Курс разработан с целью практического совершенствования навыков стратегического менеджмента, для чего изучаются как теория, так и практика управления стратегией в организации. Курс будет особенно полезен ТОП менеджерам и собственникам, которые занимаются стратегическими вопросами.
Чему посвящен курс?
В курсе рассматриваются стратегические вопросы, определяющие долгосрочное развитие организации.
В частности, обсуждается:
- работать в одном или нескольких направлениях в бизнесе;
- на какие рынки и на каких клиентов следует ориентироваться;
- каким образом приобретать и распределять необходимые технологии, знания, финансовые и человеческие ресурсы;
- какие ключевые навыки и способности необходимо развивать, и как будет реагировать внешнее окружение на найденные решения.
Курс помогает разобраться в структуре отраслей и рынков своих организаций, учит анализировать характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями, конкурентами и партнерами.
Какие учебные материалы содержит курс?
Тексты и статьи
Основу курса составляют специально подготовленные учебные книги, и, кроме того, около 24 статей для чтения, представляющие собой адаптированные версии публикуемых авторских оригиналов и предлагающие более широкие перспективы в ключевых областях стратегии.
Учебные ситуации
Учебные ситуации играют заметную роль в обучении стратегии. Они дают практические примеры применения концепций, теорий, моделей и шаблонов в процессе обучения. Они также важны в качестве общего предмета дискуссий.
Вы будете исследовать учебные ситуации:
- в авторских текстах, для иллюстрации концепций и моделей;
- в «проработанных примерах», для иллюстрации способов получения ответов на стратегические вопросы;
- на тьюториалах и на выездной школе, где учебные ситуации являются общим предметом дискуссий с коллегами;
- при прохождении тестирования Вашей способности использовать и применять знания, полученные в ходе обучения.
Содержание
Содержание и структура курса определяются схемой, представленной на схеме.
В данном курсе стратегия трактуется как итерационный процесс, разворачивающийся во времени. Мы обращаем Ваше внимание на то, что все формы стратегического мышления и принятия решений (на всех этапах: от анализа до реализации) подвергаются влиянию комплекса разнообразных внешних и внутренних факторов и осуществляются в динамичных контекстах в условиях неопределенности будущего.
Неявно предполагается, что Вы как менеджер конкретной организации или как слушатель, изучающий стратегию, способны:
- объективно оценить свою организацию и ее окружение (анализ);
- предложить комплекс мер, максимизирующих вероятность успеха (выбор);
- осуществить выбранный комплекс мер при ограничениях, накладываемых динамичными внешним и внутренним контекстами (реализация).
Курс состоит из 7 разделов — книг и начинается с введения в стратегию, и в книге 1 обсуждается, что такое стратегия, каковы ее отличительные признаки и почему она важна. Затем мы рассматриваем стратегию как совершение выбора и стремление к отличительности от конкурентов (уникальности).
Обращаясь к поиску результативных методов взаимодействия организации и ее окружения, мы уделяем особое внимание источникам конкурентного преимущества и значению уникальных ресурсов и способностей организации для выявления потенциальных преимуществ и для их создания.
В сущности концепция конкурентных преимуществ организации в отрасли или в отраслях, где она конкурирует с другими организациями, является главной в нашем видении стратегии.
Майкл Портер предложил следующий полезный признак конкурентного преимущества: Конкурентное преимущество фундаментально порождается ценностью, которую фирма создает для своих потребителей и которая превосходит затраты фирмы на ее создание.
В книге 2 различные факторы, влияющие на то, как организации конкурируют (или сотрудничают) с другими организациями, создавая такую ценность для потребителей, и различные основы для выбора стратегии обсуждаются и анализируются с точки зрения внешнего окружения.
В книге 3 обсуждается влияние внутренних ресурсов и способностей организации на выбор и реализацию стратегии.
Стратегический анализ включает в себя также анализ заинтересованных сторон, который помогает определить группы людей, объединенных общими интересами, и сопоставить их интересы с целями организации. Все эти вопросы обсуждаются в книге 4.
Некоторые наиболее важные подходы к выбору стратегии и методы оценки стратегий на корпоративном уровне и на уровне отдельного бизнеса подробно обсуждаются в книге 5.
Здесь же стратегический выбор рассматривается в международном контексте и разъясняются стратегические последствия распространения деятельности организаций за национальные границы.
Не менее важным для стратегического успеха является реализация выбранных стратегий.
В книге 6 обсуждаются связи между стратегией, структурой, культурой организации и управленческими процессами в ней, а также стратегическое значение организационных изменений.
Здесь также суммируются факторы, обусловливающие успех или провал реализации.
Уделяется внимание ролям и взаимоотношениям людей, делающих стратегию: менеджеров высшего и среднего звена и консультантов по стратегии.
В завершающей книге 7 мы возвращаемся к стратегическому процессу в целом. В ней обобщаются результаты, формирующие стратегическое мышление на годы вперед. Эта книга напоминает Вам, что действительно имеет значение в Вашем стратегическом мышлении. В частности, здесь рассматривается то, что делает стратегию успешной и почему не существует совершенной долгосрочной стратегии.
Как организован учебный процесс?
Обучение ведется без отрыва от основной работы по технологии blended-learning (смешанное обучение), включающей в себя следующие виды учебной деятельности слушателя:
– Тьюториалы (6 очных встречи с тьютором по 6 академических часов) и двухдневная выездная школа с погружением – очные встречи Вашей учебной группы под руководством тьютора.
На них Вы будете отрабатывать на практике применение изученного материала, обмениваться опытом.
