Взаимоотношение полномочий — справочник студента

  • Концепции взаимоотношения полномочий
  • Классификация полномочий
  • Власть и полномочия
  • Специфика осуществления делегирования полномочий
  • Средство, с помощью которого руководство распределяет задачи между своими подчиненными, называется делегированием.

Делегирование — это передача полномочий и задач должностному лицу, необходимых для решения проблемы. Это лицо несет непосредственную ответственность за итог работы.

Под ответственностью понимают обязательство выполнять задачи, которые поставлены перед должностным лицом, и отвечать за итог перед тем, кто делегировал конкретные полномочия. Обязательство — это ожидание от индивида выполнения определенных требований, занимая конкретную должность на предприятии.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

Без полномочий нельзя делегировать ответственность.

Под полномочиями подразумевают ограниченные права пользования организационными ресурсами и направлять усилия конкретных работников на выполнения некой задачи.

Полномочия делегируют не человеку, а должности, которую он занимает в данный момент. Пока должность свободна и вакантна, нету абсолютно смысла принимать ко вниманию передачу разнообразных полномочий.

Концепции взаимоотношения полномочий

На сегодняшний день можно говорить о нескольких концепциях процессов, благодаря которым происходит передача определенных полномочий.

Если принять ко вниманию положения традиционной концепции, то полномочия передаются низким уровням организации от более высоких. Ученый Ч. Барнард утверждал, что у подчиненного имеется право лишь отклонять требования директоров.

На базе чего и была сформирована концепция принятия полномочий. Если подчиненный не желает принимать полномочия от руководства, этот процесс не осуществляется.

Чтобы определить уровень делегирования собственных полномочий высшим управлением более низкому уровню, важно ориентироваться на степень децентрализации или централизации. Определить уровень организационной централизации можно ориентируясь на такие критерии:

  • число принятых управленческих решений на нижестоящем уровне — чем больше таких решений было осуществлено руководством, тем выше степень децентрализации;
  • важность принимаемых управленческих решений на низких рангах — те решения, что непосредственно связанны с значительными расходами трудовых или материальных ресурсов, с новым направлением в работе;
  • последствия после принятых решений — если решение многофункционально, то предприятие можно назвать децентрализованным;
  • количество контроля над работой подчиненных компании — если децентрализация высокая, как правило, руководитель очень редко контролирует повседневные решения конкретных работников, ведь он понимает эти решения, как решительно правильные и наиболее подходящие в данный момент.

Те предприятия, где всю основную работу и полномочия берет на себя сам руководитель, называются централизованными.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Индивидуальные различия в восприятии и его развитие у детей - справочник студента

Оценим за полчаса!

Те организации, где полномочия распределены по нижним рангам управления, получили название децентрализованных. Преимуществами централизации является тот факт, что решения принимает особа, что видит организацию в целом, имеет достаточно опыта и узкопрофильных знаний.

Также при централизации невозможно дублирование работ, тем самым снижаются материальные затраты.

К недостаткам централизации можно отнести:

  • работники, которые принимают решения, плохо ознакомлены с проблемными ситуациями и обстоятельствами;
  • затраты времени непосредственно на информационную передачу по рангам;
  • руководители на низких уровнях практически не способны принимать важные решения.

Преимущества децентрализации в том, что возникает возможность оперативно принимать решения, активизируется деятельность руководства среднего ранга, не нужно создавать детальные планы.

Недостатки децентрализации:

  • недостаточность информации сказывается на качестве принятого решения;
  • много времени уходит на согласование разнообразных решений.

Классификация полномочий

Абсолютно все полномочия можно поделить на аппаратные (штабные) и линейные.

Линейный вид полномочий передается от руководства к подчиненному и так далее по карьерной лестнице. Они разрешают начальнику на законной основе управлять подчиненными. Делегирование определяет своеобразную иерархию уровней управления. Процесс образования такой иерархии — скалярный, а иерархия результирующая — цепь команд, скалярная цепь.

Можно выделить такие типы аппаратов и соответствующие штабные полномочия:

  • Консультативный. Если возникает проблема, что требует конкретной квалификации и знаний, руководители могут пригласить соответствующих специалистов на определенное время или на весь период (постоянная основа);
  • Обслуживающий. Сюда относят: плановый, финансовый отдел, отдел кадров, материально-техническую базу, связь с общественностью;
  • Личный. Это подтип обслуживающего аппарата (к примеру, помощник, секретарь), что выполняет все указания руководства и не имеет каких-либо конкретных полномочий, но имеет весьма весомую власть.

