Континуум лидерского поведения танненбаума — шмидта — справочник студента

Подборка по базе: МОЙ КУРСОВИК.doc, Лабораторная работа МТКМ ПСЖД 2 курс от 20.03.2020.pdf, 2 ПКРО 5 курс Соболева.docx, УМК англ 1 курс.docx, Дәрістер курсы.doc, эа курсач.docx, КИМ для 1 курса.docx, Учебное пособие для студентов высших технических учебных заведен, РГР — Типовой расчет по курсу изоляция и перенапряжение.doc, Методические рекомендации по курсовой.doc. 3.

Концепции ситуационного лидерстваГлавной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Такой подходисследует взаимодействие ситуационных пере­менных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь, позволяющую предсказать возможное пове­дение лидера и его последствия.

1) Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В соответствии сданной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации (рис. 22).

1	Лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы»
2	Лидер в определенных пределах делегирует решения групп
3	Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение
4	Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение
5	Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить
6	Лидер убеждает последователей в своих решениях
7	Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных

Рис. 22. Континуум лидерского поведения

2) Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера.

Модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. Ф. Фидлер рассмотрел восемь типов ситуаций в зависимости от трех переменных: масштаба полномочий руководителя, характера отношений с подчиненными и четкости поставленных задач (табл. 4).

Таким образом, например, если руководитель имеет хорошие взаимоотношения с подчиненными, но полномочия слабые, а задачи неясные (4), то наиболее подходящий тип руководства – первый и уровень эффективности его применения будет высоким.

Если руководитель имеет плохие отношения с подчиненными, то при слабых полномочиях и нечетких задачах (8) более подойдет руководство второго типа, хотя данный стиль может и не принести желаемые результаты (низкий уровень эффективности).

Стили руководства по Ф. ФидлеруТаблица 4

1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотношения руководителя и подчиненных	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Четкость постановки задач и их структурированность	Четкие	Четкие	Нече-ткие	Нече-ткие	Четкие	Четкие	Нече-ткие	Нече-ткие
Должностные полномочия руководителя	Силь-ные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Предпочтительнее руководитель, ориентированный на создание коллектива и налаживание отношений между работниками (тип 1)
Предпочтительнее руководитель, ориентированный на создание организационно-технических условий (тип 2)

Но, по мнению Ф.Фидлера, руководитель не может изменить свой привычный стиль руководства, поэтому следует менеджера, выработавшего определенный подход к руководству, помещать в соответствующие условия. Таким образом, данный подход является несколько однобоким.

3) Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости после­дователей (степень наличия у людей спо­собностей и желания выполнять поставленную лидером задачу):М1 – Люди не способны и не желают работать (некомпе­тентны, либо не уверены в себе).М2 – Люди не способны, но желают работать (есть мотива­ция, но нет навыков и умений).

МЗ – Люди способны, но не желают работать (не привлекают предложения руководителя)М4 – Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия по установлению отно­шений с подчиненными (связано с необходимостью больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им под­держку, воодушевлять, привлекать к участию в управлении) и по структурированию работы (проведение разъ­яснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для выполнения поставленной задачи). Сочетание этих двух типов лидерского поведения позво­лило выделить четыре основных лидерских стиля (рис. 23).

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зре­лости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую дирек­тивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом, людям устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в рав­ной мере директивность и поддержку. Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет уверенность в возможность выпол­нения задания.

Max Умеренная Min
М4	М3	М2	М1
ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
4	3	2	1
Значительна	Достаточна	В некоторой степени	Незначительна
ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ (способны работать)
4	3	2	1
Обычно	Часто	Иногда	Редко
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ (желают работать)

Рис. 23 . Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высо­кой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера. Руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства зрелыми последователями и характеризуется незначитель­ной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет пос­ледователям взять на себя макси­мум ответственности за выполнение задания.

