Любую проблему лучше всего рассматривать как возможность решить недостатки в процессе работы. Наличие проблемы в разных отраслях деятельности организации можно определить, если ответить на ряд стандартных вопросов о следующих параметрах:
- цель организации;
- ожидания работников;
- что работники хотят улучшить в деловых отношениях;
- в каких областях рабочего процесса исполнителям не хватает времени на работу;
- что работники ценят в работе и в организации;
- что работники не любят в работе;
- какие есть жалобы;
- что ожидают руководители от сотрудников;
- что руководители хотят изменить;
- какие процессы требуют слишком много времени;
- какие ситуации приводят к снижению эффективности;
- какие этапы работы плохо структурированы и организованы;
- какие еще есть возможности для получения прибыли;
- как снизить затраты и увеличить прибыль;
- какие творческие идеи можно воплотить в процессе работы;
- как повысить конкурентоспособность продукции;
- как увеличить уровень продаж;
- как расширить ассортимент;
- как лучше работать с жалобами клиентов;
- как улучшить качество рекламы и т.д.
Ничего непонятно?
Попробуй обратиться за помощью к преподавателям
Примечание 1
Ряд вопросов может быть продолжен в зависимости от основных нужд организации. Эти вопросы становятся первой ступенью для выявления проблемных областей в рабочем процессе.
Далее необходимо четко сформулировать проблемы. Для правильной формулировки можно применять несколько методов.
Серия вопросов.
При формулировании проблемы она записывается в виде вопроса: «Каким образом можно сделать…?» Затем формулировка варьируется, ключевые слова заменяются синонимами, чтобы выявить дополнительные возможности решения.
Формулировку расширяют, если нужно увидеть больше альтернатив и перспектив, или сужают, если нужно решить конкретную задачу в узкой области (затем задачу делят на подзадачи и прописывают к ним аналогичные вопросы).
Бритва Оккама. Суть метода состоит в трех шагах:
-
Проводится мозговой штурм, собирается большое количество идей для выявления проблемы (этот шаг пропускают, если проблема с самого начала выявлена и сформулирована хотя бы в общих чертах).
-
Из списка идей, полученных в результате штурма, отбираются те, с которыми можно работать. Таким образом круг идей сужается.
-
Точно формулируется проблема (пишется так, чтобы ее видели все участники штурма, затем все участники корректируют ее по отдельности, группируют ответы) и начинается обсуждение возможных решений. Здесь важно обсудить то, какой именно результат нужно получить после решения проблемы.
Примечание 2
При применении метода соблюдается принцип бритвы Оккама, который звучит как афоризм: «Сущности не стоит умножать без необходимости».
Древовидная диаграмма. Обеспечивает рассмотрение проблемы как систему подпроблем. Строится иерархическая диаграмма, которая отражает центральную идею (результат, к которому надо стремиться) и препятствия. Ее элементами становятся методы решения проблемы, причины проблемы и следствия из нее. Выглядит диаграмма следующим образом:
- Рисунок 1.
- Этот метод обеспечивает охват множества средств по решению проблемы, позволяет наглядно увидеть соотношение между целью и средствами.
Процесс анализа проблем
Сложносоставные проблемы особенно трудно решать. Поэтому очень важно рассмотреть структуру подобных проблем. В каждом конкретном случае необходимо рассматривать проблему со всех сторон и достаточное количество времени. И только после всестороннего анализа можно подбирать подходящие методы решения проблемы.
Для группового анализа проблем используются следующие способы:
Диаграмма «рыбьи кости». Была разработана в Японии в 50-х годах ХХ века, представляет собой сведение воедино причин и следствий проблемы. Диаграмма называется так потому, что на первый взгляд напоминает остов рыбы. В общем виде диаграмма выглядит так:
Рисунок 2.
Диаграмма делит причины на несколько уровней. Цифрами обозначены: 1 – общая система причин, 2 – следствие (формулировка проблемы). Буквы А, В, С… обозначают основные причины. Буквы А1, В1, С1… — причины 1 подуровня; А2, В2, С2… — причины 2 подуровня. Подуровней может быть больше.
Следствие обычно изображается в виде «хребта» скелета, но оно становится результатом взаимодействия всех основных и второстепенных причин.
Примечание 3
Данная диаграмма сейчас используется в области контроля качества во всем мире, но может применяться и к другим областям менеджмента.
Диаграмма шести слов. Это метод определения сути проблемы в виде ответов на вопросы:
- Why – Почему;
- What – Что;
- When – Когда;
- Where – Где;
- Who – Кто;
- How – Как.
Вопросы позволяют последовательно определить ситуации, когда проблема возникает, а когда – нет. Это позволяет рассмотреть проблему со всех сторон. Чтобы использовать данный метод, необходимо четко определить изначальную проблему.
Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/metody_kollektivnogo_resheniya_problem/vyyavlenie_i_analiz_problem_v_processe_upravleniya_organizaciey/
Всё по специальности Менеджмент
Первый шаг на пути решения проблемы ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.
Существуют различные взгляды на сущность проблемы:
— Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы.
— В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности.
Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой — расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле.
Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров.
Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.
Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников.
Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.
Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть не просто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:
— проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме как “признать” ее;
— желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
— допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится;
— проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
— эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к “аббревиатурному” поиску в признании проблемы;
— нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
— проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию.
Интерпретация проблемы — это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.
Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным.
Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений:
— структурированные-програмированных;
— неструктурированные-непрограмированных.
Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:
— последствие проблемы;
— воздействие на организацию;
— срочность проблемы и ограничения во времени;
— лучшее использование способностей и времени руководителя;
— жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).
Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
— проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель);
— проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
— решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).
Методы идентификации проблемы:
1. Круговая диаграмма – используется для изображения структуры проблемного поля. Диаграмма проблемного поля отвечает на вопросы: что решать? как действовать? для чего необходимы средства? когда предпринимать конкретные действия? кто этим должен заниматься?
2. Причинно – следственная диаграмма. Важным этапом анализа проблемы является структуризация причин ее появления, для чего устанавливаются причинно-следственные связи. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (первого, второго, третьего, энного уровней), которую схематично можно представить в виде причинно-следственной диаграммы.
3. Диаграмма причинно – следственных связей Исикавы — «Рыбий скелет»
Пути уменьшения проблемы:
— путем из¬менения ситуации;- — путем корректировки цели.
Источник: http://managment-study.ru/vyyavlenie-i-analiz-problem-v-processe-upravleniya-organizaciej.html
Выявление и анализ проблем в процессе управления организацией
Выявление и анализ проблем в процессе управления организацией рассматривается в качестве возможности решения недостатков работы.
Существование проблем в различных сферах деятельности компании определяется с помощью поиска ответов на несколько стандартных вопросов, в которые входят следующие параметры:
- Цель предприятия,
- Ожидания персонала (что сотрудники хотят улучшить, в каких сферах рабочего процесса им не достаточно времени на работу и др.)
- Ценности персонала,
- Жалобы сотрудников и ожидания руководителей,
- Изменения, которые хотят совершить руководители,
- Процессы, требующие большого количества времени,
- Ситуации, способные привести к снижению эффективности,
- Дополнительные возможности получения прибыли,
- Способы снижения затрат и увеличения прибыли,
- Способы повышения конкурентоспособности продукции и уровня продаж;
Выявление и анализ проблем в процессе управления организацией начинается с постановки этих и других вопросов, которые формируются в зависимости от основных нужд компании.
Осуществление выявления и анализа проблем в процессе управления организацией проходит при использовании нескольких методов. В первую очередь используется цикл вопросов, которые определяют, каким образом будет совершаться решение проблем и что нужно сделать.
Далее происходит изменение формулировки, замена синонимами ключевых слов для выявления дополнительных возможностей решения проблемы. При этом осуществляется расширение формулировки с целью определения большего количества вариантов и перспектив, или ее сужение для решения конкретной задачи в узкой сфере.
Впоследствии задача делится на подзадачи, происходит прописывание к ним аналогичных вопросов.
Бритва Оккама
Выявление и анализ проблем в процессе управления организацией может проводиться при помощи метода бритва Оккама, суть которого заключается в трех шагах. В первую очередь проводится мозговой штурм с целью сбора достаточного числа идей для выявления проблем. Если проблемы изначально выявлены, то первый шаг можно пропустить.
Из списка идей, которые получены в процессе мозгового штурма, отбирают те, с которыми предстоит работать, то есть происходит сужение круга идей. Далее проблема точно формулируется, прописывается таким образом, чтобы ее видели все участники, которые впоследствии смогут корректировать ее по отдельности, сгруппировав ответы.
На следующем этапе участники начинают обсуждать проблему и приходят к единому мнению о возможном результате в процессе решения проблемы.
Метод древовидной диаграммы
Выявление и анализ проблем в процессе управления организацией может осуществляться при помощи построения древовидной диаграммы, которая представляет собой рассмотрение проблемы в качестве системы подпроблем.
В данном случае происходит построение иерархической диаграммы, отражающей центральную идею и препятствия. Элементами диаграммы становятся методы решения проблемы, причины проблемы и следствия из нее.
Древовидная диаграмма представлена на рисунке.
Данный метод способствует охвату большого количества средств решения проблем, позволяя визуально рассмотреть соотношение цели и средств.
Анализ проблем
Трудно решать сложносоставные проблемы, поэтому важным является рассмотрение структуры этих проблем. Выявление и анализ проблем в процессе управления организацией каждого конкретного случая рассматривает проблему со всех сторон и достаточное количество времени. Лишь после проведения многоаспектного анализа происходит подбор подходящих способов и методов решения проблем.
В целях группового анализа проблем используют диаграмму «рыбьи кости», разработанную в середине 20 века в Японии. Данная диаграмма является сведением воедино причин и следствий проблем. Диаграмма на первый взгляд напоминает кости рыбы и выглядит следующим образом.
Примеры решения задач
| Понравился сайт? Расскажи друзьям! |
Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/vyyavlenie-i-analiz-problem-v-processe-upravleniya-organizaciej/
Выявление и анализ проблем в процессе управления организацией
- Формулирование проблем
- Процесс анализа проблемы
Рассмотрение любой проблемы предпочтительнее вести с точки зрения вероятности устранения недостатков в ходе работы. Выявление проблемы, в какой-либо отрасли, осуществляемой организацией деятельности возможно, по средствам получения ответов на несколько классических вопросов в отношении следующих параметров:
- цели стоящей перед организацией;
- результата ожидаемого работниками;
- какие стороны деловых отношений желают изменить работники;
- на каких этапах рабочего процесса работникам недостаточно времени;
- в чём ценность для работника организации и работы;
- какие рабочие моменты вызывают у работника неприятие;
- наличие и содержание жалоб;
- каковы ожидания руководства от сотрудников;
- какие направления, по мнению руководства, нуждаются в изменении;
- какая часть рабочего процесса отбирает львиную долю времени;
- что способно привести к падению эффективности;
- на каких этапах ощущаются недостатки структуры и организации;
- по каким направлениям возможно получение прибыли;
- какими путями добиться повышения прибыли и снижения затрат;
- для каких творческих идей возможно удачное внедрение в рабочий процесс;
- каким образом поднять конкурентные возможности продукции;
- какими методами увеличить ассортимент и поднять уровень продаж;
- каким образом улучшить реагирование на жалобы клиентов;
- с помощью чего увеличить эффективность проводимой рекламы и т.п.