Полномочия аппаратные можно поделить на:

  • рекомендательные или консультативные, что возникают тогда, когда начальство обращается за помощь непосредственно к консультативному аппарату. Совет такого рода специалистов не характеризуется обязательным значением. Линейное начальство может не уведомлять о всех собственных принятых решениях. Такие процессы приводят к многочисленным конфликтам между линейными и аппаратными сотрудниками;
  • обязательные согласования — их формируют сотрудники штабного аппарата, чтобы избежать конфликтов. Таким образом, они наделяются полномочиями, что характеризуются обязательным согласованием;
  • параллельные полномочия устанавливают контролирующую систему для предотвращения ошибок и уравнивания власти на предприятии;
  • функциональные полномочия — штабные работники могут не только консультировать, но и выдвигать личные предложения, а линейные руководители, в свою очередь, должны принять решения по нескольким вопросам.

Власть и полномочия

Понятие власти очень близко к полномочиям. Полномочия характеризуют право на действия конкретной особы, что занимает должность, а власть определяет то, что ему разрешается делать.

На больших предприятиях административный аппарат может вмещать огромное количество сотрудников. В таких случаях аппарат понимают как подразделение с конкретными уровнями: он имеет внутри своеобразную линейную организацию и командную цепь.

Под линейной деятельностью понимают деятельность, связанную с формированием, сбытом продукции и финансированием, которую осуществляет организация. Аппарат помогает выполнять главные функции, а аппаратная деятельность считается весьма существенной. Чтобы определить виды аппаратной деятельности, нужно подробно рассмотреть ее цели, миссии, стратегии предприятия.

Специфика осуществления делегирования полномочий

Чтобы осуществить делегирование, нужно подобрать эффективные способы коммуникации, связанные с влиянием, мотивацией, лидерством. Все стороны играют важную роль в достижении успеха организации.

Ученый У. Ньюмен назвал причины, исходя из которых начальник не хочет делегировать полномочия, а подчиненные, в свою очередь, желают избежать дополнительной ответственности:

  • «у меня получится лучше» — заблуждение;
  • не умение руководить компанией;
  • отсутствие доверительных отношений;
  • отсутствие контроля для предупреждения начальства непосредственно о потенциальной опасности.

Подчиненные не желают брать ответственность, потому что:

  • им легче спросить руководителя, чем действовать;
  • боятся ошибки и критики;
  • у них недостаточно ресурсов и информации для успешного результата в работе;
  • слишком большой объем работы, по их мнению;
  • неуверенность в собственных силах;
  • отсутствие позитивных стимулов для успешной деятельности.

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/vzaimootnoshenie-polnomochij/

Взаимоотношение полномочий

Средством, с помощью
которого руководитель распределяет
задачи между подчиненными, является
делегирование, т.е. делегирование
— это передача задачи и
полномочий, достаточных для ее решения,
и ответственности за ее решение
должностному лицу, которое принимает
на себя ответственность за решение
данной задачи
.

Поскольку
руководитель оказывается не в состоянии
сам решать все задачи, направленные на
достижение целей организации, то можно
утверждать, что одним из важнейших
аспектов управленческой деятельности
является умение добиваться выполнения
определенной работы другими людьми.
Именно по этой причине делегирование
представляет собой акт, превращающий
человека в руководителя.

Делегирование
тесно связано с ответственностью,
которая представляет собой обязательство:

  • во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи;
  • во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Важным моментом
является то, что ответственность не
может
делегироваться без
полномочий
. Руководитель не может
размывать ответственность, передавая
ее подчиненным. Хотя лицо, на которое
возложена ответственность за выполнение
какой-либо работы, не обязано всю ее
выполнять самостоятельно, а просто
несет ответственность за полученный
результат.

Например, мастер
на производственном участке не выполняет
всю работу, необходимую для изготовления
какой-либо детали. Но в случае допущения
рабочим брака именно мастер будет нести
за это ответственность перед начальником
цеха. А если допущенный брак окажется
существенным, т.е.

влияющим на работу
предприятия в целом, то перед директором
завода ответственность будет нести уже
начальник цеха. Если в результате этого
государственное предприятие не выполнит
план, то ответственность перед
министерством будет нести директор
завода.

Аналогично, в случае акционерного
предприятия, директор будет нести
ответственность перед акционерами,
если в результате брака упадет размер
выплачиваемых дивидендов.

Президент США
Гарри С. Трумэн демонстрировал свое
понимание конечной ответственности за
все происходящее в стране надписью на
своем столе: “Больше ответственность
сваливать не на кого” [5].