Вопросы для самопроверки

1. Понятие лидерства, лидера. Типы лидерских отношений.
2. Теория лидерских качеств.
3. Основные стили руководства.
4. Исследования Университета штата Огайо.
5. Системы управления Р. Лайкерта.
6. Управленческая решетка Блейка и Моутона.
7. Концепция вознаграждения и наказания.
8. Стили управления Б. Нельсона и П. Экономи.
9. Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.
10. Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера.
11. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Задания для самостоятельной работы

1. Определите тип лидерства, используемого Вашим формальным (неформальным) лидером.
2. Определите стиль руководства хорошо известного Вам руководителя. Дайте объяснения.
3. Рассчитайте его либерально-авторитарный коэффициент.
4. Приведите примеры формального и неформального лидерства.
5. Почему один и тот же стиль руководства не походит для всех организаций (коллективов)?
6. На конкретных примерах покажите применение менеджером различных стилей руководства.
7. Выявите случаи, когда стиль руководства сдерживает развитие и вступает в противоречие с методами управления.
8. С помощью рассмотренных схем попытайтесь определить Ваш стиль управления.
9. Ответьте, почему стиль, ориентированный на человека, не всегда является эффективным.

Тема 10. Управление конфликтами, стрессами и изменениями10.1. Управление конфликтамиКонфликт – временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получением новых данных, существенно меняющих старое представление об интересующем объекте или процессе. Классификация конфликтов1) Распределение потерь между участниками:

— симметричный – участники выигрывают или несут потери в равной степени;

— асимметричный – одни теряют или выигрывают существенно больше, чем другие.

2) Открытость конфликта:1   …   5   6   7   8   9   10   11   12   …   20

Источник: https://topuch.ru/kurs-lekcij-dlya-studentov-i-prepodavatelej-ekonomicheskih-spe/index9.html

Континуум лидерского поведения по Танненбауму-Шмидту

Сбалансируйте контроль и свободу действий в своей команде

Лидеры могут использовать различные подходы. Некоторые из них автократичны и предпочитают приказывать подчиненным. Другие используют иной стиль — обсуждают все вместе со своей командой. А некоторые находятся где-то посередине между этими двумя стилями.

Эти различия предполагают существование континуума лидерского поведения — лидеры способны выбирать свой стиль командования.

Итак, вы — лидер. Как выбрать стиль, который вам подходит?

Модель выявляет семь различных стилей поведения лидера, которые встречаются в континууме:

1. Приказывающий

Лидер принимает решение и ожидает, что команда выполнит его приказ, причем члены коллектива почти не принимают участия в самом решении. Такой стиль используется чаще всего в первые дни существования команды.

В это время между членами еще мало доверия или члены команды пока не очень опытные. Продолжительное использование такого стиля очень неприятно или оскорбительно подчиненным, что может ослабить доверие.

Так что руководителю следует прибегать к такому поведению только в крайнем случае.

2. Продающий

Этот лидер не только принимает решение, но и «продает» его своим коллегам. Продать свой выбор очень важно. И хотя решение не изменится, всем подчиненным можно будет обсуждать его, задавать вопросы, и команда будет чувствовать, что ее потребности учитывались.

3. Предлагающий

Лидер делает краткое описание задачи, объясняет рациональность своего выбора, а потом предлагает членам коллектива задать вопросы. Хотя решение руководитель уже принял, этот стиль поможет подчиненным понять, почему он так решил. Им не будет казаться, что их заставляют что-то делать.

По словам Танненбаума и Шмидта, когда людям дают возможность подискутировать о чем-либо, у них складывается впечатление, что они повлияли на решение, а потому более охотно с ним соглашаются. Это также строит в группе доверие.

Эту стратегию выгодно использовать, чтобы понять, на что команда способна без участия лидера.

4. Консультирующий

Такой лидер сначала представляет команде свой план что-либо сделать, а потом предлагает подчиненным внести в него некоторые изменения. Поэтому коллектив, в самом деле, влияет на конечный результат работы.

Применяя этот стиль, босс доказывает подчиненным, что все они могут добавить к плану нужные и полезные изменения. Подчиненные понимают, что руководитель им доверяет, уважает их мнение и хочет, чтобы они активно принимали участие в решении задачи или составлении плана действий.

Этот стиль командования развивает у ваших подчиненных независимое мышление и мотивирует их работать дальше.

5. Соединяющий

Лидер презентует своей команде проблему или задачу, спрашивая у членов коллектива совет или возможные решения. В последующей дискуссии подчиненные помогают лидеру найти решение проблемы.

Таким образом, хотя босс и принимает конечное постановление сам, подчиненные знают, что участвовали в разработке плана действий. Они чувствуют себя нужными, понимают, что им верят.

Этот стиль подходит лидеру, который управляет опытной и способной командой, мнение и экспертное заключение которой ему необходимо.

6. Делегирующий

Лидер описывает проблему и приводит параметры заключения, а все остальное, включая выход из ситуации и конечное решение, оставляет за командой.

