Национальное в организационной культуре — справочник студента

Рыбченко Мария Григорьевна1, Кошевенко Светлана Вячеславовна21Смоленский государственный университет, студентка факультета экономики и управления2Смоленский государственный университет, кандидат педагогических наук, доцент кафедры менеджмента

Rybchenko Mariya Grigorevna1, Koshevenko Svetlana Vyacheslavovna21Smolensk State University, student of the Faculty of Economics and Management2Smolensk State University, Ph.D., assistant professor of management

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

Библиографическая ссылка на статью:
Рыбченко М.Г., Кошевенко С.В. Организационная культура ВУЗа глазами студентов // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2013/03/22847 (дата обращения: 02.02.2020).

В настоящее время в России перед вузами поставлена задача повышения их конкурентоспособности. Ключевым фактором решения этой задачи О. В. Горшкова, М. А. Мазниченко, Г. И. Мальцева и др. называют организационную культуру.[2, с.40]

Организационная культура – это совокупность элементов культуры, выработанная в конкретной организации, трансформирующаяся под влиянием внешних и внутренних факторов, усваиваемая человеком как членом организации и влияющая на него, выступающая средством объединения членов одной организации и выделяющая организацию из корпоративной культуры определенной профессиональной группы.[5,с. 25]

Отметим, что организационная культура вуза определятся как система определенных ценностей, обычаев, традиций и убеждений, разделяемых сотрудниками и студентами вуза, которые выражены в нормах, образцах, стандартах и стереотипах поведения и мышления, а также ожиданий друг от друга руководителей, сотрудников и студентов вуза.

Уникальность и особенность вуза как специфической организации заключается в том, что некоторые клиенты находятся внутри ее самой. Клиентами вуза извне являются: работодатели, абитуриенты и их родители.

Но с того момента, как абитуриент становится студентом, он подвергается воздействию организационной культуры вуза, его традиций, ценностей и норм.

Также, организационная культура вуза имеет свою специфику, которая заключается в постоянной смене контингента студентов.

  • Организационная культура вуза, прежде всего, состоит из: организационной культуры администрации вуза, которая определяет характер управления в вузе; организационной культуры профессорско-преподавательского состава в вузе; также организационной культуры студенческого состава.
  • Организационная культура вуза – это сложное многоуровневое образование, которое имеет специфическую структуру. Выделяются несколько уровней в организационной культуре вуза:
  • -базовые представления об окружающем мире;
  • -ценности, разделяемые сотрудниками и студентами вуза;
  • -архитектура, планировка и оформление зданий, также их материальное окружение и др.
  • К организационной культуре вуза можно отнести также и качественные характеристики: ценности, систему отношений, поведенческие нормы, действия сотрудников.

Для определения типа и состояния организационной культуры организации существуют разработанные и апробированные опросники, анкеты и методики. Однако в них не учитывается специфика высшего учебного заведения, его многогранность и многофакторность.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Система воспитания в «республике шкид» - справочник студента

Оценим за полчаса!

Для выявления состояния организационной культуры вуза , мы предлагаем проводить опрос администрации вуза, профессорско-преподавательского состава и студентов. Данная статья посвящена изучению мнения студентов об организационной культуре вуза в котором они обучаются.

Мы предлагаем использовать для  сбора информации по данному вопросу составленные нами анкеты для студентов университета, которые опираются на исследования Ф. Харриса и Р. Морана. [4, с.179]

А.Ф. Харрис и Р.Моран выделяют десять элементов организационной культуры. Каждый из десяти элементов может выражаться различными компонентами. Мы предлагаем оценить по шкале от 0 до 9 указанные компоненты элементов организационной культуры вуза.

Опросник «Организационная культура вуза глазами студентов»:

  1. Осознание себя и своего места в организации. Оцените, насколько в вузе  ценится каждый из показателей: исполнительность; инициативность; творчество; сотрудничество; эмоциональность; готовность брать на себя ответственность; степень согласия с взглядами руководства.
  2. Коммуникационная система и язык общения. Оцените проявления следующих компонент в вузе: культура речи; корпоративный жаргон; корпоративный слоган, девиз; качество информации (своевременность, достоверность, полнота, доступность); разнообразие и доступность источников информации; использование технических средств в процессе коммуникации (студент – студент; студент – преподаватель); корпоративные байки, мифы, легенды.
  3. Внешний вид, представление личности на работе. Оцените внешние проявления корпоративного стиля: необходимость делового стиля одежды; наличие корпоративной формы; наличие и использование в одежде отличительного знака; наличие умеренного макияжа, маникюра, цвет волос; опрятность и аккуратность; использование символики в аксессуарах (ручках, блокнотах, бланках документов); корпоративные ритуалы, церемонии.
  4. Привычки и традиции в области питания. Оцените организацию и качество питания в вузе: наличие столовой и качество обслуживания; наличие альтернативных источников питания; невысокие цены на питание; достаточное количество времени на питание; качество пищи; организация раздельных очередей питания (для студентов, преподавателей, гостей).
  5. Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование. Оцените организацию учебного процесса с позиции фактора времени: оптимальная
    длительность перемен; своевременное начало и конец занятий: студентами, преподавателями; наличие постоянного расписания; своевременное информирование