Для организации эффективной работы на тьюториалах используются специальные учебные ситуации (case-study), но большая часть работы строится на реальных управленческих проблемах самих слушателей.
– Индивидуальные консультации – очные или телефонные консультации с тьютором по анализу своей рабочей деятельности в рамках программы курса.
– Самостоятельная работа – изучение учебных материалов в соответствии с планом курса с целью выполнения анализа своей рабочей ситуации и выработки предложений по ее улучшению.
– Работа в интернет-конференции – для более глубокого усвоения содержания программы для каждой группы слушателей открывается своя интернет-конференция, где у каждого из слушателей есть возможность задать вопрос тьютору и обсудить изученный материал со своими одногруппниками.
– Еженедельные задания – выполнение ряда небольших заданий, основной целью работы с которыми является апробация на практике изученных моделей и концепций применительно к своей повседневной работе в организации.
– Письменные задания с проверкой – Вам предстоит выполнить письменные задания, которые проверит тьютор Вашей группы и даст Вам развернутую обратную связь.
Для успешного освоения материалов курсов необходимо придерживаться календарного графика и уделять учёбе около 8 часов в неделю.
Оценка
На протяжении курса необходимо выполнить три письменных работы. Эти задания включают в себя анализ учебных ситуаций и стратегический анализ Вашей собственной организации. Обучение завершается сдачей трехчасового письменного экзамена.
Источник: https://www.obs.ru/prof/areas_of_training/management/Strategy/
Выбор стратегии
Как усложненная система, стратегия организации может иметь пару разных концептуальных построений на основании выбора ее главных подсистем.
Существующие основные подходы к выбору стратегии
Первичный подход к подбору и выстраиванию стратегии основывается на том, что из всех стратегий главных подсистем проступает одна ключевая стратегия, с помощью которой ставится и детерминируется весь подбор всех остальных личных стратегий организации, а еще рабочей стратегии, в общем. Такая логика выбора рабочей стратегии именуется логикой начального выделения главной стратегии-подсистемы специальным построением на ее основании в будущем иных стратегий-подсистем.
Второй метод подбора стратегии связан с продумыванием успешной системы стратегий раздельных бизнесов фирмы. Этот подход можно назвать логикой системы стратегий отдельных бизнесов.
Третий подход основывается на представлении о рабочей стратегии как о комбинации стратегий главных развивающихся направлений работы организации.
Проще говоря, эта логика подбора корпоративной стратегии – это логика выстраивания системы рабочих стратегий.
Помните, что есть и иные подходы, и принципы, как первичного анализа и последующего подбора стратегии. К примеру, прекрасно улучшается «специальный подход» к выбору стратегии организации, а еще концепция, которая предлагает воплощать стратегию, в общем, на основании стратегий основных элементов – главной организационной компетенции.
В Российской федерации, в сравнении со всеми иными разобранными концепциями более интересным считается функциональный подход. С учетом разобранного материала выше, применительно к подбору рабочей стратегии и, в общем, к стратегическому управлению стоит выделить следующие моменты:
- абсолютный или излишне классический функциональный метод имеет внутренние и серьезные ограничения в частности критерия всей эффективности;
- для успеха в нынешней борьбе и конкуренции в любой стратегической перспективе – классический функционально-стратегический поход нужно дополнять иными специальными методологическими подходами и подходящими способами выстраивания успешной стратегии.
Разумная достаточность или принцип «бритвы Оккама» для стратегии
Коммерческих фирм и компаний, реально работающих в различных ситуациях, есть довольно много, получается окончательный выбор – как с учетом принципов подхода, так и с учетом определенного инструментария – организации нужно делать самостоятельно.
Этот выбор:
- должен всегда основываться на правильном анализе именно конкретной для этой организации и ситуации;
- лучше всего выполнять все в соответствии со специальным принципом «бритвы Оккама» или принципом верной достаточности.
Смысл принципа «бритвы Оккама» заключен в том, что в определенной ситуации подбор подхода к определению стратегии с одной стороны должен создавать настоящую эффективность стратегии, а с другой – по сложности, тратам и другим моментам должен быть умеренным и довольно легким.
Получается, стратегическая оптимальность – это определенное умение совмещать разумную достаточность в области эффективности стратегии с некоторым минимумом по затраченным силам и, в общем – по тратам на создание ее.
Между стратегией компании и определенным тактическим ее воплощением есть хороший, подходящий переход. Стратегия организации, должна быть органически целостна, как и долгая программа определенных манипуляций.
При подборе стратегии стоит смотреть на следующие позиции:
- Получения качественной, т.е. по-настоящему сквозной и полностью охватывающей органичности стратегии, компании как по всем ее частям и подсистемам, так и во всех процессах ее прогресса.
- Начальная рабочая стратегия и в основном первичная модель управления любой фирмы должны быть правильными. Но при этом они могут казаться довольно обычными, в будущем долгосрочная стратегия движения новой организации должна, верно, определяться развитием всей ее стратегии.
Получается, новая корпоративная стратегия, как самая главная стратегия фирмы, под влиянием уже осуществленных и реальных изменений беспрерывно усложняющейся и непостоянной ближней среды, сама должна постоянно, изменяться, или расти, как самостоятельная и по-настоящему рабочая органическая система.
Определение стратегической позиции
Для подбора стратегии и позиции организацией может, применяется методика приближенного расчета (рисунок 1).
- Рис.1
- По отображенной на рисунке 1 методе стратегические позиции компании определяются тем, насколько макроусловия, микроусловия, и другие условия подходят стратегии развития организации.