В зависимости от главных потребностей организации перечень подобных вопросов может быть расширен. Они представляют собой начальную ступень определения областей рабочего процесса имеющих проблемные места.
На следующем этапе необходимо чёткое формулирование проблемы. Для этого существует ряд методов.
Метод серии вопросов. В ходе формулирования проблемы выполняется её запись в виде вопроса: «С помощью чего можно выполнить…?» В последствии сама формулировка видоизменяется путём замены главных слов их синонимами для выявления возможности дополнительных решений.
Для рассмотрения большего количества перспективных и альтернативных решений формулировку расширяют, и, напротив, при необходимости разрешения определённой задачи узкой направленности её сужают (в дальнейшем задачу разделяют на более мелкие подзадачи с постановкой к ним таких же вопросов).
Метод бритвы Оккама. Суть его состоит в выполнении трёх этапов:
- С помощью мозгового штурма накапливается определённое количество соображений направленных на обнаружение проблемы (этого можно не делать в случае наличия уже выявленной и в общих чертах сформулированной проблемы).
- Полученный по результатам штурма список анализируется, из него выделяются те соображения, которые можно воплотить, сужая тем самым круг выдвинутых идей.
- Проблема как можно точнее формулируется (записывается таким образом, чтобы она находилась перед глазами всех участвующих в штурме, давая возможность всем участникам откорректировать её отдельно, сгруппировать ответы) после чего приступают к обсуждению вероятных решений. Прежде всего, обсуждается конечный результат, к которому необходимо прийти в ходе разрешения проблемы.
В основу метода положен принцип, имеющий название «Бритва Оккама», звучащий как афоризм: «Не нужно множить сущности без особой на то необходимости».
Метод древовидной диаграммы. Сущность метода сводится к рассмотрению проблемы как системы составленной из отдельных проблемных направлений.
Создаётся диаграмма иерархического типа с выделением основной идеи в виде конечного результата, к которому необходимо стремиться, и препятствий, стоящих на пути его достижения. Элементы диаграммы представляют собой способы разрешения проблемы, породившие её причины и вытекающие из неё следствия.
Внешне она выглядит как система прямоугольников с указанными в них причинами и следствиями. Между собой они соединяются линиями, характеризующими причинно-следственные связи.
Использование данного метода позволяет охватить большое количество способов разрешения проблемы, наглядно демонстрируя соотношение средств и преследуемых целей.
Процесс анализа проблемы
Сложные по своему составу проблемы наиболее трудно разрешимы. Поэтому самым важным есть рассмотрение составляющих таких проблем. Рассмотрение каждого конкретного случая подобной проблемы должно быть тщательным и всесторонним. Исключительно после выполнения такого анализа возможен выбор подходящих способов разрешения проблемы.
Выполнение группового анализа связано с использованием следующих способов:
Способ, применяющий диаграмму «рыбьи кости». В середине ХХ века в Японии была создана диаграмма, сводящая вместе причины и следствия возникшей проблемы. Она получила своё название из-за сходства на первый взгляд со скелетом рыбы. Она выглядит как система букв, символизирующих причины проблемы, разделённые на определённое количество уровней, и стрелок, символизирующих следствия.
При помощи цифр обозначаются общие системы причин (1) и следствий (2), формулирующих проблему. Латинские буквы означают главные причины. Те же буквы с индексом 1 – причины, относящиеся к 1-у подуровню, с индексом 2 ко 2-у подуровню. Количество подуровней не ограничено.
- В результате отображения взаимодействий всех основных и менее значимых причин и порождаемых ими следствий создаётся диаграмма внешне схожая с рыбьей костью.
- Основной областью применения подобных диаграмм в мире является сфера контролирования качества, хотя они могут использоваться и в других направлениях менеджмента.
- Способ, применяющий диаграмму шести слов. В основу метода положено получение ответов на вопросы определяющие суть проблемы:
- Почему – Why;
- Что – What;
- Когда – When;
- Где – Where;
- Кто – Who;
- Как – How.
Постановка данных вопросов позволяет постепенно выяснить ситуацию, при которой проблема может появиться или не появиться. Проблема в этом случае рассматривается всесторонне. Использование данного метода предусматривает необходимость чёткого определения изначальной проблемы.
Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/viyavlenie-i-analiz-problem-v-processe-upravleniya-organizaciej/
2.1. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ. МЕТОДЫ ИХ ВЫЯВЛЕНИЯ И АНАЛИЗА
В любой организационной системе деятельность аппарата управления в основном направлена на решение непрерывно возникающих проблем, т.е. на устранение проблемных ситуаций (развитие организации, расшивка узких мест, ликвидация недостатков, просчетов и др.)
Выявление проблем в настоящем обеспечивает возможность прогнозирования проблем в будущем, следствием чего является устранение неожиданности появления проблем и увеличения времени для подготовки соответствующих решений. В результате повышается планомерность процесса подготовки и принятия решений.
Для анализа проблемной ситуации необходимо четко сформулировать сущность проблемы и описать ситуацию.
Проблема (в переводе с греческого – задача) в широком смысле – это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения, в более узком понимании – несоответствие желаемого и фактического уровней достижения цели.
Проблему сопровождает ситуация. Ситуация – сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой возникла проблема.