    об изменениях в расписании и режиме рабочего дня; соблюдение режима празднично-выходных дней, каникулярного режима.

  6. Взаимоотношения между людьми. Оцените следующие компоненты взаимоотношений между людьми в вузе: неформальность общения (студент – преподаватель; студент – студент); степень толерантности (студент – преподаватель; студент – студент); наличие индивидуального подхода; субординация; степень сплочённости (студент – преподаватель; студент – студент); доверительность отношений (студент – преподаватель; студент – студент); взаимоподдержка, взаимовыручка (студент – преподаватель; студент – студент).
  7. Ценности и нормы. Оцените, насколько значимы в вузе следующие нормы и ценности: качество образования; лидерство; преданность вузу, профессии; новаторство; уважение старшинства и власти; забота о людях и их нуждах; объективизм; правомерность; уважение личности; ответственность (студенты; преподаватели); этика делового общения; толерантность; демократичность; дисциплинированность; профессионализм; честность.
  8. Вера, расположение. Оцените следующие компоненты организационной культуры вуза: известность и престижность вуза; перспективы профессионального развития университета; репутация и профессионализм руководства; уровень профессионализма, компетентности и известности преподавателей; востребованность выпускников; вера в справедливость; вера в собственные силы.
  9. Процесс развития и обучения  студентов. Оцените следующие компоненты процессов развития и обучения: творческое выполнение работ; уровень сотрудничества и сотворчества преподавателей и студентов; разнообразие форм работы; использование активных методов в обучении; практикоориентированность обучения; готовность и способность применять полученные знания на практике; вовлеченность студентов и преподавателей в процесс управления вузом; возможность
    самореализации посредством культурно-массовых мероприятий.
  10. Трудовая этика и мотивация. Оцените следующие компоненты по шкале от 0 до 9: ответственность за результат учебной деятельности (преподаватель; студент); социальная ответственность (преподавателей; студентов); наличие системы поощрения студентов за качественные результаты деятельности; мотивированность на высокое качество результатов образования (преподавателей; студентов); систематичность контроля (успеваемость, посещаемость); культура оформления документации; уровень материально-технической базы вуза (техника, учебники, Интернет и т.д.); чистота аудиторий и других помещений вуза; дизайн и
    эстетическое оформление здания и помещений вуза; соответствие санитарно-эпидемиологическим требованиям (режим отопления, освещения, уборки и

    прочее…).

В опроснике могут применяться разные виды вопросов: альтернативные,  открытые, прямые, с ответами на выбор. Для получения легко обрабатываемой
статистической информации необходимо открытые вопросы привести к закрытому  виду. Перечень вопросов можно изменять (в целях изучения отдельных аспектов,

для экономии времени и т. д.).

Анкета не предполагает в своей основе математической модели корпоративной  культуры. Данные, получаемые в результате работы с ней, предназначены для
аналитической обработки. [1]

В данной анкете заложен достаточно большой объем информации о корпоративной  культуре вуза. Студент, отвечая на предложенные нами вопросы, задумается об
организационной культуре своего вуза, формируя новое отношение к высшему  учебному заведению и определяя своё место в нём.

  1. Проанализировав эти анкеты, можно выявить какие конкретные мероприятия нужно провести для решения задачи формирования организационной культуры и управления ею, какие документы разработать и внедрить.
  2. Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты способствуют повышению эффективности управления организационно культурой вуза, качества образования студентов высшей школы и, как следствие, росту репутации и конкурентоспособности вуза.
  3. Влияние организационной культуры может усилить деятельность и авторитет вуза, работу студентов, преподавателей и сотрудников, развить инициативу и потенциал, желание учиться и работать в данном вузе.