- К макроусловиям, в которых нужно производить реализацию стратегии, можно отнести: социальные условия; экономического характера условия; политические и технологические условия.
- Микроусловия стратегии организации должны создаваться следующими системами фирмы, как:
- производственная и техническая система;
- финансового или экономического вида система;
- система управления, а также переподготовки производства и рекламы;
- система рабочей культуры.
Отраслевыми условиями выполнения стратегии организации считаются те, которые создаются под влиянием:
- динамики и структуры среды соперничества в отрасли;
- угрозы будущих соперников;
- положение в отрасли клиентов;
- положение в областях поставщиков;
- давлением изготовлений продукции.
Рыночные условия подбора стратегии определяют специальными факторами:
- потенциал рынка;
- структура рыночного процесса и основного сегмента;
- возраст поприща;
- изменения спроса;
- основные факторы успеха на этом поприще.
Вывод. Получается так, что подбор стратегии фирмы производится руководителями на основании и базе ключевых факторов, которые описывают состояние компании, с учетом расчета анализа всего портфеля бизнесов, а еще сущности и смысла осуществляемых стратегий.
Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/vibor-strategii/
Лекции — Профессиональное образование и обучение — файл Глава 4.doc
Лекции — Профессиональное образование и обучениескачать (568.8 kb.)Реклама MarketGid: 4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ДИДАКТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ИНТЕРАКТИВНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО САМООБУЧЕНИЯ4.
1 Проектирование базисных компонент
Как было отмечено выше, технология обучения представляет собой систему базисных компонент – методов обучения, видов учебных занятий, средств и организационно-правовых форм обучения.
Рассмотрим базисные компоненты технологии интерактивного профессионального самообучения (ТИПС) с точки зрения их соответствия концепциям, моделям и инвариантам учения, преподавания и обучения.
В соответствии со сформулированными концепциями, принципами, моделями и инвариантами учения, преподавания и обучения можно, тем не менее, еще раз подтвердить незыблемость фундаментального дидактического принципа, согласно которому овладеть элементами накопленного человечеством опыта можно только через собственную, самостоятельную мыслительного типа учебно-познавательную и учебно-практическую деятельность субъекта учения, обучающегося – через учение. Реализовать свое учение субъект может через:
- самоучение – метод учения, в котором собственная, самостоятельная учебно-познавательная и учебно-практическая деятельность субъекта учения никем не обусловлена и ничем не регламентирована;
- обучение – метод учения, в котором собственная, самостоятельная учебно-познавательная и учебно-практическая деятельность субъекта учения обусловлена формирующей деятельностью преподавателя и регламентирована системой образования.
При самоучении обучающийся сам выбирает цель и траекторию учения, состав и объем содержания, временные рамки. Очевидно, что эффективность самоучения зависит от большого количества объективных и субъективных факторов, что в целом позволяет с большой долей уверенности утверждать, что этот путь может осилить не каждый. Обучение, в свою очередь, может быть реализовано через:
- директивное, авторитарное обучение – метод обучения, в котором главной, ведущей является формирующая деятельность преподавателя, а ведомой, пассивной – собственная учебная деятельность субъекта учения;
- диалогическое, интерактивное обучение – метод обучения, построенный на двусторонней взаимной связи учебной деятельности субъекта учения и формирующей деятельности преподавателя с равными возможностями в диалоге для каждой из сторон;
- самообучение – метод обучения, в котором собственная, самостоятельная учебно-познавательная и учебно-практическая деятельность субъекта учения является главной, ведущей, а формирующая деятельность преподавателя – вспомогательной, способствующей (или мешающей) обучению.
Примером директивного, авторитарного метода обучения может служить любая односторонняя, вербальная форма передачи учебной информации преподавателем при групповом обучении. Очевидно, что в этих условиях обеспечить эффективную, собственную, самостоятельную мыслительного типа познавательную деятельность субъекта учения над учебным материалом невозможно.
Что касается диалогического, интерактивного метода обучения, то реально эффективность этого метода можно обеспечить только при индивидуальной форме обучения, когда интенсивность взаимосвязанной деятельности преподавателя и субъекта учения будет соответствовать познавательным способностям и интеллектуальному уровню развития обучающегося. Очевидно, что при групповом обучении эффективное интерактивное обучение невозможно.
В условиях самообучения формирующая деятельность преподавателя сегодня трактуется как сочетание функций отбора необходимого субъекту учения учебного материала, т.е. формирования содержания обучения, и организационного управления и контроля (педагогического менеджмента) процессом самообучения.
Вместе с тем жесткое условие соблюдения концепции и модели учения в самообучении приводит фактически к запрету всякого формирующего дидактического воздействия преподавателя на сам процесс учения, к потере важнейшей, ведущей дидактической функции преподавания. Это делает процесс самообучения непротиворечивым, но неполнофункциональным, что негативно сказывается на его эффективности.
- Кроме того, на наш взгляд, эффективное самообучение возможно в условиях, когда формирующая деятельность преподавателя была бы направлена, наряду с перечисленными выше функциями, также и на помощь в формировании, развитии, восстановлении, поддержании навыков мыслительной деятельности, на максимальное использование возможностей психики, на воспитание нравственно-поведенческих, эмоционально-волевых качеств субъекта учения, на создание положительного эмоционального баланса в самообучении – на превращение процесса самообучение в целостный образовательный процесс, в процесс самообразования.
- Самообучение – необходимое, но недостаточное условие для эффективного профессионального обучения.