- Усиление ориентации на достижение лучших конечных результатов в народном хозяйстве и совершенствование управления требует от каждого руководителя умения сосредоточить внимание на ключевых проблемах, выявить которые помогают специальные методы:
- · анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности организации,
- · выявление проблем путем экспертного опроса руководителей специалистов,
- · наблюдение за выполнением управленческих функций и (или) непосредственное участие в управлении специалистов-консультантов,
- · метод логико-смыслового моделирования проблем, основанный на экспертных оценках и применении персональных компьютеров (ПК).
При анализе результатов производственно-хозяйственной деятельности организации исходными данными являются сведения о состоянии, функционировании рассматриваемой организации и соответствии этого состояния целям, определявшим направления и результаты развития организации. Для этого изучают и анализируют директивные, отчетные, нормативные и статистические документы и данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации.
Недостатком этого подхода являются трудности выделения на основе анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности проблем совершенствования управления из общей совокупности проблем данной организации.
Экспертные оценки широко применяются в практике выявления проблем, поскольку они позволяют получить сравнительно надежную, а иногда и единственно возможную информацию о проблемах организации. Как правило, экспертный опрос проводится среди сотрудников обследуемой организации.
Однако большое значение может иметь информация, полученная из внешних по отношению к данной организации источников (выше- и нижестоящих организаций, поставщиков и потребителей и т.п.).
Экспертам предлагается письменно ответить в произвольной форме на вопрос: сформулируйте проблемы, мешающие более эффективному функционирование системы управления.
В настоящее время для выявления проблем используют экспертные оценки руководителей и специалистов.
Специалисты-консультанты наблюдают за выполнением управленческих функций и (или) непосредственно участвуют в управлении, при этом выявляют проблемы совершенствования управления в организации.
Они могут определенное время работать в подразделениях аппарата управления, участвовать в совещаниях, наблюдать за практикой подготовки и принятия управленческих решений, составлять фотографии рабочего времени.
Совместное применение этих подходов дает возможность получить полную информацию о недостатках управления в конкретной организации и разработать мероприятия по их преодолению.
Метод логико-смыслового моделирования проблем, основанный на экспертных оценках и применении персональных компьютеров (ПК) выделяют в рамках второго метода.
Процедура выявления проблем включает формирование каталога проблем и его структуризацию. Наиболее сложно формирование каталога проблем.
В основу этого процесса взят экспертный метод, который включает: выбор формы опроса экспертов, определение структуры и численности экспертной группы, разработку методики опроса, проведение опроса, составление списка проблем, экспертизу проблем.
К экспертному опросу привлекаются руководители и специалисты, глубоко знающие управленческие проблемы. Опрос проводит рабочая группа.
Исходный список проблем, полученных в результате проведения экспертного опроса, составляется сотрудниками рабочей группы. Заполненные и закодированные анкеты подвергаются экспертизе и обрабатываются.
Из них последовательно выписываются формулировки проблем и коды анкет, в которых они высказаны. Проблемы в списке нумеруются в порядке очередности рассмотрения анкет.
Если в очередной анкете встречается формулировка, уже имеющаяся в списке, то в него вносится только код этой анкеты.
Экспертиза исходного списка состоит в том, что одинаковые проблемы, а также проблемы, одинаковые по содержанию, но отличающиеся формулировками, заменяются проблемой с обобщенной формулировкой.
В результате исходный список «сжимается» и превращается в каталог проблем – неупорядоченный их перечень. Каталог проблем вводится в память ПК для последующей структуризации проблем методом логико-смыслового моделирования, для чего составляется специальная программа.
Полученные в результате обработки информации графические материалы в виде распечаток с ПК и тексты позволяют наглядно представить логическую и содержательную взаимосвязь проблем.
Формальным отображением структуры проблем является граф (дерево проблем), вершины которого соответствуют проблемам, а дуги – связям между ними.
Связь проблем чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения «причина – следствие». В организационных системах существенны именно отношения причинно-следственного характера.
Эти отношения дают представление о процессах изменения, движения отдельных компонентов системы в целом.
Такое отношение характеризует одну проблему как причину, другую – как следствие, или эти проблемы могут быть несравнимы.
Искомое упорядочение проблем трактуется как последовательность иерархических уровней, которая наглядно отображается в виде связного графа. Порядок проблем внутри одного и того же уровня (слоя) безразличен, так как они несравнимы между собой по введенному отношению. Смысл здесь заключается в том, что производится элементарный логический анализ всей совокупности проблем.
При используемом способе фиксации отношения «причинность» на верхнем уровне иерархии будут находиться кардинальные, базовые проблемы, а на нижнем – проблемы – следствия, характеризующиеся наибольшей степенью агрегации. Проблемы верхнего уровня не имеют причин, а проблемы последнего уровня – следствий.
Граф проблем представляет собой связное и логически обоснованное описание последовательности решения всей совокупности проблем с учетом максимального использования результатов решения предшествующих проблем. Для любой пары взаимосвязанных по графу проблем проблема, решаемая ранее, должна быть причиной проблемы, решаемой позже.
- Положительные стороны методалогико-смыслового моделирования:
- · характеризуется относительной быстротой, простотой реализации;
- · выявление базовых (кардинальных) проблем дает возможность сконцентрировать усилия и ресурсы с наибольшей оптимальностью;
- · структуризация и упорядочение проблем дает возможность выявить причины возникновения проблем, их актуальность, срочность.
- Отрицательные стороны:
- · трудно оценить степень полноты и достоверности информации, представленной экспертами;
- · нет полной уверенности, что перечислены действительно все основные проблемы;
- · у отдельных экспертов может отсутствовать желание представлять все проблемы, особенно если виновниками являются они.