Библиографический список

  1. Головнева И. В. Психологические основы кадрового менеджмента: Учеб. пособие для студентов высших учеб. заведений / И. В. Головнева; Нар. укр. акад. – 2-е изд., доп. и перераб. – Х.: Изд-во НУА, 2007. – 152 с.
  2. Горшкова О.В. Роль корпоративной культуры в формировании эффективного университета / О.В. Горшкова, Г.И. Мальцева // Университетское управление: практика и анализ.– 2006. – № 2(42). – с. 40-44
  3. Образовательный менеджмент: учебное пособие для магистратуры по направлению «Педагогика» / Иванов Е.В., Певзнер М.Н., Петряков П.А., Федотова Г.А., Шерайзина Р.М., Ширин А.Г. / сост. и общ. ред. Иванова Е.В., Певзнера М.Н. – Великий Новгород: НовГУ им. Ярослава Мудрого, 2010. – 412 с.
  4. Элдридж, Д. Социология организации / Д. Элдридж, А. Кромби – Лондон, 1974. – 248 с.
  5. Яблонскене Н.Л. Корпоративная культура современного университета / Н.Л. Яблонскене  // Университетское управление: практика и анализ. – 2006. – № 2. – с. 7-25

Количество просмотров публикации: Please wait

Источник: http://web.snauka.ru/issues/2013/03/22847

Национальное в организационной культуре

В условиях глобализации экономических отношений немало­важное значение приобретает изучение национальных особеннос­тей сложившихся подходов к формированию и развитию органи­зационной культуры в регионах одной страны, различных стран, материков. Для практики управления важно знать, как нацио­нальная культура влияет на организационную культуру предпри­ятия и возможности «селекции» культуры предприятия на основе национальных культур.

Национальная культура в таком контексте предполагает, как люди будут взаимодействовать и выполнять соответствующие роли в жизни предприятия. Следует иметь в виду, что национальные куль­туры не бывают плохие или хорошие, они прежде всего разные. Куль­тура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

  • • национальная культура— всемирная культура;
  • • культура одной группы — культура другой группы;
  • • культура индивида — национальная культура. Системный подход в анализе культуры позволяет рассмотреть
  • ее через призму нескольких общепринятых признаков: системы се­мьи, системы образования, экономической системы, политическойсистемы, религиозной системы, системы социализации, системы здоровья и системы отдыха.

В изучении национального в организационной культуре пред­ложено несколько моделей. Одна из таких моделей — модель Хоф-стида — основана на пяти переменных: дистанция власти, индивиду­ализм, стремление избежать неопределенности, долгосрочность ори­ентации, которая экспертно оценивается по 100-балльной шкале. Ав­тором этой модели проведена оценка эти переменных по 10 странам.

Модель Лэйн и Дистефано, предложенная для определения влия­ния национального на организационную культуру, строится на 6 пе­ременных, определяемых как проблемы, с которыми сталкивается об­щество.

Социологи и антропологи считают, что различные нацио­нальные сообщества по-разному решают эти проблемы. В модели эти разные решения названы «вариациями в ценностных ориентациях».

Переменные модели Лэйн и Дистефано включают отношение человека к природе, ориентацию во времени, веру о природе человека, ориентацию на деятельность, отношения между людьми и ориента­цию в пространстве.

Матрица Лэйн и Дистефано -«культурных» переменных и их вариаций

Переменные Вариации в изменении переменных
Отношение чело­века к природе Подчинение природе Гармония с при­родой Господство над природой
Ориентация во времени Жить прошлым Жить настоящим Жить будущим
Вера о природе человека Человека изменить можно Человека изменить нельзя
Человек   изна­чально «плохой» Человек изначаль­но «нейтральный» Человек изна­чально «хороший»
Ориентация на деятельность От работы важ­но получить удовлетворение В работе важен ее процесс В работе важен ее результат
Отношения между людьми На основе иерар­хических связей На основе груп­повых связей На основе инди­видуальны связей
Ориентация в пространстве Как    частичка общества Смесь умеренного индивидуализма с принадлежнос­тью к системе Как отдельное частное лицо

Приведенная матрица может быть детализирована введением в модель оценки природы человека через систему контроля, стиль управления и организационный климат.

Например, ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит обоснованием жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное от­ношение к людям, автократического стиля управления при посто­янном противостоянии по уровням управления.

Широко известная, описанная У. Оучи организация типа «Z» пред­ставляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур — японской и американской — пред­ставляет эффективный вариант деловой организации. Свое исследо­вание У.