Именно объем
ответственности, лежащей на плечах
руководителя, зачастую определяет
размер его оклада. Но вместе с
ответственностью у руководителя должны
быть возможности влиять на поведение
людей, от которых зависит получаемый
результат, и эти возможности предоставляются
руководителю в видеполномочий.

Полномочия
делегируются должности, а не человеку,
ее занимающему. Вместе с тем, пока
должность не занята, говорить о передаче
полномочий не имеет смысла.

Все существующие
полномочия можно разделить [5] на линейные
и штабные (или аппаратные).

Линейные
полномочия
непосредственно
передаются от начальника к подчиненному
и далее к другим подчиненным.

Именно
эти полномочия предоставляют руководителю
законное право управлять подчиненными,
и их делегирование создает иерархию
уровней управления.

Процесс создания
такой иерархии называетсяскалярным
процессом
, а результат этого процесса
называетсяскалярной цепью.

Штабные полномочия
можно разделить на:

  • рекомендательные;
  • обязательного согласования;
  • функциональные.

Рекомендательные
иликонсультативные полномочиявозникают тогда, когда линейные
руководители сталкиваются с какими-либо
проблемами и приглашают соответствующих
специалистов на временной или постоянной
основе.

При этом советы специалистов
носят только рекомендательный, а не
обязательный характер. И линейные
руководители могут даже не ставить
специалистов в известность о принятых
решениях.

Во многих случаях это приводит
к конфликтам между линейными и штабными
работниками.

Во избежании этого,
работники штабного аппарата могут
наделяться полномочиями обязательного
согласования
. В этом случае линейное
руководство обязано согласовывать свои
действия со штабным аппаратом, который
в некоторых случаях наделяется правом
вето на принимаемые линейным руководством
решения.

Штабные работники,
имеющие функциональные полномочия,
могут не только выступать в роли
консультантов, но могут еще выдвигать
собственные предложения, которые
становятся обязательными для линейных
руководителей при принятии решений по
специальным вопросам. Именно функциональные
полномочия штабного аппарата являются
наиболее распространенными на промышленных
предприятиях.

С понятием полномочий
очень тесно связано понятие власти.
И, если полномочия определяют, что лицо,
занимающее какую-либо должность, имеет
право делать, товласть определяет,
что он действительно может делать. Таким
образом, между властью (В) и полномочиями
(П) могут существовать отношения:

Читайте также:  Источники света - справочник студента

В>П, В=П, В

Источник: https://studfile.net/preview/2377036/page:27/

Отношения преподавателей и студентов в России |

Концепт дистанции власти, предложенный Г. Хофстеде, позволяет измерять степень асимметричности в отношениях между ученым и студентом.

Он определяет дистанцию власти как степень неравенства в распределении властных полномочий, которая приемлема для лиц, не обладающих властью в институтах и организациях конкретной страны.

Исследования Хофстеде показывают, что эта степень обусловлена спецификой управленческой культуры страны, а в рассматриваемом случае — институциональной среды науки. Дистанция власти между ученым и студентом предположительно выше в России, чем в Северной Америке. В последней не только ученый оценивает студента, но и студент — ученого (как преподавателя). 

Оценки, выставляемые студентами преподавателю по завершении курса, принимаются во внимание при рассмотрении его заявки на получение теньюр.

Более того, ставится вопрос о праве студента на получение исчерпывающей информации об университете и читаемых его сотрудниками курсах еще до подачи документов на поступление и выбора конкретных курсов.

Коулман видит в защите этого права средство исправления дисбалансов в отношениях между студентом и ученым. 

Для реализации права студента на информацию об образовании требуются независимые от администрации университета студенческие союзы.

При всех преимуществах обратной связи во взаимоотношениях ученого и студента усиление зависимости первого от второго имеет и негативные последствия. Рост инфляции оценок — одно из них.

Так, на основе эмпирических исследований была выявлена статистически значимая положительная прогностическая связь между ожидаемыми студентами оценками за курс и оценками за преподавание. 

В России практика выставления оценок преподавателям используется, но далека от институционализации, то есть превращения в неотъемлемый элемент функционирования образовательных учреждений.

Как и в случае с независимыми профсоюзами ученых, независимые от администрации вуза студенческие ассоциации в России редкость.

Это создает предпосылки для распространения коррупции в системе высшего образования (Osipian, 2010), но позволяет жестко пресекать попытки студента завысить свою оценку.

Источник: А. Н. Олейник. Научные трансакции в сравнительной перспективе / Вопросы экономики. 2018. No 9. С. 52—69.