- Некоторые рекомендации по формулированию проблем:
1. Проблема должна формулироваться конкретно, без обобщающих формулировок.
2. Проблемы должны быть одного масштаба, например, для одного уровня управления.
Источник: http://libraryno.ru/2-1-vyyavlenie-problem-metody-ih-vyyavleniya-i-analiza-upravl_resh/
Как осуществляется анализ системы управления предприятием
Анализ системы управления организацией предполагает, в первую очередь, возможность аудитора проанализировать организационную структуру компании с выявлением проблем, которые требуют совершенствования ее деятельности.
Анализ системы управления требует комплексного подхода в системе с охватом всех сфер деятельности современной организации (ООО, ОАО, ИП и др.). Аудитором должно быть уделено внимание не только теме комплексного изучения функциональных направлений системы.
Во главу должно быть поставлено исследование управления и анализ его результатов, а также анализа состояния и обеспечения информационной безопасности в управленческих процессах, исследование систем охраны труда, анализ финансовой работы предприятия.
Сущность системного подхода к исследованию систем менеджмента заключается в изучении характеристик компании в качестве системы, то есть составляющих «входа», «процесса» и «выхода».
С помощью маркетинговых исследований первоначально важно анализировать организацию на предмет «выхода», то есть рассмотреть ее продукцию (работы, услуги), включая показатели качества, затраты, сроки, потребителей и цены.
Особенности анализа управления предприятием
После изучения организационно-технического уровня проверяемой системы, включая технику, технологию, особенности производственной организации, организацию управления и труда, факторы внешней среды (экономические, социальные и факторы экологии), необходимо определить параметры «входа». Они состоят в потребность в ресурсах, в том числе материальных, финансовых, трудовых и информационных. В итоге важно исследовать и параметры «процесса», с помощью которого происходит преобразование ресурсов в готовые изделия (работу, услугу). На этой стадии происходит проверка и анализ технологий производства и управления, включая факторы и пути их совершенствования. Так, системный подход дает возможность при проверке провести оценку экономико-хозяйственной деятельности предприятия и его системы управления.
Замечание 1
Особенное внимание аудиторы должны обратить на анализ организационной структуры экономического субъекта, которая представлена системой, включающей планирование, осуществление деятельности, контроль и отслеживание целей предприятия.
Анализ основных функций управления
Основой формирования организационной структуры компании (организации или учреждения), главная функция которой состоит в эффективном управлении, являются основные функции и методы управления. Известным исследователем Месконом было выделено базовых управленческих функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование включает в себя формирование цели развития компании, как на длительную перспективу, так и на короткие промежутки времени, разработку программы, планов действий с соответствующей степенью детализации.
Организация производства является процессом формирования организационной структуры, выбором методов и способов воздействия на предприятие в целом и на отдельные звенья производства и исполнителей.
Определение 1
Мотивация — процесс, посредством которого руководство способно побудить персонал работать так, как это планировалось и организовано.
Определение 2
Контроль представлен процессом обеспечения достижения компанией поставленных целей, включая проверку соответствия хода выполнения задач производства, значения плановых показателей; выявление отклонений; проведение требуемых корректирующих мероприятий.
Анализ организационной структуры экономического субъекта предполагает установление аудитором:
- соответствие компании специализации и производственным объемам;
- способствование внедрению высокоэффективных производственных систем и управлению качеством товара (работ, услуг);
- обеспечение предприятием материальной заинтересованности управленческого персонала и работников в нововведениях, сконцентрированных на максимизации эффективности производства и качества товара (работ, услуг);
- наличие оперативного регулирования объема и номенклатуры выпуска товара субъектом экономики посредством договорных обязательств и исследования рынка сбыта;
- обеспечение синхронности работы основных подразделений предприятия, связанных с производством и управлением и др.
Замечание 2
Оргструктура разрабатывается в соответствии с масштабом и характером деятельности экономического субъекта.
Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
Источник: https://Zaochnik.com/spravochnik/buhgalterskij-uchet-i-audit/audit/analiz-sistemy-upravlenija-predprijatiem/
Диагностика управленческих решений в системе управления
Библиографическая ссылка на статью:
Бессонова М.А. Диагностика управленческих решений в системе управления // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2012. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/06/1163 (дата обращения: 07.02.2019).
Принятие управленческих решений в процессе функционирования организации – главный вид управленческой деятельности, выполняемой на всех уровнях иерархии управления организацией. Процесс принятия решений является неотъемлемым элементом выполнения функций управления.
Качество управленческих решений непосредственно связано с эффективностью функционирования организации в целом и ее отдельных частей.
Чем выше уровень управления, тем весомее значимость принятых и реализованных решений как с точки зрения технико-экономических показателей функционирования организации, так и социально-психологических, поведенческих аспектов работы ее персонала. Однако система управления в любой организации не является абсолютно эффективной.
Любая организация имеет свои «узкие места» и проблемы. Любая организация является открытой экономической системой и сталкивается с влиянием внутренних и внешних факторов. Эффективное управление организацией в современных условиях не возможно без анализа их воздействия.
- Противоречия между теоретическими разработками в области принятия управленческих решений и специфика данной деятельности в организациях приводит к снижению общей эффективности работы системы управления, которое сказывается на общем положении организации, как социально психологическом, так и финансово-экономическом.
- С другой стороны несоответствие между теорией принятия решений и практикой реализации процесса в организации можно рассматривать, как резерв совершенствования системы управления, обеспечивающий развитие всей организации.