Оучи построил на сравнительном анализе 7 переменных орга­низационной культуры: обязательства организации по отношению к своим сотрудникам, оценка выполняемой работы, планирование ка­рьеры, система контроля, принятие решений, уровень ответственнос­ти и интерес к человеку.

Модель организации типа «Z» У. Оучи

Переменные Характеристики компаний
Янонских Американских THna«Z» Типичных американских
Наем Пожизненный Долговременный Кратковремен­ный
Оценка и про­движение Качественное и медленное Качественное и медленное Количественное и быстрое
Карьера Широкоспециа­лизированная Умеренно специ­ализированная Узкоспециали­зированная
Механизм конт­роля Неясный и не­формальный Неясный и не­формальный Ясный  и  фор­мальный
Принятие реше­ния Групповое и консенсусное Групповое и консенсусное Индивидуальное
Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная
Интерес к чело­веку Широкий Широкий Узкий
  1. Изучение национальных особенностей, определяющих органи­зационную культуру предприятия, позволяет сформировать и ре­шить две важные задачи:
  2. — прогноз влияния национальных особенностей на организа­ционную культуру предприятия, если оно работает в условиях пре­обладания работников одной национальности или многонацио­нального состава персонала;
  3. — формирование эффективной организационной культуры в рамках предприятия на основе лучших, наиболее приемлемых в конкретных условиях элементов национальных культур.

Организационная культура не является чем-то однородным, массивным, а представляет собой целостность из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру предприятия. Сила организационной куль­туры в целенаправленной деятельности предприятия определяет­ся масштабом, глубиной и разделяемостью основных ее атрибутов его работниками, ясностью ее приоритетов.

Источник: https://magref.ru/natsionalnoe-v-organizatsionnoy-kulture/

Диагностика типа организационной культуры в Национальном исследовательском Томском государственном университете

В данной статье рассматриваться и анализируются теоретические источники, для понятия термина “организационная культура”. Так же представлены результаты диагностики типа организационной культуры по методологии К.Камерона и Р. Квина, в Национальном исследовательском Томском государственном университете.

Ключевые слова: организационная культура, типы организационной культуры, атмосфера в коллективе, ценности организации, университет, субъекты университета, развитие.

В современных условиях одним из ключевых факторов успешного существования организации является организационная культура, она оказывает влияние, как на отдельных работников, так и на компанию в целом.

Правильно встроенная организационная культура, будет являться мощным фактором, влияющим на конкурентоспособность организации за счет раскрытия личностного потенциала работников. Понятие организационной культуры, берет свое начало в теории управления, психологии, социологии, а также в организационные поведение.

Читайте также:  Эмоциональный интеллект - справочник студента

Единой трактовки термина не существует, но есть отдельное понимание “организационная культура», в широком и узком смысле.

Ф. Котлер отмечает, что сложно сформулировать данное понятие, поскольку иногда его понимают, как обмен опытом, истории, порядки и правила, которые характеризуют организацию. [1]

В. Р. Веснин называет организационной культурой совокупность разделяемых ценностей, убеждений, моделей поведения членов организации. Он считает, что организационная культура проявляется в манернее их действия и внешней атрибутике. [2]

По мнению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, «Климат и атмосфера организации и является культурой. Культура отражает обычаи, нравы и ожидания в организации, которые преобладают». [3]

Схожее определение дают А. Томпсон и А. Стрикленд: «Внутренние социальные силы организации и я являются организационной культурой, она представляет собой взаимосвязанную систему ценностей и норм поведения, доминирующих в данной компании». [4]

Культура-это интересы и ценности, а также идеи, разделяемые группой. Сюда могут входить навыки, традиции, опыт, коммуникативные процессы, страхи, мифы, устремления, ожидания, испытываемые вами и вашими сотрудниками. [5]

Проанализировав различные мнения автором, можно сформулировать основное понятие организационной культуры: Это базовые ценности, которые приниматься и разделяться большинством сотрудников в организации, которые определяют индивидуальность и отличительную черту, как на внешнем, так и на внутренним уровне.

Организационная культура, влияет на множество аспектов в организации, но самое главное я считаю психологический климат и среду, в которой будут работать сотрудники. Во много это всё зависит от того, какой тип организационной культуры преобладает.

Есть множество методов для диагностики типа организационной культуры в организации, для своего исследования, я использовала методологию К.Камеронаи Р. Квина (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Я выбрала данный инструмент, потому что он позволяет определить не только нынешнее состояние организации, но и состояние, которое хотят видеть в будущем.