- Достаточным условием для осуществления эффективного профессионального обучения, наряду с сохранением непротиворечивого процесса самообучения, восстановлением полнофункциональной формирующей деятельности преподавателя путем опосредованной реализации дидактической функции преподавания через специальным образом написанные, структурированные дидактические средства интерактивного самообучения.
Это бы позволило быстрее и качественнее выйти большему количеству субъектов учения на понятийный уровень познавательного процесса, на уровень фундаментальных знаний, являющийся основой для эффективного профессионального обучения в условиях массового, поточно-группового нераздельного обучения. Именно через управляющую, обучающе-развивающую информационную среду интерактивного самообучения можно опосредованно обеспечить реализацию не только непротиворечивой, полнофункциональной модели обучения, но и целостного образовательного процесса в условиях массового, поточно-группового нераздельного профессионального обучения. Рис. 6.1.
При реализации эффективного, интерактивного самообучения принципиально меняется функция преподавателя в процессе обучения – функция прямой передачи учебной информации заменяется функцией формирования информационно-управляющей среды интерактивного самообучения, косвенно, опосредованно управляющей и контролирующей собственную, самостоятельную учебную деятельность субъекта учения, способствующей, помогающей формированию, развитию навыков мыслительной деятельности, интактной работе мозга, положительному эмоциональному балансу обучения – превращению технологии непротиворечивого, полнофункционального интерактивного самообучения в технологию целостного образовательного процесса, в технологию самообразования.
Очевидно, что среди перечисленных методов учения и обучения следует признать ведущим, основным метод интерактивного самообучения, т.к. именно этот метод позволяет реализовать непротиворечивую, полнофункциональную модель обучения и образования, добиться эффективной реализации дидактической функции преподавания в условиях массового профессионального обучения. Примером интерактивного самообучения может служить учебная деятельность обучающегося под «управлением и контролем» компьютерных тренажеров, специальных управляющих учебных пособий и т.д., и т.п.
Итак, интерактивное самообучение с точки зрения эффективности профессионально-ориентированного обучения является наиболее перспективным, эффективным методом профессионального обучения, а потому должно стать основным, ведущим методом обучения в системе профессионального образования, инвариантным к различным видам занятий (семинарам, практическим и лабораторным занятиям и т.п.) и организационно-правовым формам обучения (очная, очно-заочная, заочная, экстернат, дистанционная).
Вместе с тем с точки зрения эффективности ни один из рассмотренных методов не является универсальным, так как не может обеспечить реализацию всех функций преподавания в полном объеме. В частности, в условиях массового профессионального обучения наибольшей эффективностью при реализации информационно-стимулирующей компоненты коммуникативной функции обладает авторитарный метод, при индивидуальных формах обучения – диалогический, при обучении умственно одаренных индивидов – самообучение и т.п.
Так, например, лекционное занятие, представляющее собой элемент директивного обучения, выполняет важные информационную и стимулирующую задачи, способствующие повышению активности субъектов учения, а потому занимающее особое место в процессе обучения.
Источник: https://gendocs.ru/v4273/?cc=5&page=5
Выбор стратегии управления персоналом
[1]
Из обшей теории стратегического управления известно, что существует несколько типов, или вариантов, стратегий организации. Это, в частности, стратегии предпринимательства, динамического роста, максимизации прибыли, выживания, ликвидации.
Известно также, что стратегия управления персоналом обусловлена общей стратегией организации.
Вместе с тем стратегия управления персоналом не может не отражать существенных особенностей реализации данной функции, обусловленных обшей, человеческой природой объекта и субъекта управления и вытекающих отсюда ее составных элементов, таких, в частности, как кадровая политика, подбор и наем персонала, профессиональная и социально-психологическая адаптация вновь принятых работников, оценка, стимулирование и мотивация, развитие (включающее обучение, профессиональное и карьерное продвижение), социальное обеспечение и защита работников, высвобождение, правовое и информационное обеспечение функционирования системы управления персоналом.
Постановка задачи
Располагая основными характеристиками стратегии организации, следует сформулировать основные элементы стратегии управления персоналом. Однако обе эти стратегии не являются обособленными, автономными в содержательном плане.
Стратегия управления персоналом реализуется службой управления персоналом и линейными руководителями как органичная часть общей стратегии организации.
Стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются как единое целое, поэтому специалисты службы управления персоналом вовлечены в разработку стратегии организации.
Ведь именно персоналу предстоит, во-первых, реализовать ту или иную стратегию организации по всем ее составляющим, во-вторых, испытать обоснованность и продуктивность избранной стратегии на себе. Используя описания названных стратегий и составных элементов технологии управления персоналом, охарактеризуйте соответствующие стратегии управления персоналом.
Методические указания
На решение задачи отводится 40–50 мин. Задача решается группами по 3–4 человека и преследует цель закрепления лекционного материала по двум темам: «Цели и функции системы управления персоналом» и «Стратегия управления персоналом».
Группам раздаются таблицы, аналогичные приведенной ниже таблице, с заполненными двумя левыми столбцами, в которых содержатся название и краткое описание характерных черт стратегий организации, и незаполненным правым столбцом.
После ознакомления с содержанием таблицы студентам предлагается заполнить свободные ячейки правого столбца теми характеристиками стратегии управления персоналом, которые, на их взгляд, соответствуют данной стратегии организации.
После выполнения этого задания всеми группами каждая из них докладывает о результатах своей работы, которые вместе с преподавателем обсуждаются всеми группами и при необходимости дополняются и корректируются.