- При исследовании процесса принятия управленческих решений объектом должна выступать система управления, в которой необходимо выявить основные факторы эффективности ее функционирования.
Инструментом организационного исследования является диагностика. Проведение диагностики – позволяет выявить проблемы организации, определяет состояние предполагаемого объекта управления. Диагностика – это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения.
Таким образом, эффективность функционирования системы принятия управленческих решений можно оценивать по показателям эффективности системы управления.
Проводя диагностику организации, и выявляя ее проблемы и «узкие места», мы выявляем те области управления, в которых принятые управленческие решения неэффективны.
Совершенствование процесса принятия управленческих решений именно в выявленных «узких местах» позволяет повысить эффективность системы принятия управленческих решений и системы управления в целом. Для организации это означает дальнейшее развитие, что положительно отражается на жизнедеятельности организации и увеличении сумм полученной прибыли.
Организационная диагностика – это совокупность общих специальных методов, применяемых в исследовании предприятия: интервьюирование, анкетирование, анализ структуры, эффективности и осуществляемости управленческих решений, определяемую степенью эффективности системы управления организацией, метод инвентаризации узких мест, метод крестовины, метод метафоры, диагностирование организационные патологии, анализ документов (приказов, распоряжений, стандартов предприятия, положений, протоколов заседаний и совещаний). Проведенный анализ документов позволяет измерить степень осуществляемости управленческих решений, а, следовательно, сделать вывод об эффективности системы принятия управленческих решений.
Кроме того эффективность принимаемых управленческих решений зависит и от социально психологических качеств руководителей организации. Для выявления качеств необходимо провести тестирование.
Тестирование руководителей организации предполагает выявление ведущего стиля принятия управленческих решений, для чего применима методика Алана Роувье. А так же, определялся уровень коммуникабельности, по методике Ряховского В.Ф.
Результаты тестирования должны выявить влияние личных качеств руководителей на принятие ими управленческих решений.
При рассмотрении эффективности системы принятия управленческих решений с экономической точки зрения, необходимо выявить соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.
Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых использовались, прибыль, прирост прибыли, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.
В качестве критериев эффективности можно рассматривать и такие показатели как показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.
- Необходимо вычислить показатели финансовой устойчивости организации, такие как рентабельности, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансовой независимости и ликвидности.
- В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.
- Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.
При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо было обратить внимание на взаимосвязь экономических и социальных аспектов управления. Задача диагностики – отобрать наиболее важные проблемы для данного конкретного предприятия и распределить их по взаимной обостряемости.
Если в организации не будет выявлено крупных внутренних проблем, в этом случае диагностика должна быть ориентирована на развитие, оптимизацию, повышение эффективности деятельности организации. Отправной точкой данного предположения является представление о том, что оценка текущего функционирования предприятия открывает возможности для его дальнейшего развития.
В процессе проведения диагностики необходимо выявить проблемное поле. При определении проблемного поля организации необходимо выявить его границы и структуру.
Проблемное поле выявляется при проведении инвентаризации узких мест организации, опроса различных позиционных групп (руководители и специалисты). Выявляются характер взаимосвязи причинно-следственные зависимости. После получения результатов ставится диагноз или оценка.
После завершения стадии оценивания и выявления проблем и возможностей их решения, применяются методы оптимизации.
Многие описанные методы используются в комбинации. Использование нескольких методик сбора информации позволяет понять причины организационных проблем.
Однако, разработка управленческих решений, ориентированных на разрешение проблемных ситуаций в сфере управления, подразумевает не только сбор информации о состоянии объекта управления, неизбежным является процесс выработки решений на основе полученной информации.
Можно рекомендовать примерный план проведения диагностического исследования организации, направленный на оценку эффективности системы управления и процесса принимаемых управленческих решений, приведенный в таблице 1.
Таблица 1. План проведения диагностики.
| № | Название этапа диагностического процесса. | Содержание этапа диагностического процесса | Применяемые методы. Методика проведения |
| Этап1 Первичная диагностика | |||
| 1 |
(Проводится с руководителем.) |
1)Получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.2) Инвентаризация бизнес-процесса «Принятия управленческих решений в организации | 1) Список вопросов для интервью.2)Инвентаризационная ведомость бизнес-процесса «Принятия управленческих решений |
| 2 | 1)Выявление патологий в развитии организации.2) Описание текущего состояния организации, Выявление видения развития организации собственниками общества. | 1)Анкета «Диагностика организационных патологий.2) Анкета «Экспресс-диагностика организации». | |
| 3 |
|
1)Выявление основных проблем организации, их ранжирование, вычленение главной проблемы и определение причинно-следственных связей. Рассмотрение предложений руководителей по их решению.2)Анализ внешних угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации | 1)Метод «Инвентаризация узких мест»2)Метод «Метафора»3)Метод «Крестовина»4) составление . SWOT-анализа. |
| Этап 2. Анализ управленческих решений | |||
| 4 | Изучение документов организации. | 1)Изучение документов организации (Устава, коллективного договора, должностных инструкций, приказов, распоряжений, протоколов проведения заседаний в организации2)Анализ соответствия управленческих решений стратегическим целям компании | Метод сравнения. |
| 5 | 2) Экономический анализ основных показателей эффективности организации.3) Анкетирование и оценка эффективности системы управления. | 1)Определение эффективности принимаемых управленческих решений, по результатам анализа основных показателей экономической эффективности работы организации2) Анализ системы управления, выступающей в качестве системы принятия управленческих решений.3) Анализ осуществляемости управленческих решений.4) Измерение уровня управляемости организации | 1)Проведение экономического анализа с применением диалектического метода (Метод сравнения. Фактические результаты сравниваются с результатами прошлых лет.)2) Анкетирование. Экспресс диагностика системы управления. |
| 6 | 1)Определение доминирующего стиля принятия решений у руководителя2)Оценка уровня коммуникабельности | 1)Методика. Алана Роувье2) Тест Ряховского В.Ф. | |
| Этап 3. Составление отчета о проведенной диагностике | |||
| 6 | Составление отчета о проведенной диагностике, описание корневых проблем организации, а также причинно-следственных связей | ||
| Этап 4. Составление рекомендаций по развитию системы принятия управленческих решений | |||
| 7 | Составление программы развития системы управления через увеличение эффективности принятия и реализации принятия управленческих решений. |
Библиографический список
- Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Издательство “Дело и сервис”. – 2010. – 256 с.