В основе данной типологии лежит ориентация, на четырех доминирующих типах организационной культуры: 1) Клановая 2) Адхократическая 3) Иерархическая 4) Рыночная

Был проведен опрос, в котором принимали участия субъекты университета из разных категорий, было опрошено 100 человек НИ ТГУ: 1) Административно- управленческий персонал: Ученые, обслуживающий, управленческий персонал- 25 человек.

2) Преподаватели и студенты Гуманитарных факультетов (Психологический, философский) — 25 человек 3) Преподаватели и студенты Технических факультетов: физико-математический, физико-технический: 25 человек 4) Преподаватели и студенты естественных факультетов: Геолого-географический, Биологический.

Данные субъекты НИ ТГУ, в письменной форме отвечали на поставленные вопросы, которые позволяют в дальнейшем определить, какое состояние организационной культуры в НИ ТГУ сейчас, а какое хотят видеть в будущем.

Университет сейчас вышел на новый уровень (Вошёл в ТОP 100), который влечет за собой ряд изменений, как и в административно-управленческом аппарате и стиле управления, так и в изменении условий для работников и студентов.

Соответственно данному исследованию обнаружили, что студентам близка типовая клановая культура — они преимущественно видят ее и в ТГУ сегодня, и так же хотели бы обнаружить в ближайшем будущем. Семейственность в организации деятельности университета.

На втором месте по предпочтительности стоит адхократическая культура с ее децентрализацией, творческой направленности и свободе действий, что вполне объяснимо — студенты принадлежат новому поколению людей, поколению Z, неординарные, целеустремленные и свободные, нетерпящие жесткой иерархии и правил.

Большинство опрошенных преподавателей факультетов, в текущих результатах отметили бюрократическое устройство Томского Государственного Университета: кто как ни сотрудники данной организации, заметят структурированность и формализованность места работы. На взгляд преподавателей, в НИ ТГУ руководят одни процессы, правила и нормативы, а лидер тот, кто контролирует и координирует эти процессы.

В дальнейшем преподаватели хотят видеть клановую культуру, где сотрудники разделяют все цели и ценности, где сотрудники являются сплоченным коллективам и ощущают организацию, как одно общее “мы”.

Основной из базисных положений о клановой культуре является — делегирование работникам полномочий и облегчение условий их участия в рабочем процессе, проявления преданности делу и преданности организации.

Как мы могли заметить, преподавателям НИ ТГУ близок данный аспект в управлении организацией.

Данные опроса наводят на размышления: работники административно-управленческого звена направлены на результат и при этом стремятся удовлетворить желания сотрудников компании, соединить наиболее важные качества и цели в определенный свод норм и правил и при этом не забыть о важности быть лидером на «рынке» предоставления услуг.

Судя по стратегическим планам НИ ТГУ на 2020 год, мы можем утверждать о стремлении повысить конкурентоспособность университета и конкурентность среди сотрудников — ведь для лучшего университета нужны лучшие работники, которые разделяют мнение «цель — везде быть первым».

А для такой организации как НИ ТГУ невозможно устанавливать какие-либо критерии эффективности и совершенствования без поддержания базовых процессов, норм и законов.

Тем не менее, по результатам опроса заметно ориентирование на клановую культуру с ее специфическими особенностями: Хорошее и дружное место работы, где люди работают на общее дело и доверяют друг другу.

Лидеры таких организаций мыслят, как воспитатели, или как родители и оберегают свой персонал. У организации общие традиции, устои и ценности, которые они достигают из-за совершенствования личностей, и хорошему моральному климату.

Соответственно общему профилю вывод таков: иерархичная организационная культура, как базовая в управлении организацией, на примере ТГУ устаревает все категории.

Да, на данный момент приоритет заботы организации в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности еще остается актуальным.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика и полностью никогда не избавится от неких деталей бюрократии, эта характеристика будет и в будущем, но важно то, что она отходит на второй план.

По результатам системы OCAI видим четкий контур-ориентир на клановую культуру, где вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в деятельность и корпоративные обязательства перед ними. Главным в данной организации будут человеческие отношения: доверие, ответственность, делегирование полномочий и возможность участия в процессе принятия решений — вот именно то, к чему стремятся работники ТГУ.

Конечно, заметен акцент и на адхократию в будущем — ведь развитие компетенций, как личностных, так и профессиональных, невозможно без атмосферы предпринимательства и творчества. Эффективность управления будет зависеть от умения предвидеть, новаторства и ориентации на риск. В такой организации есть место ошибкам и новым идеям, но нет места деконструктивной критике и формальности.

