования в структурах предприятия;
• организационная культура улучшится, связи внутри компании укрепятся;
• повысится многофункциональность служащих и их взаимозаменяемость.

Перевод уже трудоустроенного в компании сотрудника на вакантное место помогает избежать ряда проблем при поиске кандидатов на внешней бирже труда.

Благодаря ротации кадров субъект также приобретает некоторые перспективы. В частности:

• постоянное взаимообучение работников внутри компании, расширение ими кругозора;
• широкие возможности для профессионального развития;
• повышение уровня удовлетворения трудовой деятельностью, постепенное избавление от монотонных рутинных обязанностей;
• возможность выбрать более подходящую профессию внутри предприятия благодаря практическому опыту;
• возможность получить работу с различными перспективами профессионального и карьерного роста.

Ротация как метод развития персонала

Любая успешная организация обязана предоставить работнику возможность для личностного и карьерного роста, помочь в усовершенствовании и раскрытии потенциальных скрытых резервов.

Существуют такие этапы ротации становления и развития персонала:

1. Подготовительный этап. Включает в себя приобретение среднего и высшего образования. В этот период субъект находится в поисках именно той должности, которая удовлетворила бы его потребности, раскрыла бы его потенциал. Если он нашел подходящую ему специальность, то начинается процесс его профессионального развития.
2. Этап становления. Служащий овладевает профессией, приобретает необходимый опыт, повышает свою квалификацию.
3. Этап роста. Практика показывает, что данный этап выпадает на возраст 30-45 лет. В данный период осуществляется карьерный рост сотрудника, он стремится к более высокому статусу и независимости.

К 45 годам человек, как правило, достигает наивысшей стадии профессионального мастерства и ему требуется большое поле для профессиональной деятельности. Организация в этот период должна обеспечить все необходимое для карьерного роста и развития потенциала сотрудника, чтобы он мог совершенствоваться и полноценно проявлять накопленные знания и опыт.

Таким образом, кадровая ротация – это важная часть управления персоналом на предприятии. Она необходима для успешной деятельности как отдельного субъекта, так и всего субъекта хозяйствования в целом.

Нанимателям следует детально и компетентно продумывать, какой именно вид ротации применить, на какую специальность и на какой срок определить работника, а также какие возможности откроются для предприятия при таком роде перемещения персонала.

Источник: https://sovetkadrovika.ru/organizaciya-biznesa/rotatsiya-kadrov.html

Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой

Шидов А.Х. д.э.н., Хапов А.Б. Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Подробнее о разработке системе мотивации в рамках коммерческой политики компании  – здесь>>

Можно выделить следующие положительные черты ротации: • снижение текучести кадров; • высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников; • большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной; • снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы; • ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям; • взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности; • на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость; • устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие — более легкую или «прибыльную»; • повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом; • в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми; • передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях; • если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) — достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда; • в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок; • работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п. • снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост; • если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации; • при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?» (1), каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу; 

• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

• Какого коммерческого директора нанять в компанию здесь>>
•  Слабые черты ротации состоят в следующем: • падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям; • необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений; • при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты; • никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций; • появление «клановости» при решение деловых вопросов; • при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др. 

• Для более глубокого уяснения сущности ротации нами предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступают следующие признаки. 

По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д.

Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно (2).

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность (3); 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению (4).

По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.

Четыре опасных заблуждения менеджеров по продажам здесь>>

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом.

В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие).

Как свидетельствует анализ деятельности организаций Кабардино-Балкарской республики, в государственных и муниципальных учреждениях отделы кадров практически лишены возможностей принятия каких-либо важных карьерных решений.

По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние — в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.

; 2) внешние — между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС и др.

; 4) международные — применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ.

Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий.

Виртуальная ротация — это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании (5).

По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация — это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая — результат реализации планов ротации.

По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности. Помимо этого некоторые авторы делят ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную.

rotatio — круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.

То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки: • период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы; • продолжительность и интенсивность умственных операций; • степень монотонности (рутинности) работы; • степень стрессовости, подверженности должности конфликтам; • продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих); • степень вредности и опасности работы для здоровья; • индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.); • цели ротации; 

• культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации. 

Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры – здесь>>

Анализ деятельности предприятий и учреждений Кабардино-Балкарии свидетельствует о том, что, в общем, горизонтальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официальные программы перемещений. Ротации специалистов учреждений производятся по инициативе самих работников либо по производственной необходимости.

На коммерческих предприятиях ротации более интенсивны, однако и там отсутствуют специально разработанные схемы перемещений. Исключение составляет высший государственный уровень КБР, где достигнут определенный успех. Так, в правительстве Республики ротации министров и других высших руководителей производятся регулярно.

После последних президентских выборов, например, применялись даже «рокировки» между министрами финансов и экономики, подобно тому, как это делают в правительстве Японии. Это позволило сформировать единую устойчивую команду.