Взаимосвязь стратегий организации и управления персоналом
| Тип стратегии | Характерные черты стратегии организации | Характерные черты стратегии управления персоналом |
| Стратегия предпринимательства | Работа преимущественно на основе проектов с высокой степенью финансового риска | В подборе и назначении руководителей имеет место ориентация на специалистов с творческим складом, воображением, способных действовать гибко, готовых к восприятию нового и вместе с тем обладающих достаточной мерой ответственности |
| Стратегия динамического роста | Степень риска в работе организации сравнительно невысока. Работа строится в основном по отлаженным, стандартным схемам. Критерии оценки результатов деятельности связаны с увеличением объемов и ростом эффективности | В подборе руководителей делается упор на опытных, волевых и достаточно жестких людей, способных потребовать и проконтролировать работу подчиненных. Используются достаточно стандартные методы оплаты и стимулирования труда. Преобладает потребность в узких специалистах и дисциплинированных исполнителях. В управлении персоналом относительно высок удельный вес работ с информацией стандартного характера по учету, статистике, ведению личных дел и т.н. |
| Стратегия максимизации прибыли | Суть данной стратегии раскрывается в ее названии. Основные усилия в управлении сосредоточены на поиске резервов сокращения затрат и снижения себестоимости продукции | Стремление использовать дешевую рабочую силу. Применяются стандартизированные процедуры найма. Жесткая политика в области оплаты труда. Меры стимулирования труда направлены на увеличение выработки продукции |
| Все внимание – росту производительности | В программах обучения акцент делается на изучение методов повышения производительности. Перспективы служебного продвижения небольшие | |
| Стратегия выживания | Главная цель – спасти организацию от банкротства. Всеми мерами сокращаются затраты. Анализируются возможности сокращения убыточных видов бизнеса и проектов. Продается часть активов. Вместе с тем ставится задача поиска возможностей роста | Наем персонала максимально снижен. Происходит сокращение штатов и расходов на социальные нужды. Пересматриваются основные положения кадровой политики. Вносятся изменения в систему управления персоналом. Сокращаются программы обучения и развития персонала. Изучаются возможности и осуществляется замена ряда линейных руководителей и специалистов. Ведется поиск специалистов, способных предложить перспективные проекты |
| Стратегия ликвидации | Продажа большей части активов. Сокращение объемов производства и услуг. Попытки спасти предприятие не предпринимаются | Наем персонала прекращен. Имеет место существенное сокращение штатов. В основном усилия тратятся на высвобождение персонала, оформление пособий и содействие в трудоустройстве увольняемых работников. Главное – сохранить опытные, преданные кадры, с которыми можно попытаться начать новое дело. Система вознаграждений не стимулирует наем |
Источник: https://studme.org/66328/menedzhment/vybor_strategii_upravleniya_personalom
Выбор и оценка стратегии
Сyщecтвyeт нecкoлькo
мeтoдичecкиx пoдxoдoв, пoзвoляющиx oцeнить
cтpaтeгичecкиe aльтepнaтивы paзвития фиpмы.
Они мoгyт иcпoльзoвaтьcя лoкaльнo или в
oпpeдeлeннoй кoмбинaции, в зaвиcимocти oт
пocтaвлeннoй зaдaчи.
Пpи выбope cтpaтeгии
дoлжны быть yчтeны cлeдyющиe ключeвыe
фaктopы:
- Цeли фиpмы.
- Интepecы и oтнoшeниe выcшeгo pyкoвoдcтвa.
- Финaнcoвыe pecypcы фиpмы.
- Квaлификaция paбoтникoв.
- Обязaтeльcтвa фиpмы.
- Стeпeнь зaвиcимocти oт внeшнeй cpeды.
- Вpeмeннoй фaктop.
Сильныe
и cлaбыe cтopoны фиpмы зaчacтyю мoгyт игpaть
peшaющyю poль пpи выбope cтpaтeгии pocтa фиpмы.
А. Тoмпcoн
и А. Стpиклaнд
пpeдлoжили cлeдyющyю мaтpицy выбopa cтpaтeгии
в зaвиcимocти oт динaмики pocтa pынкa нa
пpoдyкцию (эквивaлeнт pocтy oтpacли) и
кoнкypeнтнoй пoзиции фиpмы (cм. pиc.):
Для
oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии пpoвoдитcя aнaлиз
пpaвильнocти и дocтaтoчнocти yчeтa ocнoвныx
фaктopoв, oпpeдeляющиx вoзмoжнocти ocyщecтвлeния
cтpaтeгии. Пpoцeдypa выбopa cтpaтeгии в кoнeчнoм
cчeтe пoдчинeнa oднoмy: пpивeдeт
ли выбpaннaя cтpaтeгия к дocтижeнию фиpмoй
cвoиx цeлeй.
Этo являeтcя ocнoвным кpитepиeм oцeнки
выбpaннoй cтpaтeгии.
Еcли cтpaтeгия
cooтвeтcтвyeт цeлям фиpмы, тo дaльнeйшaя ee
oцeнкa пpoвoдитcя пo cлeдyющим нaпpaвлeниям:
- Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии cocтoянию и тpeбoвaниям oкpyжeния.
- Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии пoтeнциaлy и вoзмoжнocтям фиpмы.
- Пpиeмлeмocть pиcкa, зaлoжeннoгo в cтpaтeгии.
МАТРИЦЫ
ВЫБОРА СТРАТЕГИИ: ОСНОВНЫЕ ВИДЫ СТРАТЕГИЙ
ПРОЦЕСС ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ »
Принципы построения матриц стратегического выбора
Результаты
деятельности отражаются в балансе
доходов и расходов. Он зависит от многих
параметров-показателей, которые могут
быть как внутренними, так и внешними,
и которые влияют либо на доходную часть,
либо на расходную часть баланса
организации..