Национальный Исследовательский Томский Государственный Университет стоит перед выбором нового пути развития.

Будем верить, что расставление приоритетов, целей и задач в итоге приведет университет к высокой конкурентоспособности и желанию сотрудников оставаться всегда верными данной организации, в ситуации не только стабильной, но и в чрезвычайных, нештатных ситуациях в нашу эпоху кризисов, изменений, постоянного развития и новаторства.

Литература:

  1.              Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2003
  2.              Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ТД «Элит-2000», 2003.
  3.              Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.
  4.              Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1998
  5.              Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2007.

Источник: https://moluch.ru/archive/107/25479/

Социология организаций

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

  • личная инициатива;
  • готовность работника пойти на риск;
  • направленность действий;
  • согласованность действий;
  • обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
  • перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
  • степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
  • система вознаграждений;
  • готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
  • степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.
  • Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
  • Носителями организационной культуры являются люди.
  • Организационная культура бывает:
  • явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
  • неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

  • экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
  • интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается.

И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность.

Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом.

Если рассматривать иерархию потребностей по А.

Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

  • Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
  • Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
  • Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
  • Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
  • Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
  • Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
  • Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет.

Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет.

Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

  1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений.

    В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

  2. Ценности — это ценностные ориентации.

    Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

  3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений.

    Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд.

    Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.

  4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

  5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную культуру:

  • видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
  • невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

  • фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;
  • ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;
  • выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства.

Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации.

Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента).

Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы».

Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

  • Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
  • Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.
  • Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Схожесть и различие организационных культур

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах.

Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их.

Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

  • стремление избегать неопределенности;
  • мужественность — женственность;
  • индивидуализм — коллективизм;
  • дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность — женственность

Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

  • роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;
  • мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;
  • женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

  • роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;
  • качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

«Обучающий» подход развитию организации

В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:

  • диагностика сложившихся на предприятии  организационной культуры и субкультур структурных подразделений;
  • определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных изменений и действий;
  • постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.

Выделяют 3 способа «обучения» организации.

1-й способ — «Обучение через инструкции«. Все организационные изменения здесь происходят на основе экспертных знаний о том, что и как следует сделать. Изменения основываются на приказах и распоряжениях руководителей. При этом персонал должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

2-й способ — «Обучение через экспериментирование и обратную связь«. Здесь основой организационных изменений является осознанное стремление работников к совершенствованию существующей практики.

3-й способ — «Обучение посредством диалога«. Здесь основой организационных изменений является постоянное переосмысление накопленного опыта, стремление к достижению лучших результатов и совместная (всех работников) ответственность за них.

Источник: https://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=40005

Глава 5. Организационная культура

Понятие, структура и сущность оргкультуры

Организационная культура играет основополагающую роль в установлении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно сокращает издержки, связанные с информацией. Успех корпорации будет определяться не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.

Термин «организационная культура» возник относительно недавно. Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура — основа жизненного потенциала организации.

Опыт показывает, что процветающие компании, как правило, обладают высокой организационной культурой.

Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей.

Речь, язык, манера поведения, основные ценности, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации — все это отражает культуру организации и отличает одну организацию от другой, а также существенно влияет на развитие и выживание организации в долговременной перспективе.

Организационная культура — это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.

Необходимо учитывать двойственный характер организационной культуры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствующие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой — она сама формирует систему корпоративных ценностей.

В основе организационной культуры лежит философия предприятия, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и положений: Декларации прав человека, религиозных учений, конституции, гражданского кодекса, законов о труде, коллективного договора, устава предприятия.

При разработке философии предприятия необходимо учитывать: национальный состав сотрудников, количество работающих, культурный уровень персонала, региональную специфику, тип производства (отрасль), уровень жизни. Именно философия предприятия является основанием при разработке миссии, целей, общих принципов и правил поведения, т.е.

основанием организационной культуры предприятия. Единая философия объединяет людей, принадлежащих к разным конфессиям, является цементирущим звеном во время кризисов.

Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и по-требителями, а также к снижению имиджа предприятия, а в дальнейшем — к кризису и разорению.

В последние годы появилось много исследований, посвященных ана-лизу и особенностям философии менеджмента в разных странах. Так, появился английский, американский и японский опыт. К сожалению, непростительно мало литературы по российскому опыту.

Итак, с одной стороны, непосредственными носителями культуры яв-ляются сами члены организации как носители идей, целей, мотивов, тради-ций; с другой — организационная культура сама воздействует на сотрудников и модифицирует их поведение под общепринятые ценности.