Примером эффективно проведенных ротаций могут также служить перемещения начальников отделов «по работе с юридическими лицами» в Государственной налоговой инспекции по г. Нальчику в 1996-1998 гг. Перестановки производились каждые 6-12 месяцев в отношении руководителей, у которых характер работы был одинаковым.

Начальники отделов «по работе с физическими лицами» и руководители других отделов не менялись местами с вышеуказанными, поэтому период их адаптации был незначительным. Большая часть ротаций была «рокировками».

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации — формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы.

Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.

На наш взгляд, перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях — отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций.

В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов).

Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения.

Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

Литература 1. Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1984. — С. 46. 2. Монден Я. «Тойота»: Методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. А.Р.

Бенедиктов, В.В. Марышев. — М.: Экономика, 1989. — С. 153. 3. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. — 1999. — №1. — С. 37-42. 4. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. — 1998. — №11. — С. 38.

 

5. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Вышейшая школа, 2001. — С. 170. 

http://www.bkg.ru

Записаться на прохождение обучения по другим темам управления продажами Вы можете, перейдя по ссылке>> на страничку наших семинаров.

Также Вы можете воспользоваться индивидуальной консультацией ведущего российского эксперта по продажам и дистрибуции, директора Юнит-Консалтинг Татьяны Сорокиной. На которой вы не только получите самую актуальную информацию по передовым технологиям продаж, но и экспертизу и рекомендации непосредственно по вашему вопросу или задаче.

Если перед Вами стоят более серьезные задачи, то приглашаем воспользоваться консалтинговыми услугами Юнит-Консалтинг по проведению комплексного аудита продаж Вашей Компании с получением рекомендаций по увеличению эффективности служб коммерческого блока.

Зарегистрироваться на обучение и получить ответы на интересующие вопросы Вы можете у менеджера проекта по тел: (495) 987-10-57 или по электронной почте: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Источник: https://www.unitcon.ru/stati-i-dokumenty/interesnye-stati/84-personal/863-rotatsiya-kadrov-kak-element-sistemy-upravleniya-delovoj-kareroj.html

Построение, расширение и ротация работы

Представленные элементы определяются на основе системы Тейлора об изучении движений и времени. В даннои̌ системе определяется время на операцию и необходимые её выполнения действия. На рисунке 1 изображены модели проектирования .

Рисунок 1 – Виды моделей проектирования

Если работник обла высоким уровнем специализации, то она быстрее осваивает необходимые операции, что к сокращению рабочᴇᴦο цикла и созданию базы автоматизации.

В таком случае возникает потребность в низкоквалифицированном, труде с невысокими уровнем оплаты труда, что к упрощению процедуры найма работников и снижению степени контроля за действиями работников.

Рисунок 2 – Достоинства модели проектирования

При ϶том главное достоинство модели – ϶то наличие возможности полнои̌ автоматизации рабочᴇᴦο процесса с исключением какого-либо человеческого вмешательства.

Основой модели расширение количества операций и задач, которые выполняет работник. К примеру, рабочий не только собирает деталь, но и устанавливает ее.

Повышение вариативности и привлекательности – ϶то главные цели модели.

При применении модели в проектировании работ, специалисты исходят ᴎɜ взаимосвязи между расширением масштаба работ и удовлетворенностью работой.

Расширение масштаба не только к повышению привлекательности , но и к снижению утомляемости, увеличению периода обучения и т.п.

При использовании даннои̌ модели могут возникнуть трудности (рис. 3), а именно может возникнуть сопротивление со стороны персонала.

• Рисунок 3 – Причины сопротивления со стороны персонала
• Причинои̌ восприятие работников изменений как дополнительнои̌ нагрузки к у имеющей у нᴇᴦο монотоннои̌ и непривлекательнои̌ работе.
• Так может возникнуть недовольство сокращением автоматизации простоты , а изменения рассматриваются как покушение на их ʼʼсвободноеʼʼ время, которые приятнее проводить, общаясь с коллегами.
• Именно по выше перечисленным причинам модель нужно использовать внимательно и не жалеть усилий на доведение положительнои̌ информации до работников.
• На какие факторы стоит обратить наибольшее внимание:

• на скорость человека, а не машины;
• соблюдение баланса ʼʼпольза-потериʼʼ;
• обучение работников новым навыкам и умениям.

Если обратить внимание на эти аспекты, то можно избежать сопротивления персонала и повысить привлекательность .

Ротация

1. При переводе работника с одного вида на другой с целью разнообразия выполняемых им функций использует модель ротации.
2. Исходя из всᴇᴦο выше сказанного, мы приходим к выводу, что можно сказать, что модель ротации имеет тесную связь с моделью расширения масштаба , так как по добавление новых задач и операций.
3. При ϶том стоит учитывать, что если всœе вида работ в организации мало интересны их ротация не поможет.

Источник: http://referatwork.ru/info-lections-55/economy/view/6825_postroenie_rasshirenie_i_rotaciya_raboty