Внутренние
параметры:
- скорость роста объема продаж и оплаты сотрудников;
- степень децентрализации;
- состояние морального климата;
- наличие творческой атмосферы; положение на кривой аккумулированного опыта.
Bнешние
параметры:
- завоеванная доля рынка, которая определяет конкурентную позицию предприятия;
- характеристики рынка: скорость роста, его сложность, турбулентность, потенциальный объем, ожидаемое время жизни;
- отношения с покупателями, поставщиками, властями, различными организациями и обществом.
Следовательно,
для каждого параметра существуют
некоторые пороговые величины, определяющие,
когда (при фиксированных остальных
параметрах) прибыль предприятия
сравняется с нулевой или некоторой
заданной заранее величиной.
Построив пороговые
значения для всех рассматриваемых
параметров, мы получаем матрицу. Клетки
этой матрицы, соответствующие различным
диапазонам параметров, будут клетками,
в которых прибыль предприятия будет
положительной, равной нулю или
отрицательной.
Доход предприятия
направляется как на расширение
производства, так и на увеличение оплаты
служащих, как на модернизацию оборудования,
так и на повышение квалификации служащих.
Гавриленко
В.М., Менеджмент: Конспект
лекций в схемах, стр.97
- МАТРИЦА
БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ
(БКГ) - КАК
МЕТОД ОЦЕНКИ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ -
Особенности
подхода.
Появление модели
(матрицы) БКГ явилось логическим
завершением одной исследовательской
работы, проведенной в свое время
специалистами Бостонской консультативной
группы (Boston Consulting Group).
Бостонская матрица
– способ формирования решений, основанный
на учете двух параметров: доли рынка и
скорости ее роста.
В основе Бостонской
матрицы лежит модель жизненного цикла
продукта, в соответствии с которой он
в своем развитии проходит четыре стадии,
условно обозначенные образными
сравнениями:
- выход на рынок («трудный ребенок»),
- рост («звезда»),
- зрелость («дойная корова»),
- спад («собака»).
Матрица предлагает
соответствующие стратегии. «Трудные
дети» при определенных условиях могут
стать «звездами». «Звезды» с приходом
зрелости превратятся в «дойных коров»,
а затем — в «собак ».
Для оценки
конкурентоспособности отдельных
продуктов или видов бизнеса используются
два критерия:
- темп роста отраслевого рынка;
- относительная доля рынка.
Темп роста рынка
определяется как средневзвешенное
значение темпов роста различных сегментов
рынка, в которых действует предприятие,
или приравнивается к темпу роста валового
национального продукта. Темпы роста
отрасли 10% и более рассматриваются как
высокие.
Относительная
доля рынка определяется делением доли
рынка рассматриваемого бизнеса на долю
рынка крупнейшего конкурента.
Товары
с большой долей сегмента рынка имеют
хорошую финансовую отдачу, товары же с
незначительной долей сегмента рынка
практически не приносят прибыль. Значение
доли рынка равное единице отделяет
продукты–лидеры от последователей.
Таким образом, осуществляется деление
видов бизнеса (отдельных продуктов) на
четыре названные группы.
Бостонская матрица
позволяет произвести достаточно простую
классификацию товаров и предложить
стратегию работы с товаром каждого
типа. Это определяет сравнительные
конкурентные позиции организации в
будущем.
Если бизнес-единице
принадлежит 10% рынка, на котором самый
крупный конкурент владеет долей 20%, то
относительная доля данного бизнеса
составит 0,5 (10/20).
В идеале
сбалансированный номенклатурный
портфель предприятия должен включать
2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды»,
несколько «трудных детей» в качестве
задела на будущее и небольшое число
«собак». Избыток «собак» указывает на
перспективу снижения, даже если текущие
результаты деятельности предприятия
относительно хорошие. Избыток «трудных
детей» может привести к финансовым
затруднениям.
В динамичном
портфеле организации можно выделить
следующие сценарии (траектории) развития:
-
Траектория товара. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
-
Траектория последователя. Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-проблему («трудный ребенок»), на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-проблема превращается в «звезду».
-
Траектория неудачи. Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром–проблемой.
-
Траектория посредственности. Товару-проблеме не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).
ОСНОВНЫЕ
РЕКОМЕНДАЦИИ БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ
ГРУППЫ ПО КОРПОРАТИВНОМУ ПОРТФЕЛЮ
См. Таблицу:
| Доля рынка | Возможные стратегии | Вид стратегии единицы бизнеса |
| Рост | Инвестирование | «Звезды», «Трудные дети» |
| Удерживание | Снятие сливок | «Дойные коровы» |
| Отступление | Деинвестирование | «Собаки», «Трудные дети» |
Матрица БКГ помогает
выполнению двух функций: принятию
решений о намеченных позициях на рынке
и распределению стратегических средств
между различными зонами хозяйствования
в будущем.
Достоинства матрицы БКГ:
простота. Матрица полезна:
- при выборе между различными стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ),
- при определении стратегических позиций,
- при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако из-за
простоты матрица БКГ обладает двумя
существенными недостатками:
- все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
- внутри СЗХ по продукту конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Первый недостаток
является фатальным, т.е. продукты,
находящиеся на разных стадиях жизненного
цикла, не могут быть проанализированы
с помощью данной матрицы. Второй
недостаток вполне может быть устранен.
В процессе
совершенствования матрицы БКГ авторами
предлагались различные показатели.