- Батрик Р. С. Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.
- Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010. – 352 с.
- Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия решения. – М.: Лесная промышленность, 2009. – 290с.
- Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. – 3-е изд. – М.: Дело, 2011. – 288с.
- Маслов Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Диагностическая самооценка системы управления по критериям функциональной модели. //Качество. Инновации образование. №3, – 2005 г.
Количество просмотров публикации: Please wait
Источник: http://ekonomika.snauka.ru/2012/06/1163
Выявление и анализ проблем по организации внутрифирменного обучения в образовательном учреждении
Подлинова Е. Н. Выявление и анализ проблем по организации внутрифирменного обучения в образовательном учреждении // Молодой ученый. — 2016. — №19. — С. 492-495. — URL https://moluch.ru/archive/123/33864/ (дата обращения: 22.03.2020).
В статье представлены результаты практического исследования проблем организации внутрифирменного обучения педагогов в образовательном учреждении.
Ключевые слова: внутрифирменное обучение, непрерывное повышение квалификации,внутрифирменная система повышения квалификации педагогов
Переход современной школы на новые образовательные стандарты выявил объективную потребность в новой школе. Президентская национальной образовательной инициативе «Наша новая школа» (Пр-271 РФ от 04.02.2010г.) подчеркивает, что главная задача новой школы — это раскрытие способностей каждого ученика.
[9] Данная инициатива базируется на принципе грамотно организованного практико-ориентированного обучения учителей. Непрерывное образование — одно из важнейших требований современной школы. Повышение уровня профессионального мастерства — важнейшее условие личностного профессионального роста учителя.
Учитывая интересы динамично развивающейся внешней среды, развитие и интеграция науки, образования и бизнеса, развитие самой школы необходимо изменить и взгляд на систему внутрифирменного повышения квалификации педагогов.
Обучение на рабочем месте становится одним из наиболее действенных механизмов формирования компетентности педагогов, позволяет решать различные проблемы, связанные с организацией образовательного процесса, эффективного взаимодействия субъектов образовательного процесса, которые многие педагоги считают затруднительными.
В современных, быстро изменяющихся условиях появляется необходимость соответствия любой системы повышения квалификации кадров требованиям мобильности и учёта потребностей конкретных профессиональных групп.
В связи с этим всё большую популярность приобретают формы повышения квалификации на рабочем месте, которые в настоящее время реализуется многими корпорациями и фирмами. Подготовка работников в данном случае ориентирована на специфические потребности фирм.
Такой подход к подготовке сотрудников сегодня заимствуется школой.
Однако следует отметить, что цели организации такого обучения в бизнесе носят исключительно экономический характер, поэтому нельзя вести речь о прямом переносе идеи внутрифирменного обучения в практику работы образовательных организаций, где качество любой системы определяется иерархией ценностей входящих в неё людей, а не формами организации или материальными ресурсами. [1, с. 290]
Так как одной из целей образовательного учреждения (ОУ) является повышение уровня конкурентоспособности, то есть занятие лидирующей позиции в образовательном пространстве, необходимо проанализировать сильные, слабые стороны ОУ, возможности и угрозы по средству SWOT — анализа. По результатам SWOT — анализа можно оценить, обладает ли ОУ внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать возможность совершенствования организации внутрифирменного обучения и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
- SWOT — анализ ОУ приведен в таблице 1.
- Таблица 1
- Матрица SWOT— анализа МКОУ СОШ №….
Возможности МКОУ СОШ №…
|
Угрозы МКОУ СОШ №…
|
|
|
|
|
|
Поле СЛВ 1. Найм высококвалифицированного специалиста в области развития и подготовки оборудования для работы; |
|
В образовательном учреждении существует продуманная система внутрифирменного обучения персонала, это непосредственным образом отражается на результатах деятельности организации, то есть посредством обучения достигаются поставленные цели, сотрудники адаптируются к нововведениям в системе образования и государственной политики. Имеются разработанные планы по внутрифирменному обучению на основании внутренних нормативных документов.
На базе ОУ существуют методические объединения учителей- предметников, которые выполняют функцию первичного сбора и обработки информации о персонале.
Необходимо повышать уровень квалификации педагогов. В настоящее время процент педагогов, не имеющих квалификационную категорию достаточно велик (24 %), при этом процент имеющих высшую категорию самый низкий (11 %).
Большинство педагогов предпочитает проходить внешнее обучение и не видят необходимости в непрерывном повышении квалификации за счет внутреннего обучения. Мотивация к обучению у педагогов на низком уровне (34 %).
Порядок подготовки и повышения квалификации педагогических работников осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для образовательного учреждения. Регламентируется соответствующими документами [10,с.123]
Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на методиста и заместителя директора о научно- методической работе.
Руководители методических объединений учителей- предметников несут ответственность за своевременное информирование и обучение своих педагогов.