Лидер отвечает за конечный результат работы, а потому контролирует риск, поставив лимиты и критерии, которым должно соответствовать конечное решение.

Чтобы отдать столько власти подчиненным, данный руководитель должен иметь полную веру в компетентность своих младших коллег и знать, что они способны принять правильное решение.

7. Наблюдающий

Лидер позволяет своим подчиненным изучить проблему, найти варианты выхода из ситуации и принять решение.

Команда свободна делать все, что нужно для решения задачи, ограничиваясь лишь здравым смыслом и целями этой организации.

Хотя команда свободно может принимать решения, лидер остается ответственным за конечный результат, а поэтому должен убедиться, что у команды хватит самоконтроля и ответственности для такой работы.

Использование континуума

Семь стилей командования в этом континууме соответствуют степени развития команды. По мере того, как в команде растет взаимное доверие и компетентность, растет и свобода, которую лидер предоставляет своим подчиненным и в которой подчиненные сами нуждаются. Танненбаум и Шмидт считают, что при выборе стиля командования будущему лидеру следует учесть три важных элемента:

1. Члены команды

Могут ли они мыслить независимо? Какой у них уровень опыта? Достаточно ли они компетентны, чтобы им можно было дозволить столько свободы? Достаточно ли хорошо они понимают цели команды и организации, чтобы принимать правильные заключения?

2. Ситуация

Достаточно ли у вас, лидера, времени, чтобы принимать участие в создании плана действий и принятии решения? Достаточно ли хорошо работает команда, чтобы самостоятельно принять эффективное решение за отведенное время? Достаточно ли у подчиненных знаний и опыта чтобы сделать правильный выбор? Каковы последствия провала или неправильного решения? Позволяет ли устройство вашей организации принятие решения сообща?

3. Лидер

Насколько вы верите в способности вашей команды? Вы способны отвечать за решения и поведение вашего коллектива? Можете ли вы эффективно описывать задачи и продавать подчиненным свои идеи?

В 1973 году Танненбаум и Шмидт опубликовали дополнение к своей теории, в котором они рекомендуют менеджерам принять во внимание связи между приведенными выше тремя факторами, а также факторами, влияющими на команду и организацию извне. К примеру:

• Если менеджер доверяет команде принятие решений и считает неудачные результаты “обучающими примерами”, то способности подчиненных к принятию хороших решений улучшатся.
• Если в организации присутствует культура уважения к членам компании, то использование стилей “приказывающий” и “продающий” будет считаться неправильным, даже если члены этой организации неопытные.
• Потребители могут бойкотировать компанию, менеджеры которой применяют слишком авторитарный стиль командования к подчиненным.

Континуум поведения лидера по Танненбауму-Шмидту в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.

Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь   Есть аккаунт? Войдите  

Источник: https://trainingtechnology.ru/kontinuum-liderskogo-povedeniya-po-tannenbaumu-shmidtu/

Модель Шмидта — Энциклопедия по экономике

Модель Шмидта

SV) 135,207 Модель Тейлора 136 Модель условно-гауссовская 129, 189 Модель хаотическая 216 Модель Хо и Ли 338 Модель Чена 339 Модель Шмидта 343 Модуль непрерывности 301 Момент остановки 142 Момент остановки оптимальный 661,
 [c.483] Фриц Шмидт понимал основную задачу учета в необходимости сохранения капитала организации.

Он исходил из того, что любая организация — живой организм, а ее модель — баланс, в сущности, органический баланс, который и синтезирует установки статического и динамического балансов.
 [c.421]

Как отмечает В. Шмидт в работе [426], во всех рассмотренных «явных» представлениях процентные ставки r(t) имеют вид (35).

Это обстоятельство приводит к следующей весьма общей модели.
 [c.342]

Модель Шмидта(38)имееттакжетупривлекательность,чтоее «дискретизация» позволяет естественным образом получать дискретные модели эволюции процентных ставок, воспользовавшись той или иной аппроксимацией винеровского процесса с помощью случайного блуждания.
 [c.343]

Лидерская модель Танненбаума—Шмидта
 [c.447]

Рис. 11.18. Модель Танненбаума — Шмидта континуум лидерского поведения

Рис. 29.3. Модель Танненбаума—Шмидта (адаптировано) ,

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) обращали внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. Современные концепции основаны на ситуационном лидерстве. Таких подходов (моделей) насчитывается порядка шести. Например, континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта, ситуационная модель Фидлера и др.
 [c.74]

В соответствии с моделью Танненбаума—Шмидта лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов на источники власти, отношений с последователями и ситуации.