Основные из них представлены в таблице
(См.):
Таблица
Показатели
оценки стратегического положения с
помощью матрицы БКГ.
| № | объект оценки | показатель |
| 1 | отрасль | темпы роста спроса |
| 2 | темпы роста рынка | |
| 3 | оценка привлекательности СЗХ | |
| 4 | компания | доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента |
| 5 | относительная доля компании на рынке | |
| 6 | будущая конкурентная позиция компании на рынке |
Показатель
будущей конкурентоспособности на рынке
определяется отношением ожидаемого
дохода на капитал и оптимального (или
базового) дохода на капитал. Фактически
это прогнозируемая рентабельностькапитала или анализ
тенденции изменения этого показателя
в последние периоды.
В
общем привлекательность СЗХ можно
рассчитать формулой: привлекательность
СЗХ = aG + bP +
cO – dT, где
a,b,c,d
– коэффициенты относительного вклада
каждого фактора (в сумме составляют
1,0).
G –
перспективы роста рынка. P
– перспективы рентабельности на рынке.
O –
положительные воздействия со стороны
окружающей среды.
T
– отрицательные
воздействия со стороны окружающей
среды.
В КАЧЕСТВЕ ПРИМЕРАрассмотрим расчет с помощью матрицы
БКГ стратегических позиций гипотетической
организации Ренди в ряде бизнес-областей
на рынке чая. (Источник: Стратегическое
управление и планированиеhttp://www.stplan.ru/).Изучение бизнеса организации показало,
что она фактически конкурирует в 10
областях рынка чая (см. табл.):
Таблица.
ХАРАКТЕРИСТИКА БИЗНЕС-ОБЛАСТЕЙ
ОРГАНИЗАЦИИ РЕНДИ НА РЫНКЕ ЧАЯ
| Бизнес-область организации Ренди | Объем продаж / размер области, привод, к среднему | Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год) | Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области | Объем продаж у крупнейших конкурентов | Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента |
| Сортовой чай. США | $200т/2.5 | 5% | United Foods | $150т | 1.33 |
| Сортовой чай. Канада | $23.7т/0.3 | 1% | Canadian Tea | $25т | 0.95 |
| Сортовой чай. Европа | $45т/0.6 | 3% | United Foods | $200т | 0.22 |
| Сортовой чай. Третьи страны | $4В.5т/0.6 | 5% | United Foods | $15т | 3.2 |
| Чай марки «Биг Бой» | $355т/4.4 | 12% | Cheapco | $490т | 0.72 |
| Чай марки «СмолФрай» | $36т/0.4 | 12% | George'sContracts | $45т | 0.8 |
| Травяной чай. США | $55.5т/0.7 | 17% | Herbal Health | $20т | 2.8 |
| Травяной чай. Экспорт | $11т/0.1 | 17,5% | Auntie Dot's | $20т | 0.55 |
| Фруктовый чай. США | $23.2т/0.3 | 18% | Fruit-Tea Fun | $8.5т | 2.7 |
| Фруктовый чай. Экспорт | $4.7т/0.06 | 18,5% | Auntie Dot's | $10т | 0.47 |
Модель
БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей
организации Ренди выглядит следующим
образом:
Матрица
БКГ бизнесов организации Ренди на рынке
чая
Самый беглый взгляд
на полученную модель говорит о том, что
организация Ренди придает незаслуженно
большое значение такой бизнес-области,
как чай частных марок США.
Эта область
относится к категории «собак» и, хотя
темпы роста этого рыночного сегмента
достаточно высоки (12%), у Ренди существует
очень мощный конкурент в лице организации
Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза
больше.
Поэтому норма прибыли в этой
области не будет высокой.
Если в отношении
будущего такой бизнес-области, как чай
частных марок США, можно еще подумать
на предмет того, продолжать делать сюда
инвестиции для сохранения своей доли
на рынке или нет, то в отношении сортового
чая из Европы, сортового чая из Канады
и сортового чая из США все оказывается
предельно ясно. От такого рода бизнеса
надо освобождаться и как можно скорее.
Инвестиции в поддержание этого бизнеса,
которые делает организация, не приводят
ни к увеличению доли на рынке, ни к
увеличению прибыли. К тому же, сам рынок
этих видов чая показывает явную тенденцию
к замиранию.
Очевидно, что
организация явно не замечает тех
перспектив, которые связаны с развитием
рынка фруктового чая США и травяного
чая США. Эти области бизнеса — явные
звезды. Инвестиции в развитие доли на
этом рынке в ближайшем будущем могут
обернуться значительным доходом.
Источник: https://studfile.net/preview/3051091/page:7/
Стратегический менеджмент | Высшая школа управления и инноваций МГУ
Содержание программы:
Тема 1. Генезис и главное содержание стратегического менеджмента.
Выявление причин и основных предпосылок появления стратегического менеджмента как самостоятельного подхода в 60- х. г.г. ХХ в. Базовая теория стратегического менеджмента А.Чандлера. «Управление по целям» П.Друкера. Компания (организация) как открытая система. Производность внутренних управленческих процессов по отношению к внешним факторам и тенденциям.
Исторические модели стратегического управления. Стратегия как искусство маневрирования. Философские и военные «стратагемы». Стратегия как реализация общественных установок и программ. Стратегия народнохозяйственного планирования и целевых программ развития.
Тема 2. Роль и структура внешней среды компании.
Определяющее значение внешней среды в стратегическом менеджменте. Микросреда, мезосреда, глобальная среда. Структура микросреды, мезосреды, глобальной среды. Роль внешних стейкхолдеров.
Изменчивость и противоречивость внешней среды. Турбулентность изменения внешней среды в условиях глобального финансово-экономического кризиса. Реактивная и прогностическая модели стратегического менеджмента.