Профессиональное образование как фактор экономического роста Проблема копирования западной экономической мысли российскими учеными Научная деятельность вузов России в 90-х Научная деятельность российских вузов в начале 21 века Государственная поддержка научной деятельности вузов России в 2007-2017 гг.

Современное состояние государственной поддержки научной деятельности в вузах России (2017 — …) Почему в СССР было хорошее экономическое образование? Что такое научная школа? Проблема кадрового обеспечения агропромышленного комплекса России

Источник: https://popecon.ru/otrivki/1269-otnoshenija-prepodavatelei-i-studentov-v-rossii.html

Взаимоотношение полномочий в социальной работе

  • — пространственно-временная ориентация;
  • — технология исполнения;
  • — условия исполнения роли.
  • Содержание деятельности – это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя:
  • 1) связи (информационные и межличностные) данной организационной роли с другими организационными ролями;
  • 2) выполняемые управленческие операции и методы их выполнения;
  • 3) технические средства, необходимые для выполнения названных операций;
  • 4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение).
  • Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли:
  • 1) источники информации, важные для исполнения роли;
  • 2) характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений;
  • 3) физические действия, требуемые для исполнения роли;
  • 4) характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;
  • 5) характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при решении о начале и месте работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации.

  1. Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Она может быть:
  2. 1) запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;
  3. 2) незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например, труд дизайнера или преподавателя вуза.
  4. Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. Они определяются:
  5. 1) физическими, социальными, психологическими и другими параметрами внешнего окружения;
  6. 2) балансом полномочий и ответственности организационной роли.
  7. ПОРЯДОК РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

При распределении полномочий важно найти оптимальное решение того, какую функцию следует передавать на принципе исключительного исполнения, а для какой устанавливать совместную ответственность различных уровней управления.

С точки зрения повышения эффективности управления необходимо стремиться к тому, чтобы во всех областях отношений, в которых неизбежна совместная ответственность, между различными уровнями управления определялся участник, координирующий усилия органов власти различного уровня по решению совместной задачи.

Закон об общих принципах организации местного самоуправления не содержит специальных норм о распределении задач, отнесенных к компетенции местного самоуправления, между районами и находящимися на их территории населенными пунктами.

В соответствии с конституционным правом России населенные пункты как муниципальные образования являются самостоятельными субъектами местного самоуправления по отношению к районам.

Однако в силу отсутствия необходимых административных и финансовых ресурсов находящиеся на территории районов му­ниципальные образования часто не в состоянии выполнять все задачи, отнесенные к их ведению.

Поэтому возникает объективная необходимость такого распределения полномочий между районами и муниципальными образованиями, которое позволило бы обеспечить стабильное осуществление задач.

Это возможно, если на муниципальные образования, находящиеся на территории районов, возлагаются только те функции, которые органы местного самоуправления в состоянии эффективно решать, исходя из своего организационно-управленческого и финансового потенциала. За субъектами Российской Федерации в законодательстве закрепляется право принятия законодательного акта о распределении компетенции между районами и находящимися на их территории населенными пунктами в соответствии с организационно-управленческими и финансовыми ресурсами соответствующих образований.

Однако если отдельные муниципальные образования считают невозможным реализацию определенных компетенции, отнесенных к их ведению, в законодательном акте субъекта Российской Федерации должна предусматриваться возможность передачи соответствующих полномочий по заявлению муниципального образования району.

Если муниципальные образования в силу увеличения ресурсов и приобретения необходимого опыта в состоянии самостоятельно реализовать компетенции, ранее переданные району, для таких случаев должна предусматриваться возможность передачи соответствующих компетенции от района к муниципальному образованию на основании заявления последнего.

Органы государственной власти имеют право наделять своими отдельными государственными полномочиями органы местного самоуправления всех муниципальных образований, муниципальных образований определенной категории или группы, а также отдельного муниципального образования.

Делегирование государственных полномочий органам местного самоуправления представляет собой передачу органами государственной власти Российской Федерации или субъекта федерации части принадлежащих им полномочий органам местного самоуправления.

Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями осуществляется на основании федерального закона или закона субъекта федерации.

Законы о передаче государственных полномочии органам местного самоуправления должны содержать обоснование необходимости делегирования и его практической целесообразности.

Делегирование полномочий производится с учетом задач социально-экономического развития муниципального образования субъекта Российской Федерации.

Передаваемые полномочия не должны создавать препятствия для решения муниципальными органами власти вопросов местного значения или ухудшать социально-экономическое положение муниципального образования.

Полномочия могут передаваться только при наличии реальных возможностей для их осуществления органами местного самоуправления.