Между крайними положениями демократ—автократ расположены пять промежуточных стилей поведения, одно из которых лидер выбирает в связи с изменением ситуации и изменением отношений с последователями.
 [c.

74]

Автор модели считал, что практика подтвердила его теорию. Од-ако подход Шмидта был подвергнут критике со стороны ученых и рактических деятелей. Например, Е.

Преображенский обратил внима-ие на предпосылки модели, значительно упрощавшие обстановку.

Ра-ота Шмидта привлекла внимание к анализу динамики денежной мa id и взаимосвязи массы денег с рядом важнейших народнохозяйствен-ых показателей.
 [c.343]

: [c.343]    [c.495]    [c.415]    [c.386]    [c.481]    Основы стохастической финансовой математики Т.1 (0) — [ c.343 ]

Основы стохастической финансовой математики Т.2 (1998) — [ c.343 ]

Источник: https://economy-ru.info/info/73992/

Методы принятия управленческих решений, связанные с управлением персоналом

Методы принятия решений, базирующиеся на способах, связанных с управлением персоналом позволяют эффективно решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта состоит в том, что руководитель принимает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию (табл. 20.1).

Таблица 20.1. Модель Танненбаума-Шмидта

Характеристика выделенных семи стилей поведения руководителя (лидера):

• 1 — лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;
• 2 — лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;
• 3 — лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решение;
• 4 — лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;
• 5 — лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимая решение сам;
• 6 — лидер принимает решение сам и убеждает последователей в правильности своих решений;
• 7 — лидер принимает решения сам и доводит их до подчиненных.

Ситуационная модель Фидлера

Ситуационная модель Фидлера предполагает, что лидерский стиль с течением времени остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, отражая внутреннюю мотивацию отношений с людьми или внутреннюю мотивацию работы.

Фидлер предложил рассматривать взгляды руководителя с помощью специального показателя — наименее предпочитаемый работник (НПР). Поскольку у каждого руководителя существует свой уровень требований к работникам, а следовательно, и уровень НПР.

Измерение показателя НПР проводится по четырем параметрам, каждый из которых оценивался по восьмибалльной шкале:

• o дружелюбие (недружественный (1 балл) — дружественный (8 баллов));
• o приятность (неприятный (1 балл) — приятный (8 баллов));
• o восприимчивость (все отвергающий (1 балл) — все принимающий (8 баллов));
• o напряженность (напряженный (1 балл) — расслабленный (8 баллов)).

Филлер полагает, что руководитель, описавший своего работника наиболее высоким средним баллом (т.е. очень позитивно), ориентирован на отношения. Это руководитель с высоким НПР. Руководитель, описавший своего работника низким средним баллом, ориентирован на работу (руководитель с низким НПР) (табл. 20.2).

Таблица 20.2. Ситуационная модель Фидлера

Модель «путь — цель» Теренса, Митчелла и Хауса

• В модели «путь — цель» Теренса, Митчелла и Хауса эффективный лидер — тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.
• Если мотивация работника (уверенность в зависимости величины усилия от размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно.
• В такой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• o директивный (объясняю, что и как делать, говорю, что и когда от работника ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);
• o поддерживающий (обращаюсь с подчиненными как с равными, помогаю, поддерживаю в работе);
• o ориентированный на достижения (устанавливаю напряженные, но притягательные цели, обосновываю выгоду от достижения этой цели);
• o участвующий (советуюсь с подчиненными, привлекаю их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

• o качества подчиненных (вера в предопределенность результатов — в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);
• o организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны, руководителю выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отлиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

Источник: https://studme.org/1566072111630/menedzhment/metody_prinyatiya_upravlencheskih_resheniy_svyazannye_upravleniem_personalom

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС).

В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл.

1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Открытый	Сдержанный
Придирчивый	Покладистый
Самоуверенный	Нерешительный
Эффективный	Непродуктивный
Угрюмый	Жизнерадостный
Недружественный	Дружественный
Приятный	Неприятный
Все отвергающий	Все принимающий
Напряженный	Расслабленный

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации.

Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У.

Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства(«указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться.

При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы.

Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили(«присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили(от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Дата добавления: 2017-03-18; просмотров: 519 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов

Рекомендуемый контект:

Поиск на сайте:

© 2015-2020 lektsii.org — Контакты — Последнее добавление

Источник: https://lektsii.org/16-52703.html

Теория континуума Танненбаума-Шмидта

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства — авторитарного и кооперативного.

Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт, в теории сплошной среды (континуума) которых различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника (рис.1).

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления.

Прежде чем решить какими должны быть действия — демократичными или автократичными — в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.

Рис.1. Теория Танненбаума-Шмидта

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим — это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма.

Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.

Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим — это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд.

Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства — это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная.

Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства.

Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Источник: https://studbooks.net/1184324/menedzhment/teoriya_kontinuuma_tannenbauma_shmidta

Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В соответствии с данной моделью [18] лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения исходя из силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователœей и создавшейся ситуации. На рис. 11.10 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

Рис. 11.10. Континиум лидерского поведения

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей базе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования.

Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. Размещено на реф.

рфПо мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всœех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателœем теории ситуационного лидерства [4]. Его модель, работу над которой он начал в серединœе 60-х гᴦ., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определœенного лидерского стиля.

Для измерения и определœения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).

В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

• Недружествен 1 2 3 4 5 6 7
• Приятный 8 7 6 5 4 3 2
• Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7
• Напряженный 1 2 3 4 5 6 7

После того как баллы подсчитаны по всœем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, ᴛ.ᴇ. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.

Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуацииопределяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователœей.

Эта степень должна быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела.

Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения ʼʼлидер — последователиʼʼ. Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователœем по отношению к лидеру.

Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией.

Приняв лидера, последователи будут делать всœе возможное для достижения поставленных им целœей.

1. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:
2. ‣‣‣ ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;
3. ‣‣‣ множественность средств по достижению цели — степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;
4. ‣‣‣ обоснованность решения — степень ʼʼправильностиʼʼ решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.
5. ‣‣‣ специфичность решения — степень возможности принятия альтернативных решений.
6. Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.
7. ношениям лидерства еще более трудным.

Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта — понятие и виды. Классификация и особенности категории «Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта» 2017, 2018.

Источник: http://referatwork.ru/category/menedzhment/view/182304_kontinium_liderskogo_povedeniya_tannenbauma_shmidta

Open Library — открытая библиотека учебной информации

Всоответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователœей и создавшейся ситуации. На рис. 1 показан весь спектр выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования.

Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер.

По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

• Лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы»
• Лидер в определœенных пределах делœегирует решения групп
• Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение
• Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение
• Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить
• Лидер убеждает последователœей в своих решениях
• Лидер принимает решения и доводит их до подчинœенных
• Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителœей. Зрелость не следует определять в категории возраста.

Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую крайне важно выполнить.

Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

1. · Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителœей: Давать указания.
2. · ”Продавать”.
3. · Участвовать.
4. · Делœегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую -на человеческие отношения. Этот стиль принято называть “давать указания”.

Он годится для подчинœенных с низким уровнем зрелости.

Здесь данный стиль вполне уместен потому, что подчинœенные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль -“продавать” -подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчинœенные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчинœенным относительно того, что и как нужно делать.

В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчинœенные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень -на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчинœенных в принятии решений, потому что подчинœенные знают, что и как нужно выполнять, и им не требуется конкретных указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчинœенные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всœего подходит стиль делœегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчинœенные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.

В результате руководитель позволяет подчинœенным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать всœе это сами по отношению друг к другу.

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гᴦ. В своей основе она базируется на мотивацион-ной теории ожидания).

Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название.

Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивацион-ной силы ожиданий, имеющихся у последователœей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчинœенным идти путем, ведущим к желаемой цели.

При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчинœенным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

• Поддерживающее лидерство— большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчинœенными как с равными.
• Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напряженных, но притягательных целœей, огромное внимание качеству во всœем, уверенность в возможностях и способностях подчинœенных достичь высокого уровня выполнения работы.
• Участвующее лидерство — совет с подчинœенными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчинœенных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или всœе из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от сиутации.

1. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователœей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователœей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры
2. Вера в предопределœенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчинœенных:
3. • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
4. • люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.
5. Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинœению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователœей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

• В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:
• • содержание и структура работы;
• • формальная система власти в организации;
• • групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении.

Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчинœенных к участию в управлении.

Забота лидера о нуждах подчинœенных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.

Источник: http://oplib.ru/random/view/445919