Таким образом, организации сами по себе, независимо от вида про-изводимых товаров и услуг, имеют социокультурную ценность, которая в конце концов и обеспечивает им долговременное признание и имидж.

Сильная организационная культура помогает компании остаться в бизнесе даже в случае утраты значения первоначальных целей или смены направления деятельности.

Организационная культура тесно связана с общей, национальной культурой: организация — это часть общества, следовательно, она является носителем обшей культуры. В целях преодоления межнациональных барьеров на высокопродуктивных фирмах постоянно ведется изучение национальных культур, традиций и других особенностей разных стран.

Общие фирменные мероприятия планируются с учетом национальных праздников, традиционных ценностей. Так, в основе организационной культуры на предприятиях Японии лежат не только инициатива, самостоятельность, отличное выполнение порученной работы, подчинение порядку, ответственность за порученное дело, но и традиционные конфуцианские ценности, задающие ориентиры поведения.

Яркий пример тому одна из концепций организационной культуры, много лет с успехом реализуемая в компании «Мацусита дэнки», — концепция «самостоятельной ответственности». Эта концепция исходит из того, что главным лицом в трудовом процессе, «героем событий» должен быть не тот, кто ставит задачу, а тот, кто ее выполняет.

Лишь тогда его действия будут определять совесть, убеждения, смелость, а в содержание работы будут вложены способности, знание и желание.

Понятие культуры за последние годы существенно переосмыслено и стало намного шире понятия философии предприятия.

Ключевым понятием организационной культуры является «человеческая среда», так как культура рассматривается как продукт взаимодействий, происходящих в этой среде.

Эти взаимодействия происходят между фирмой и коллективом в целом; фирмой и отдельным индивидуумом — участником организации, обладающим спектром индивидуальных интересов и потребностей; фирмой и ее внешней средой, предъявляющей свои требования к жизнедеятельности фирмы.

Организационная культура — это зачастую результат взаимодей-ствия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые выработаны предыдущим опытом.

Безусловно, важнейшими источниками формирования организационной культуры являлись основатели известных фирм: Г. Форд, Т. Ватсон («IBM»), К. Мацусита, М. Ибука и А. Морита («Сони»), В. фон Сименс, У. Дисней, Д. Паккард и др.

Это яркие личности, оказавшие влияние на становление и развитие организационной культуры своих компаний, ставших компаниями мирового класса.

Организационная культура лежит в основе норм организационного поведения, принятых на данном предприятии. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте.

Пока новички не освоят эти правила, они не смогут стать полноценными членами организации. Культура предприятия проявляется в поддержании связей с поставщиками и потребителями, в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, в содержании рекламы, во внешнем виде сотрудников, в интерьере офиса и пр.

Организационная культура помогает поддерживать устойчивые связи и отношения как внутри самой организации, так и ее отношения с внешней средой. Несмотря на различные толкования понятия организационной культуры в них есть общие моменты.

Почти всегда присутствует «базовая идеология», которую принимают все члены организации: ценности, которые ориентируют индивидуума на его отношения с окружающими; «символика», с помощью которой основные ценности организации переда-ются членам организации.

Ценностные ориентиры передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Многие фирмы имеют специальные документы, где они описывают свои ценности и ориентиры.

Основные признаки и функции оргкультуры

Миссия, цели, ценности, функции, потребности и т.д. — все формируется и реализуется в человеческой среде, которая и формирует организационную культуру предприятия. Культура является продуктом взаимодействия философии предприятия с отдельными индивидуумами, с отдельными социальными группами и внешней средой, которая предъ-являет свои требования к организации.

Организационная культура базируется на следующих основных признаках.

Всеобщность организационной культуры. Организационная культура пронизывает всю структуру, охватывает все виды действий в организации.

С одной стороны, это форма, в которую облекаются хозяйственные акты (например, она определяет процедуру найма рабочих, порядок разработки миссии, стратегических проблем и др.

), с другой — она сама суть, определяющая содержание этих хозяйственных актов. Организационная культура формирует микроклимат компании.

Неформальность организационной культуры. Действие организационной культуры не связано с официальными распоряжениями, установленными в приказном порядке. Неформальность организационной культуры является причиной того, что результаты ее воздействия невозможно измерить и оценить.

Устойчивость организационной культуры. Устойчивость организа-ционной культуры связана с традиционностью норм и правил, принятых в обществе. Ее становление требует длительных усилий со стороны управляющих.

Но когда организационная культура сформирована, она приобретает характер традиций и сохраняет устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

Порой глубоко укоренившиеся традиции, правила или нормы поведения становятся тормозом.