В разрезе всей школы, за повышение квалификации педагогических работников, за создание соответствующих условий для обучения кадров и непрерывности процесса внутрифирменного обучения ответственен директор ОУ.
Он же контролирует выполнение планов подготовки персонала.
Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется в соответствии с требованиями ФГОС, согласно видам и формам обучения. При этом, необходимо также отметить то, что обучение педагогов происходит в основном вне образовательного учреждения и, как правило, с отрывом от образовательного процесса. А это имеет ряд недостатков:
- – большие затраты;
- – чаще изучается теория, чем практика, и ее бывает сложно применить в обычной работе;
- – возникает опасность не выполнения программы обучения.
- На основе проведенной работы хорошо просматривается проблема индивидуализации внутрифирменного обучения педагогов.
- Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении педагогических работников создает серьезные проблемы для образовательного учреждения:
- – оплата обучения, в котором может не быть необходимости;
- – уменьшение количества обученных работников, несмотря на рост их численности;
- – снижение средней квалификации по ОУ;
- – снижение качества преподавания и отсутствие развития навыков и умений педагогов, необходимых для хорошего выполнения работы.
Также выявленным недостатком является то, что большое количество педагогических работников приходится обучать с отрывом от образовательного процесса, что ведет к ухудшению качества преподавания. При обучении вне ОУ основной упор делается на теорию, а не на практику. Большинство педагогов отмечают ненужность такого рода обучения практической точки зрения.
При этом педагоги вынуждены проходить такую форму обучения, т. к. при аттестации педагогического работника требуются подтверждения порождения курсов, семинаров и т. д. в виде заверенных сертификатов. Образовательное учреждение вынужденно проводить внешнее обучение персонала, т. к. процесс внутрифирменного обучения не обеспечивает педагогов данными подтверждениями.
Школа не уполномочена выдавать сертификаты о прохождении обучения.
- Еще одной проблемой внутрифирменного обучения можно назвать отсутствие мотивации к обучению (табл. 2)
- Таблица 2
- Мотивация кнепрерывному обучению
| Вопрос | Да | Нет |
| Считаете ли вы необходимым повышать свой уровень знаний и квалификации | 34 % | 66 % |
| Хотели бы вы организовать обучение, по какому-либо интересующему вас вопросу | 54 % | 46 % |
| Считаете ли вы свой уровень знаний достаточным для квалифицированной профессиональной деятельности | 67,5 % | 32,5 |
Проанализировав систему обучения и её основные этапы можно сделать вывод о том, что в образовательном учреждении могут существовать достаточно серьезные проблемы в организации внутрифирменного обучения персонала.
Не учитываются внутренние потребности педагогов, не проработана система мотивации педагогических кадров к непрерывному обучению. Все это сводит хорошо выстроенную систему внутрифирменного обучения к формальности.
Педагоги не видят необходимости в непрерывном обучении.
Также, можно сделать вывод, что, во-первых, необходимо перевести внутрифирменное обучение в непрерывный процесс, во-вторых, это процесс следует сделать инициированным и управляемым самим образовательным учреждением, основанный на стремлении к достижению единства интересов каждого отдельного работника и учреждения в целом.
Таким образом развитие идей корпоративной подготовки педагогов и подготовки на рабочем месте связано с необходимостью реализации инновационных подходов в управлении коллективом, достижения более высокого качества образования, устранением разрыва между процессами, происходящими в обществе, бизнесе и образовании.
Школу в этих условиях позволительно отождествлять со сложной, формальной и многофункциональной организацией, деятельность которой координируется для достижения общественных целей.
Важнейшей характеристикой субъекта профессиональной педагогической деятельности в школе как организации и универсальной способностью выхода за пределы собственной компетентности является умение педагога учить, обучаясь. [1,с. 210–211]
Литература:
- Акулова О. В., Писарева С. А., Пискунова Е. В., Тряпицына А. П. Современная школа: опыт модернизации: Книга для учителя / Под общ. ред. А. П. Тряпицыной. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2005. — 290 с.
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Учебник. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 2004. — 832 с.
- Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст]/ Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин, — 2-е изд., перераб. и доп.- М: ЮНИТИ, 2002. — 560с (с. 189)
- Игнатьева Г. И. «Самообучающаяся организация» как модель повышения квали-фикации педагога // Высшее образование в России. — 2005. — № 9. — С. 56–60.
- Магура М. И. Организация обучения персонала [Электронный ресурс]/ М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — г. М.: Бизнес школа ИНТЕЛ-СИТЕС, 2003. — 296с (с. 146)
- О системе повышения квалификации работников образования // Вестник образо-вания. — 2006. — № 8. — С. 15–17, 46–66.
- Панова Л. Н. Внутришкольная система повышения квалификации учителей как фактор развития мыслительной деятельности учащихся: Дис. канд. пед. наук. -Магнитогорск, 2003. — С. 13–27.
- Татулов Б. Э. Анализ сущности и содержания внутрифирменного обучения [Элек-тронный ресурс] /Б. Э. Татулов. URL: http://www.morvesti.ru/archive/tdr/element.php/ дата обращения 26.04.2015
- http://base.garant.ru/6744437/
- И. А. Чащихина. Практическое пособие по правовому регулированию труда про-фессорско-преподавательского состава. — Волгоград: Изд-во ВолГУ. — 168 с., 2003
Основные термины (генерируются автоматически): внутрифирменное обучение, SWOT, образовательное учреждение, образовательный процесс, непрерывное обучение, обучение, повышение квалификации, рабочее место, школа, методическая служба.
Источник: https://moluch.ru/archive/123/33864/
Загрузка...