При делегировании государственных полномочий органам местного самоуправления проект закона должен заблаговременно направляться представительным органам соответствующих муниципальных образований для согласования и мотивированного заключения. Возражения органов местного самоуправления относительно характера, объема делегируемых полномочий и порядка их финансирования подлежат рассмотрению в комиссиях представительных органов государственной власти.

Запрещается наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями без передачи необходимых для их осуществления материальных и финансовых средств.

Не допускается Конституцией наделение органов местного самоуправления полномочиями, относящимися к исключительному ведению государственных органов власти.

Не допустимо наделение органов местного самоуправления полномочиями органов судебной власти и прокуратуры, а также иными государственными полномочиями, связанными с обеспечением государственной целостности и безопасности Российской Федерации.

Органы государственной власти обязаны осуществлять контроль за исполнением органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий, которыми они наделены, а также за целевым использованием материальных и финансовых средств, переданных для осуществления этих полномочий, в соответствии с установленными нормативами и иными требованиями[6, С.27-37].

  • Культура — это уровень материальных и духовных ценностей, достигнутый и развиваемый в ходе исторического развития общества (страны) и выражающий степень овладения людьми условиями их жизни.
  • Культура управления — это уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке кадров.
  • Культура управления имеет виды: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая и техническая.

Поскольку понятие культура управления относится к уровневым или ступенчатым, то важно использовать определенный методический инструментарий измерения уровней. Ведь само по себе данное понятие не гарантирует только высокого уровня.

Он может быть низким, средним и высоким, важность такого инструментария обусловлена прежде всего практическими потребностями оценки (диагностики, анализа) уровня культуры управления, определения «слабых звеньев», выработки соответствующих мер и их практической реализации.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности культуры управления является нормативный.

Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д.

Эта база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав работников и т.д.

По своей сути нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы или образцы, в соответствии с которыми оценивается уровень культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления и, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает высокий уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительный, сопоставительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера покажем два из них.

Метод «полярных культур». Для анализа той или иной разновидности культуры управления необходимо:

1) выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и интервьюирования;

2) систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т.е. свидетельства об определенном уровне культуры управления — низком, среднем или высоком. При этом чем больше положительных индикаторов по сравнению с отрицательными, тем выше уровень культуры управления.

Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц[3, С.264-266].

Одним из ведущих экономических ресурсов любого предприятия являются трудовые ресурсы, которые в ряде научных источников называют «человеческий капитал».

Формирование трудовых ресурсов организации осуществляется путем наймаперсонала, который представляет собой форму экономических отношений между двумя обособленными собственниками: работодателями (собственниками средств производства) и гражданами, имеющими исключительные права на распоряжение своими способностями к производительному и творческому труду.

Сущность найма заключается в добровольной передаче работником своей рабочей силы во временное пользование работодателю в обмен на заработную плату. Такой труд называется наемным трудом, работники — наемные работники, рабочая сила — наемная рабочая сила.

Данный процесс закрепляется в форме договора, контракта между работодателем и наемным работником, в котором указывается срок его действия, взаимные права и обязанности по соблюдению его условий. Этот процесс регламентируется и контролируется государством.

Таким образом, наемный персонал (кадры, рабочая сила, трудовые ресурсы) организации (предприятия) представляет собой совокупность физических лиц, состоящих с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма; коллектив работников с определенной структурой, соответствующей определенным условиям организации производства, его научно-техническому уровню и установленным нормативно-правовым требованиям, нанимаемый для производства материальных благ и услуг.

Персонал организации составляет весь личный состав работающихпонайму, постоянных и временных, квалифицированных и не квалифицированных работников. Кадрами организации является основной, постоянный, утвержденный штатным расписанием персонал, как правило, квалифицированный. Менеджеры японской автомобильной фирмы «Ниссан» утверждают: «Предприятие — это кадры».

  1. Структура персонала характеризуется количественно, качественно и структурно абсолютными и относительными показателями.
  2. Количественная структура персонала характеризуется следующими показателями:
  3. • списочная численность работников организации, ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп — на определенную дату с учетом принятых и выбывших в этот день;
  4. • явочная численность работников организации, ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп — расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу на определенную дату для выполнения производственного задания;

Источник: https://studizba.com/files/show/doc/138318-2-103553.html

Может ли преподаватель заводить отношения со студентами? Объясняют психолог и юристка

После громкого убийства аспирантки СПбГУ Анастасии Ещенко доцентом Олегом Соколовым, с которым 24-летняя девушка состояла в отношениях с 2015 года, выяснилось, что подобные связи в главном вузе города — не редкость. Более того, директор института истории Абдулла Даудов заявил: «Никто не может запретить права на любовь и дружбу.

