Масштаб управляемости и контроля — справочник студента

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то кри­терия.

В ходе группирования наступает этап, когда необходимо при­нимать решение относительно того, сколько людей или работ непо­средственно может быть эффективно объединено под единым руко­водством.

В организации каждый из руководителей ограничен време­нем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффек­тивности.

Это происходит по той причине, что ру­ководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — это отношения между руководителем и конкрет­ным подчинённым.

Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчинёнными. Третьи — это отношения между подчинёнными.

Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.

Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчинённых иллюстрируется табл. 7.2.

В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.

• В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:
• · схожесть работ;
• · территориальная удалённость работ;
• · сложность работ.
• Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:
• · уровень подготовки подчинённых;
• · уровень профессионализма руководителя.

1. Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:
2. · степень ясности в делегировании прав и ответственности;
3. · степень чёткости в постановке целей;
4. · степень стабильности (частота изменений) в организации;
5. · степень объективности в измерении результатов работы;
6. · техника коммуникации;
7. · иерархический уровень организации;
8. · уровень потребности в личных контактах с подчинёнными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.

Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при опреде­лении масштаба управляемости.

Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчинённых у одного руководи­теля не должно превышать цифру 7.

В современных условиях за счёт более широкого использования информационных систем и группо­вой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляе­мости. Так, Д.

Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трёх разных типов производств (табл. 7.3).

Большая разница (от трёхкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бри­гадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчинённых (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуе­мых прав, так и по характеру информационного обмена. Если брига­диру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.

Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масшта­ба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает.

Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти- или семибалльной шкале) ряда организационных переменных.

Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщённость, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ.

Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участни­кам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются её организационные переменные, вынуждают её руководство постоянно увеличивать количество уров­ней иерархии.

Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности её функционирования.

Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рисунки 7.16 и 7.17).

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчинённых у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчинённых руководителю легче осуществлять контроль за их ра­ботой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно.

Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчинённых. Однако при таком построении связей имеются и недостатки.

У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, проти­воположные узкому: максимально возможное количество подчинен­ных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следую­щими преимуществами. Имея много подчинённых, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт по­ложительный.

Наделяя своих подчинённых правами по выполне­нию работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач.

Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчинёнными, находящи­мися за пределами возможностей руководителя. Всё это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости {узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структуризованная и хорошо структуризованная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор.

Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплочённость группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости.

Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы.

Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьёзных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100-150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек.

Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования предъявляются с 1988. и у нас к проектированию машиностроительных заводов.

За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчинёнными, а не на «руководство массами».



Источник: https://infopedia.su/9xe3c9.html

Ситуаионные факторы проектирования организации. масштаб управляемости и контроля

Ситуационные факторы проектирования организации

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

5) внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

• 6) технология работы в организации;
• 7) стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
• 8) поведение работников.

Изображенные на рис. факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Масштаб управляемости и контроль

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия.

При этом необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством (если количество подчиненных возрастает в арифметической прогрессии, то количество возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии). Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.

1. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.
2. 1) факторы, связанные с выполняемой работой:
3. · схожесть работ;
4. · территориальная удаленность работ;
5. · сложность работ.
6. 2) связана с теми, кем руководят и кто руководит:
7. · уровень подготовки подчиненных;
8. · уровень профессионализма руководителя.
9. 3) связана непосредственно с руководством и организацией:
10. · степень ясности в делегировании прав и ответственности;
11. · степень четкости в постановке целей;

• · степень стабильности (частота изменений) в организации;
• · степень объективности в измерении результатов работы;
• · техника коммуникации;
• · иерархический уровень организации;
• · уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются организационные переменные, вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии.

Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

1. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ:
2. · при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно;
3. · руководитель также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных.

• Однако при таком построении связей имеются и недостатки:
• · у руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу;
• · многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
• Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами:

1. имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой;
2. · наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.
3. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести:
4. · ситуацию, приводящую руководителя к перегрузке в решении рутинных задач;
5. · потерю контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя.
6. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которым не все из них отвечают.

Уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости.

В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело.