Организационная культура выполняет важные функции как внутри организации, так и за ее пределами.

Наиболее полно организационную культуру внутри организации характеризуют следующие функции.

— Охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.

— Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организацию. Формирует оригинальный имидж организации.

— Регулирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах хозяйственной деятельности.

— Замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет фирме замещать формальные механизмы и отношения на не-формальные, экономя тем самым на издержках управления.

— Адаптивная функция. Организационная культура позволяет новым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и производственную системы предприятия и в действующую систему отношений. Усиливает преданность организации.

— Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, под-нимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человеческий капитал» и сисгему социальной стабильности.

— Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции.

Группа функций организационной культуры, связанная с адаптацией организации к внешней среде.

— Функция достижения баланса между корпоративными ценностями и ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общества. Организационная культура помогает устранить барьеры, преграды на пути выстраивания отношений с элементами внешней среды.

Приспособление к внешней среде имеет внутреннюю направленность: каждый работник является не только участником экономической организации, но и представителем определенного социума, носителем общественных интересов.

Чем больше несовпадений между этими составляющими, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника.

— Функция регулирования партнерских отношений. Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы тем, что использует нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие этические, нравственные нормы и моральную ответственность перед ними.

— Функция ориентирования на потребителя. Современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве декларируемой ценности. При слабой организационной культуре внутрихозяйственный интерес больше сосредоточен на самой деятельности, а не на потребителях. За-интересованность руководителей и подчиненных становится кратко-срочной, направленной на личное выживание. Такая фирма не имеет будущего.

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для ее членов. Они гармонизируют отношения и внутри организации, и с внешним окружением. Но нельзя забывать, что организационная культура не может быть слишком жесткой, постоянной, стабильной.

Организация, обладающая сильной внутренней культурой, склонна игнорировать сигналы из внешней среды. Меняются условия внешней среды, внутренние требования, компания должна постоянно формировать новые цели и ценности, пересматривать систему регулирования отношений, использовать новые стратегии.

Будучи слишком консервативной, организационная культура может привести к стратегическим ошибкам: принятые раз и навсегда ценности тормозят целесообразное изменение внутренних систем. Организационная культура должна не мешать, а помогать вписываться компании в контекст общества и природы.

У организационной культуры нет другой цели кроме гармоничного развития компании.

Механизмы оргкультуры

Как ранее подчеркивалось, определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Ясно, что этого недостаточно.

Успешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры.

Важнейшие из механизмов: принципы отбора персонала, методы социализации, обучение персонала, структура организации, обустройство рабочих мест и мест отдыха.

Лидеры. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе — все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование и пр. Так, в компании «Проктер энд Гэмбл» претенденты на вакансию должны пройти многоступенчатую систему интервью.

Как бы ни был эффективен подбор и отбор персонала, новые сотрудники должны адаптироваться к организационной культуре предприятия. Социализация как метод адаптации к организации проходит в не-сколько этапов.

На предварительной стадии сотрудник знакомится с работой и организацией до поступления на работу. На стадии непосредственного начала работы он оценивает и сравнивает свои ожидания с реальностью.

Третья стадия — стадия непосредственной адаптации, стадия согласования своих интересов и ожиданий с новой реальностью.

Обучение персонала.

 С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Все эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение — важнейший фактор развития организационной культуры.

Организационные структуры. Организационные структуры — важный фактор поддержания культуры в организации. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности организации. Они должны гармонировать с организационной культурой, соответствовать ей.

Существуют разные подходы, с помощью которых можно сравни-вать, идентифицировать организационные культуры различных органи-заций. Так, американский специалист в области организационного поведения С.П. Роббинс выделяет для сравнения различных культур десять характеристик:

  • — степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
  • — готовность работника пойти на риск;
  • — координация и согласованность действий людей внутри организации;
  • — помощь и поддержка со стороны управленческих служб;
  • — виды контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
  • — степень отождествления сотрудника со своей фирмой;
  • — степень учета выполненных работ и система поощрений;
  • — готовность сотрудников открыто выражать свое мнение и идти на конфликт;
  • — соотношение формальной иерархии и подчиненности с неформальными взаимодействиями.
  • Оценивая организации по этим характеристикам, можно составить мнение об организационной культуре.
  • Выходные данные учебника:

Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 408 с.: ил. — (Высшее образование).

Источник: https://port-u.ru/organizatsionnaya-kultura

Ссылка на основную публикацию