Ни я, ни ректор не можем на это влиять в рамках правового поля». «Собака.ru» попросила психолога Хану Корчемную и юристку Диану Рамазанову объяснить, допустимы ли подобные отношения и чем они могут обернуться для участников.
Хана Корчемная, психолог: «С этической точки зрения романтические отношения между преподавателями и студентами недопустимы.

То, что это прямо не прописано в кодексах вузов, — большое упущение, потому что это неочевидно.

Главная проблема таких отношений — дисбаланс власти. Конечно, есть люди, которые говорят, что „любви все возрасты покорны“, а огромная разница в возрасте и социальном положении — это случайность.

Но на самом деле подобные связи изначально не могут быть равными: преподаватели ставят оценки, от них зависит академическое будущее студентов, защита их дипломов, репутация в вузе и профессиональной среде.

Вся власть и ресурсы принятия решений находятся в руках у профессора. Такой расклад увеличивает риск того, что к менее влиятельному партнеру будет применено насилие, принуждение, давление.

При этом второй не может ответить равноценно — и для статусного партнера эта ситуация развращающая, у него больше возможности продавить свое решение или мнение, а другой человек просто не сможет ему возразить, не опасаясь последствий. Если бы люди были равными, то в конфликтных ситуациях они могли бы друг друга уравновешивать.

Читайте также:  Формирование характера - справочник студента

Но когда есть прямая зависимость ваших успехов от вашего партнера, при малейшем ухудшении отношений вы будете бояться, что вам причинят вред, что это отразится на вашем будущем.

При этом у студента гораздо меньше возможностей защититься — версию событий преподавателя, скорее всего, воспримут как более правдивую, у него обычно гораздо больше кредит доверия среди других учителей и учеников. Из таких отношений студенту выйти гораздо сложнее, даже если есть весомые причины для беспокойства.

Главная проблема таких отношений — дисбаланс власти

Подобные двойные отношения — нездоровая ситуация для учебного процесса в целом, человек не может разделить сознание и одну и ту же персону воспринимать по-разному.

В этических кодексах психологов, например, это четко прописано: специалист не имеет права вступать в неформальные отношения с клиентами, их родственниками и друзьями.

Более того, после окончания терапии он может это сделать только через какой-то внушительный отрезок времени — два-три года.

Сложно понять, что может привлекать возрастного и авторитетного преподавателя в человеке гораздо младше, менее опытном, менее знающем. Возможно, его интересует именно уязвимость, зависимость, слабость, восхищенный взгляд снизу и преклонение. И это, конечно, серьезный повод опасаться, что рано или поздно в отношениях будет применено насилие.

Понятно, почему студентка может почувствовать влечение к преподавателю — особенно если он харизматичен и сам поддерживает формирование круга обожателей. Но очертить границы и напомнить о том, что это рабочие отношения, — это ответственность исключительно преподавателя.

Если он этически подкован, то старается сохранять дистанцию и демонстрировать объективность по отношению ко всем.

Студент — это, как правило, человек с очень небольшим или вообще отсутствующим опытом романтических отношений, поэтому ему может быть сложно оценить, что он испытывает — интерес к предмету, радость от того, что на него обращает внимание более образованный взрослый человек, или реальное влечение.

В последнем нет ничего плохого, мы все имеем право на чувства и симпатии, но преподаватель не может позволять себе пользоваться незнанием и неосведомленностью студента, и должен в такой ситуации объяснить, какие отношения между ними возможны в рамках вуза.

К сожалению, в нашей академической среде считается нормальной практикой то, что у преподавателей есть любимчики, и они дарят друг другу подарки, ходят друг к другу в гости — это тоже этически неоднозначная ситуация.

Когда преподаватель поощряет интерес студента к своей личности и не ставит границы, а наоборот говорит: „Гордись, ты особенная, поэтому ты рядом со мной“, то это очень похоже на манипуляцию. Это сильно отличается от адекватного поощрения успехов в обучении, ведь система оценок нужна именно для непредвзятости.

Но учитель должен учить, а не дружить или тем более заводить сексуальные отношения с учениками».

Вся власть и ресурсы принятия решений находятся в руках у профессора. Такой расклад увеличивает риск того, что к менее влиятельному партнеру будет применено насилие, принуждение, давление

Диана Рамазанова, юристка: «В российском законодательстве запрет на отношения преподавателей со студентами не прописан. Это может регулироваться только внутренними нормативными актами вуза.