По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Источник: https://megaobuchalka.ru/4/24213.html

Масштаб управляемости и контроля

Главная Менеджмент Основы менеджмента

< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая > Перейти к загрузке файла В процессе проектирования организации необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу. Это обусловлено тем, что у руководителя, как и у каждого человека, есть предел возможностей, ограниченный его временем, знаниями, умениями и физическими данными. Масштаб управляемости и контроля преимущественно оценивают посредством определения количества потенциально возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными. Выделяют три типа межличностных контактов в организации: 1-й тип — контакты между руководителем и конкретным подчиненным (прямые двусторонние); 2-ой тип — контакты руководителя с двумя и более подчиненными (прямые множественные); 3-ий тип — контакты между подчиненными, включающие как прямые двусторонние, так и прямые множественные. Установлено, что при увеличении группы в арифметической прогрессии число потенциально возможных межличностных контактов возрастает в геометрической прогрессии. Потенциальные контакты руководителя в зависимости от количества подчиненных Тип контактов Число подчиненных 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1-ый тип 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2-ой тип 0 1 3 6 10 15 21 28 36 45 3-ий тип 0 1 4 11 26 57 120 247 502 1013 В 1933 г. В. Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии эффективно воспринимать не более 12 контактов 1-го типа и 28 2-го типа, что соответствует — 8 подчиненным. Исследования, проведенные Д. Вудворд, показали, что масштаб управляемости существенно зависит от типа производства и уровня управления. Зависимости, полученные Д. Вудворд, объяснимы. На масштаб управляемости влияют степень однородности работ и степень неопределенности способа их выполнения. В нижнем звене, увеличение разнообразия работ, отзывается уменьшением количества подчиненных. При массовом производстве используются поточные линии, на которых каждый последующий работник вынужден контролировать предыдущего, и количество работников на линии может существенно превысить показатель 48. Что касается численности руководства высшего звена, то на штучных производствах (по количеству работников это преимущественно малые или средние предприятия) функциональная специализация управленцев значительно менее развита, чем на крупных предприятиях массового производства. На опытных производствах присутствует сектор науки и часто используется матричная департаментизация, увеличивающая количество управленцев. Масштаб управляемости в различных типах производств Уровень управления Штучное производство Массовое производство Опытное производство Высшее звено 4 7 10 Низшее звено 23 48 15

На практике, преимущественно руководствуются усредненными нормативами: на высшем уровне управления рекомендуется иметь 4 — 7 подчиненных, на нижнем — до 15 подчиненных при выполнении ими разнообразных работ и до 30 — при выполнении ими простых взаимосвязанных или одинаковых работ.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход, основанный на анализе факторов, влияющих на масштаб управляемости. Преимущественно оцениваются следующие факторы:

• · схожесть работ;
• · территориальная удаленность работ;
• · сложность работ;
• · уровень подготовки подчиненных;
• · уровень профессионализма руководителя.

Кроме того, могут оцениваться факторы, характеризующие саму организацию и ее руководство:

• · степень ясности в делегировании прав и ответственности;
• · степень четкости в постановке целей;
• · степень стабильности (частота изменений) организации;
• · степень объективности измерения результатов работы;
• · техника коммуникации;
• · иерархический уровень организации;
• · уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Могут оцениваться и другие факторы, оказывающие влияние на масштаб управляемости в каждом конкретном случае.

В процессе роста организации ее руководство стоит перед выбором: сузить или расширить масштаб управляемости? Оба варианта имеют достоинства и недостатки.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя. При выборе этого подхода увеличивается количество иерархических уровней.

Преимущества заключаются в ускорении обмена информацией между руководителем и подчиненными, облегчении контроля, появление у руководителя возможности делать свою работу более качественно. Однако низкая интенсивность загрузки может развить у него желание вмешиваться в непосредственную работу подчиненных.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Этот подход требует от руководителя достаточно высокой компетентности по многим вопросам.

Если он не делегирует полномочия, то перегружает себя рутинными задачами, повышает вероятность принятия ошибочных решений, и в конечном итоге может привести к потере контроля над подчиненными.