Стратегическое видение как «погружение» во внешнюю среду.
Тема 3. Иерархическая модель стратегического менеджмента. Роль и виды корпоративной, бизнес-, и функциональных стратегий.
Уровни стратегического менеджмента в компаниях: корпоративная стратегия, бизнес-стратегии, функциональные стратегии. Определяющая роль корпоративной стратегии компании.
Вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция и диверсификация как базовые корпоративные стратегии. Их особенности, преимущества и риски.
Особенности бизнес-стратегии. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Жизненный цикл продукта. Основные функциональные стратегии – производственная, финансовая, маркетинговая.
Тема 4. Классические методы стратегического анализа.
Бостонская матрица. Матрица GE. Их роль в формировании оптимального портфеля бизнесов. Матрица И.Ансоффа. Конкурентные стратегии М.Портера. Анализ конкурентного окружения. 5 конкурентных сил. Цепочка создания стоимости. Матрица М.Портера.
Тема 5. Стратегический менеджмент как процесс.
Миссия компании. Система стратегических целей. Разработка и реализация стратегии. Стратегическое планирование.
Алгоритм стратегического менеджмента как последовательности этапов принятия управленческих решений. Миссия, ее значение и современные интерпретации. Система стратегических целей, финансовые и нефинансовые цели. Разработка стратегии. Сценарный подход. «Стратегические сессии».
Бизнес-план как конкретизация стратегического планирования. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) Д.Нортона и Р. Каплана. Преимущества и ограничения модели развития на основе Balanced Scorecard.
Тема 6. Новейшие концепции и подходы в области стратегического менеджмента. «Стратегическое сафари» Г. Минцберга
Проблемы и ограничения классических подходов стратегического менеджмента. Критика Г.Минцбергом «матричного» метода принятия стратегических решений. Множественность концепций стратегического менеджмента как проявления комплексного и противоречивого процесса стратегического управления.
Тема 7. Ресурсная теория стратегического менеджмента. Стратегические корневые компетенции Г.Хамела и К. Прахалада.
Изменение главной установки стратегического менеджмента в 90-е г.г. ХХ в. Первичность ключевых ресурсов компании. Развитие стратегических корневых (внутренних) компетенций как главного источника конкурентоспособности компаний.
Тема 8. Инновационные стратегии. Концепции «живой компании», «научающейся организации». «Управление стратегическими изменениями» Дж. Коттера.
Роль инноваций в системе целей стратегического менеджмента. Роль «экономики знаний» формировании и достижении инновационных технологий бизнеса.
Роль социально-психологических и культурных факторов стратегического менеджмента. Стратегия как «коллективное лидерство». Стратегия как эффективная адаптация к внешней среде через общекорпоративное «научение». «Learning organization». Стратегия «голубых океанов».
Роль и основные этапы управления стратегическими изменениями. От «открытой организации» к «организации без границ».
Стоимость обучения: 36 000 рублей.
Дни и время проведения занятий: Старт программы в феврале 2020 г.
Запись на курсы проводится по телефону +7 (495) 932-80-73, электронной почте irinafrolova70@yandex.ru (для физических лиц), vvp123@mail.ru (для юридических лиц) или на сайте (ниже).
Договоры на обучение заключаются как с физическими, так и с юридическими лицами.
Источник: https://hsmi.msu.ru/curriculums/stp/program/strategicheskiy-menedzhment
Методы выбора стратегии — Стратегический менеджмент. Лекционные вопросы
Проблема выбора стратегии является несколько более сложной, чем это может показаться на первый взгляд. Данное обстоятельство объясняется тем, что сам по себе выбор тесно связан не только с проблемой «правильности» такого выбора, но и с определением «осуществимости» стратегии.
Не секрет, что самые благие пожелания могут натолкнуться на невозможность их осуществления. Если же обратиться к вопросу, как выбирать стратегию, то здесь возможны различные подходы.
Рассмотрим следующие методы выбора стратегии (наиболее часто используемые в управленческой практике):
- 1) выбор в зависимости от целей;
- 2) обращение к вышестоящему звену управления;
- 3) наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.
- Раскроем особенности применения каждого из методов выбора стратегии.
Выбор в зависимости от целей. Данный метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии.
Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации.
Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).
Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды.
Таким образом, данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратегия соответствует целям.
Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.
Обращение к вышестоящему звену управления. Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив.
Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий.
Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.
Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, также обычное явление при выборе стратегии.
Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации.
Кроме того, при принятии подобного рода решений бывает полезен «взгляд со стороны» и гарантированная объективность.
Критерии правильности выбора стратегии
Для сравнения альтернативных стратегий можно использовать три теста.
1. Тест на соответствие. Хорошая стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется сомнительной.
2. Тест на конкурентоспособность. Эффективная стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности.
3. Тест на производительность. Удачная стратегия ведет к росту производительности и улучшению работы компании.
Дополнительными критериями могут быть ясность, внутренняя непротиворечивость всех основных частей, своевременность, соответствие личным целям и намерениям ключевых руководителей, степень риска и гибкость.
Как успешная выбранная стратегия может быть оценена в следующих случаях:
- когда выбранная стратегия соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и устремлений;
- когда выбранная стратегия способна создать устойчивые преимущества в конкурентной борьбе в долгосрочном периоде;
- когда выбранная стратегия повышает эффективность работы компании, что выражается как в росте прибыльности, так и в усилении деловой активности.
Источник: https://students-library.com/library/read/15351-metody-vybora-strategii
Загрузка...