Но даже если в них внесут наказание (дисциплинарные взыскания и увольнение), то это будет нарушением трудового кодекса — если преподаватель пойдет в суд, то его, скорее всего, восстановят в должности. Трудовое право одно из немногих изначально на стороне заявителя, работодатель должен будет предоставить неопровержимые доказательства.

Конечно, студентка будет говорить, что они просто дружили. Поэтому по-хорошему такой запрет необходимо прописать именно в законе. Сами вузы, к сожалению, спасти себя не могут. Единственное, за что можно зацепиться — нарушение этических норм.

Но университету все равно будет сложно доказать свою правоту, особенно если положение преподавателя в обществе также высоко, как некогда у Олега Соколова. Если говорить о других странах, то во многих из них за подобные прецеденты внесена в закон ответственность вплоть до увольнения, да и у вузов больше прав».

Видео дня. Евровидение-2021 не услышит 'UNO'

Источник: https://news.rambler.ru/education/43158471-mozhet-li-prepodavatel-zavodit-otnosheniya-so-studentami-obyasnyayut-psiholog-i-yuristka/

Взаимоотношение полномочий в социальной работе

  • Вид работы: Реферат
  • Предмет: Менеджмент
  • Язык: Русский , Формат файла: MS Word 37,63 kb
  • Оглавление
  • Введение
  • Содержание
  • Заключение
  • Список используемой литературы
  • Введение

Стратегически успех организации определяется не только состоянием рынка и экономическими отношениями, но и действиями ее человеческих ресурсов. Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды менеджмент нуждается в доверии подчиненных. Подчиненные также нуждаются в доверии со стороны менеджеров для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие менеджмента и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием

делегирования и командной работы.

В контексте современного менеджмента актуальна не столько дилемма «доверие-недоверие», сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях.

Это приобретает особую актуальность в период подготовки и проведения организационных изменений, поскольку атмосфера взаимности, поддерживаемая и оберегаемая менеджерами и подчиненными, способствует оптимальному использованию имеющегося потенциала организации.

Доверие во многом определяет конечную цену и

результативность организационных изменений[9, с.117].

  1. Необходимость делегирования полномочий в структурах организационного управления существовала всегда, а с переходом страны к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых работников, этот процесс стал наиболее актуален. Когда полномочия передаются компетентным и инициативным работникам, менеджмент приобретает большую гибкость, динамизм,
  2. оперативно реагирует на изменение окружающей среды.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, в образовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях изменили характер общества. В производстве, по-видимому, никто не был затронут более, чем руководитель, то есть человек, так часто оказывающийся «в центре всего».

Все, практически без исключения, новые тенденции в обществе и технологии делали его жизнь более трудной. В настоящее время люди лучше образованы, обеспечены, более свободно мыслят и менее склонны к чинопочитанию.

Стремление усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения, ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчитывали руководители. При этом с

каждым годом становится все труднее бороться с потоком общественных перемен.

Руководители начинают осознавать, что традиционные методы управления, в которых делался упор на контроль как за деятельностью людей, так и за системами, уступают место более современной ориентации, которая строится на передаче людям некоторых полномочий и упрощении управленческих процессов. Эта новая ориентация на практике начинает напоминать тот стиль, который традиционно рассматривался как лидерство: то есть способность вдохновить, повести за собой и поощрить других. Для этого необходим новый набор управленческих навыков и способность воплощать

свои представления об организационном управлении в реальность[2,С.9-10].

Содержание

Управление в организации как процесс межличностного общения включает не только отношения «менеджер – подчиненные». При этом те, кто управляет, и те, кем управляют, находятся во взаимодействии.

Нельзя понять природу лидерства без взаимодействия между людьми.

Но вместе с тем современный менеджмент невозможен без индивидуального, решительного, всегда нового вызова изменяющимся обстоятельствам и конкуренции при достижении новых целей. Менеджмент невозможен

без лидеров.

Лидеры прививают остальным чувство значимости выполняемых заданий и тем самым любовь к работе. Они являются проводниками миссии организации.

Практически каждая из функции менеджмента одновременно и лидерская функция: планирование, организация системы управления, мотивация, регулирование, контроль. Но прежде всего лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функции. К ним относятся процессы принятия управленческих решении, коммуникации, технологии

  • управления персоналом.
  • Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь власть, то есть иметь возможность держать под своим контролем что-либо значащее для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его

или ее действовать так, как вы желаете. Это потребности людей.

  1. По определению А. Маслоу — основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные
  2. потребности, потребности в уважении и самовыражении.

Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. В основе пирамиды биологические потребности человека как представителя животного мира. Вершиной пирамиды являются потребности в самореализации, как вершина выражения

  • социальной сущности человека.
  • Все потребности взаимосвязаны и отражают двойственность человеческой природы — биологической и социальной. Менеджер должен учитывать ее специфику
  • как в индивидуальной, так и в групповой работе с персоналом организации.
  • В современной науке лидерство принято считать скорее явлением групповым, организационным, общественным, чем личностным, индивидуальным.

Групповая работа, как и всякая другая, представляет собой целесообразно затраченную энергию. В данном случае речь идет об энергии рабочей силы, усилиях и способностях последователей и лидеров как членов группы.

Единство такой работы дает так называемый синергетический эффект, когда силы группы больше суммы сил ее членов. Этот эффект объясняет повышенный интерес к групповым процессам, командной работе и корпоративным отношениям.

Стремление вначале получить такой

эффект, а потом его повысить лежит в основе группового лидерства.

На ранних стадиях развития группы тот или иной сотрудник становится лидером благодаря, как правило, его способности контролировать ситуацию и решать поставленные задачи, а также готовности и желания других членов группы эмоционально поддерживать его, что чаще всего бывает основано на первых впечатлениях. По мере развития отношений в группе шлифуется ее структура, ослабевает желание лучше узнать человека, руководящего группой, исчезает резко положительная оценка его личности и поступков. Динамика группы усложняется с появлением в ней новых лидеров. Лидеры всеми силами стараются усилить свое положение в группе, при этом стиль их поведения становится жестче, что нередко влечет за собой создание силовых группировок или бюрократий. В подобных случаях меняется как характер влияния лидера на группу, так и восприятие группой лидера

с положительного на негативное.

Групповая динамика отношений в организации строится на официальном делегировании полномочий, определенного участка деятельности.

Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям.

К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории, установленным

  1. на предприятии принципам, и многое другое.
  2. Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем того, в котором они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения целей, установленных в

рамках всей организации[7, С.107-111].

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование – это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной

  • задачи.
  • Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине
  • делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.
  • Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство:
  • – во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи; во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие
  • полномочия.

Важным моментом является то, что ответственность не может делегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет

ответственность за полученный результат.

Например, мастер на производственном участке не выполняет всю работу, необходимую для изготовления какой-либо детали. Но в случае допущения рабочим брака именно мастер будет нести за это ответственность перед начальником цеха. А если допущенный брак окажется существенным, т.е.

влияющим на работу предприятия в целом, то перед директором завода ответственность будет нести уже начальник цеха. Если в результате этого государственное предприятие не выполнит план, то ответственность перед министерством будет нести директор завода.

Аналогично, в случае акционерного предприятия, директор будет нести ответственность перед

  1. акционерами, если в результате брака упадет размер выплачиваемых дивидендов.
  2. Президент США Гарри С. Трумэн демонстрировал свое понимание конечной ответственности за все происходящее в стране надписью на своем столе: “Больше

ответственность сваливать не на кого”[8, с.17].

В управленческой деятельности реализуется общественный интерес собственников предприятия, трудового коллектива, самих руководителей разного уровня.

Интерес – это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, которая проявляет себя, если субъект психологически настроен на достижение целей. Конкретные проявления управленческого поведения людей отражают, в конечном итоге, их интересы.

Особенностью управленческой деятельности является то обстоятельство, что осознанные интересы могут стать мотивами

поведения только в случае реальной возможности их осуществления[1, с.165].

  • Именно объем ответственности, лежащей на плечах руководителя, зачастую определяет размер его оклада. Но вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде
  • полномочий.
  • Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет
  • смысла.
  • Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным

  1. процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.
  2. Штабные полномочия можно разделить на:
  3. – рекомендательные;
  4. – обязательного согласования;
  5. – функциональные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе.

При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. И линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях.

Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными

  • и штабными работниками.
  • Во избежание этого, работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать свои действия со штабным аппаратом, который в некоторых
  • случаях наделяется правом вето на принимаемые линейным руководством решения.
  • Штабные работники, имеющие функциональные полномочия, могут не только выступать в роли консультантов, но могут еще выдвигать собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штабного
  • аппарата являются наиболее распространенными на промышленных предприятиях.

С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. И, если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он действительно может делать. Таким образом,

  1. между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения:
  2. В>П, В=П, В

Источник: https://rectorate.ru/2020/01/vzaimootnoshenie-polnomochii-v-socialnoi-rabote/

Ссылка на основную публикацию