В случае делегирования полномочий на более низкий уровень руководитель должен быть уверен, что наделяет правом принимать решения людей, обладающих достаточной квалификацией по определенному кругу вопросов и ответственно относящихся к своим обязанностям. В такой ситуации, как правило, подбирается сильная и компетентная команда.

В небольших группах широкий масштаб управляемости обычно сплачивает группу и повышает ответственность за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится более узкий масштаб управляемости. На практике чаще используется ситуационный баланс обоих направлений.

Масштаб управляемости учитывают и при определении оптимальной численности работников организации в целом (предприятия, фирмы).

При ориентации руководства на использование личностных отношений в процессе управления организацией следует помнить, что нормальный человек в состоянии запомнить по имени 100 — 150 человек. Если же опираться на знание работников в лицо, то предел численности может составлять 800 — 900 человек.

Превышение этих показателей ведет к неуправляемости организации, на основе личностных отношений, поэтому в мировой практике не принято проектировать заводы с численностью персонала более 1000 человек и участки рассчитанные более чем на 150 работников.

Считается, что предприятия, на которых трудится менее 150 человек находятся в пионерной фазе развития, от 150 до 1000 человек — в системной фазе развития, а свыше 1000 человек — в интеграционной фазе развития, требующей разукрупнения.

Источник: https://studwood.ru/1084330/menedzhment/masshtab_upravlyaemosti_kontrolya

Масштаб управляемости и контроля — Энциклопедия по экономике

Масштаб управляемости и контроля

Масштаб управляемости и контроля
 [c.286]

Определяется масштаб управляемости и контроля (диапазон контроля).

Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании
 [c.206]

Оптимальность организационной структуры находит свое отражение в масштабах управляемости и контроля. Каждый из руководителей ограничен во времени, в знаниях и умениях, а также максимальным числом решений, которые находятся в допустимом диапазоне эффективности. Коммуникативная функция руководителя подразумевает реализацию межличностных контактов трех типов  [c.38]

Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.
 [c.199]

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.
 [c.317]

Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся эффект бутылочного горла , приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач.

Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.
 [c.319]

Таким образом, при проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия.

В ходе группирования управленческих отношений и связей наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством.

Другими словами, необходимо определить границы контроля, масштаб управляемости или же диапазон руководства и охват контролем.
 [c.280]

Широкий охват контролем может быть очень эффективен при использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем — когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии управления.
 [c.284]

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным числом подчиненных у одного руководителя и минимальным числом уровней иерархии управления.

Это вынуждает руководителя делегировать часть своих властных полномочий подчиненным, что способствует созданию сильной, сплоченной и квалифицированной команды.

Однако такой подход к созданию коммуникативного пространства зачастую не учитывает возможностей руководителя, приводит к нарушениям коммуникативной сети и потере контроля над подчиненными.
 [c.39]

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как
 [c.348]

Для простоты предположим, что есть только два основных типа организации формальный и неформальный. Формальная структура организации основана на концепции разделения труда, специализации, делегирования полномочий, связующих звеньев и масштабов (норм) управляемости (объема контроля) или размеров управляемых подразделений.
 [c.26]

Однако подобный вывод ошибочен. Дело в том, что любая иерархическая организация так же не свободна от трансакционных затрат, как и рынок, причем они нарастают по мере увеличения ее масштабов. При превышении определенного размера иерархия начинает терять управляемость.

Поэтому организация экономики всей страны на манер одной гигантской фабрики, к чему призывал Карл Маркс, ведет не к минимизации, а к возрастанию трансакционных затрат.
 [c.105]

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по следующим вопросам разделение труда и спе-цишшзация департаментализация и кооперация связи между подразделениями и координация масштаб управляемости и контроля.

В результате проектирования устанавливаются иерархия организации и ее звенность распределение полномочий и ответственности централизация и децентрализация в управлении компанией дифференциация и интеграция элементов структуры и функций.

Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении.

Условия, оказывающие воздействие на разработку организационных структур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы  [c.129]

При увеличении числа подчиненных в арифметической прогрессии число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Опережающий рост числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных потребовал ограничения масштаба управляемости и контроля. Так, В. Грей-кюнас еще в 1933 г.

определил, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго типа. Считается, что для руководителей высшего уровня управления число подчиненных не должно превышать семи, но на низших уровнях управления это число может быть увеличено до 20—30.

Практика управления свидетельствует, что руководитель по сути начинает осознавать свою коммуникативную роль только на третьей ступени вертикально восходящей служебной карьеры, например мастер, начальник участка, заместитель начальника цеха. На четвертой ступени в роли начальника цеха руководитель в полной мере испытывает коммуникативное давление.
 [c.39]

Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайкунасу, который в 1933 г. определил на основе данных таб. 8.1, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.
 [c.282]

Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает.

Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти- или семибалльной шкале) ряда организационных переменных.

Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность работ в координации, уровень планирования работ.

Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.
 [c.244]

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии.

Третьи — это отношения между подчиненными. Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований. Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется таблице 9.3. В 1933 г. В.

Грейкю-нас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.
 [c.347]

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно.

Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки.

У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
 [c.350]

Источник: https://economy-ru.info/info/106795/

Масштаб управляемости и контроля

• Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:
• схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность работ.
• Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:
• -уровень подготовки подчиненных;
• -уровень профессионализма руководителя.
• Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:
• -степень ясности в делегировании прав и ответственности;
• -степень четкости в постановке целей;
• -степень стабильности (частота изменений) в организации;
• -степень объективности в измерении результатов работы;
• -техника коммуникации;
• -иерархический уровень организации;
• -уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
• Иерархия в организации и ее звенность
• Иерархия в организации это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Например, завод — цех — производственный участок — бригада. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

1. Распределение прав и ответственности
2. Системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.
3. строится на основе принципа единства подчинения («елочка»);
4. система двойного или множественного подчинения («матрешка»).
5. Централизация и децентрализация

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

• Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
• Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях измеряются с помощью переменных:
• число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
• важность решения для организации в целом;
• степень контроля за исполнением принятого решения.
• Дифференциация и интеграция

Дифференциация — это деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

21.Линейно-ф-ная, дивизи-ональная и матричные стр-ры упр-ния. Лин-но-функц-ная. Имеет осн. пр-во и обслуж. подразд-я, кот. часто наз. штабом. Как правило созд-ся на ресурс. основе.

«+» проста и понятна. Функц-ная специализ. → высок. квалиф-я у сотр-ков, в ней хорошо реализ. централ-ный контроль. Обеспеч. хорошее использ-е пот-ла сотр-ков.

«-» необход-сть корд-ции за структур. подразд-ми, высокая инертность в принят. реш., т.к. они требуют соглас-ния по уровням, а → замедл. реакция на изменен. внешн. среды, если структура большая. Раз-тие стр-ры огранич-ся масштабом упр-сти. Л-ф стр.

скоорд-ной децентр-цией.

«-» могут не сов-дать цели, перераспред. ср-ств.

Матричная – компромисс м/у делением и группир-нием работ вокруг р-сов и вокруг рез-тата. Функцион-я (технич.) часть ответ-на за обеспеч. работы технич. рук-вом, квалиф. перс-лом и его развитие. Прод. (админ.

) часть — за план-ние работы, упр-ние и оценку рез-тов, выполн. раб. оп-ций, достиж. целей. Эффект – поддерж. баланса м/у технич. (кач-во работы) и адм. целями → раб-ник в кажд. ячейке матрицы подчин.

одновр-но двум рук-лям.

«-»: 1) требует длит-ного периода по подгот-ке и внедр.; 2) очень дорогостоящая; 3) повыш. вер-сти возник-ния конфликта м/у рук-лями, м/у рук-лями и подчин-ми.

22. Эдхократические орг-ции.В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ.

adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн.

Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума.

Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ В современных условиях динамичного научно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаются реорганизации.

В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности.

Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.

1. Существует три направления разделения труда в организации, а сле­довательно, и три типа организационных единиц:
2. 1. функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);
3. 2. структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3. рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.

Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей.

Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей.

И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами. Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.

Источник: https://cyberpedia.su/15×6099.html