Ситуационная модель принятия решений врума — йеттона — яго — справочник студента

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского по­ведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Ис­следователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В), рис.48). Оценка эффектив­ности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

где Ркач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Робяз — уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низ­кий); Рвремя — степень срочности решения (высокая, низкая по бал­лам). Полная оценка решения определяется:

Э = Рэфф – ОСПВ + ОВГР,

где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 — руководитель получает необходимую информацию от своих подчи­ненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его приня­тие осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится сооб­ражениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и пред­ложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в группе; Г — руководитель делится соображе­ниями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое реше­ние, получившее поддержку всей группы.

• Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить тради­ционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.
• К ним относятся:
• • концепция атрибутивного лидерства;
• • концепция харизматического лидерства;
• • концепция преобразующего лидерства.

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.

Суть концеп­ции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин пло­хой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, на­пример лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непо­следовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению ра­ботника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны си­туации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненны­ми принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет ме­сто обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекват­ность отношении и ситуации может достигаться:

• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководи­теля;

• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА.Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действи­ях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привле­кательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИ­ДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые видения реше­ния проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства.

Лидер-преобразователь вдохнов­ляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю».

1. • умение привлекать подчиненных к управлению и активно уча­ствовать в деятельности группы;
2. • умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.
3. Автоматизированные методы
4. Автоматизированные методы управления — это методы, в ко­торых используются электронно-вычислительные, телекоммуника­ционные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозиро­вания, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.
5. Построение автоматизированной системы управления организаци­ей (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компо­нент:
6. • разработку модели организации, сетевого обеспечения АСУО;
7. • информационного обеспечения АСУО;
8. • математического обеспечения АСУО;
9. • лингвистического обеспечения АСУО;
10. • программного обеспечения АСУО;
11. • технического обеспечения АСУО;
12. • организационного обеспечения АСУО (совокупность докумен­тов, устанавливающих правила взаимодействия подразделений, в которых функционируют подсистемы и локальные сети АСУО);
13. • методического обеспечения АСУО (совокупность докумен­тов, правил, инструкций, нормалей, стандартов, необходимых для правильной и совместимой эксплуатации подсистем и локальных сетей АСУО).

Основа АСУО — это план баз данных (БД) организации, разрабаты­ваемый в соответствии с моделью организации. Графически модель АСУО можно представить в виде трехмерной матрицы (рис.49).

• Ключи к модели организации:
• · И — предметная БДиспользуется в конкретном процессе и на конкретном участке;
• · С — предметная БДсоздается в конкретном процессе рабо­ты на конкретном участке.
• Ключи полномочий:
• · ОО — руководитель подразделения— основной ответ­ственный за процесс;
• · ОУ — подразделение —основной участник процесса;
• · ЧУ —частичное участие подразделения в процессе.

Например, процесс «закупочная деятельность» использует БД «ма­териалы», состоящую из 7 полей. Эта БД создается в процессе «по­лучение материалов». Ответственность за эти процессы несет ру­ководитель отдела снабжения (см. табл.):

Поставля­емый материал

Марка

Цена за усл. ед., руб.

Максималь­ные объемы поставки

Адрес отправителя

Адрес получателя

Сроки поставки

Участки работы «производство» и «склад» могут частично участво­вать в процессах «закупочная деятельность» и «получение материала», так как им необходима информация об объемах поставок и марках материала, чтобы предварительно подготовить склады под прием материала и организовать технологический процесс изготовления продукции.

Между подразделениями идет постоянный обмен информацией, причем некоторые поля одной БД могут использоваться нескольки­ми подразделениями организации одновременно. Такие коммуника­ции могут обеспечить локальные сети ЭВМ, которые, как правило, интегрированы в глобальную сеть. Рабочее взаимодействие между подразделениями организации может быть дополнено с помощью электронной почты.

1. Цели функционирования АСУО:
2. • минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;
3. • учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;
4. • обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управления запасами;
5. • составление расписаний движения ресурсов в организа­ции и др.

Высший уровень автоматизации управления — это интеграция ав­томатизированных процессов проектирования, планирования, про­изводства, хранения и сбыта посредством использования САПР, автоматизированных подсистем оптимизации планирования и принятия решений (сетевые графики, графики Ганта и т.д.), ГАП, авто­матизированных складов и транспортных средств. Телекоммуникационная техника и сети ЭВМ используются для осу­ществления финансовых расчетов, работы с поставщиками, клиен­тами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник: https://zdamsam.ru/a44454.html

Ситуаційна модель прийняття рішень Врума

Одна з найбільш сучасних моделей запропонована Віктором Врумом і Філіпом Йеттона в 1973 р., у 1988 р. істотно доповнена з участю Артура Яго. Передбачає, що стиль поведінки залежить від ситуації і один лідер може користуватися різними моделями поведінки.

Спочатку Ст. Врум і Ф.

Йеттон виділили сім ситуаційних факторів: вимоги до якості прийняття рішення, вимоги до прихильності підлеглих, інформованість керівника, структура завдання, вірогідність підтримки підлеглих, узгодженість цілей організації та її членів, конфлікт між підлеглими (КП). Надалі Врум і Яго додали ще три фактори: інформованість підлеглих, обмеження в часі, географічний розкид підлеглих.

• Залежно від ситуаційних чинників керівник може використовувати п'ять стилів керівництва:
• — авторитарний I (AI): керівник приймає рішення самостійно;
• — авторитарний II (ЧИ): керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих, а потім самостійно приймає рішення;
• — консультативний I (CI): керівник радиться з кожним підлеглим індивідуально, а потім сам приймає рішення;
• — консультативний II (СІ): керівник радиться з групою, а потім самостійно приймає рішення;
• — груповий (партнерський) II (GII): керівник викладає завдання групі і разом з нею приймає рішення.
• У ранньому варіанті моделі існував ще стиль GI, однак пізніше він був виключений, оскільки мало відрізнявся від стилю СП.

Теорія «7-5»

Однією з часто зараховують до ситуаційних концепцій управління є популярна в 1980-е рр. теорія «7-5», яку Уотерман, Пітері і Філліпс описали у своїй статті «Structure is not organization» («Структура-це не організація»).

Суть концепції в тому, що ефективна організація формується на базі семи взаємопов'язаних складових: стратегія, структура, системи, штат, стиль, кваліфікація та розділені цінності.

Так як по-англійськи назва всіх цих складових починається на букву 5, концепція отримала назву «7-5».

Зміна однієї з складових вимагає зміни інших, і завдання менеджерів — підтримувати в гармонійному стані всю систему, яка складається із семи зазначених складових.

Незважаючи на «примітивність» моделі, вона виявилася дуже популярною, оскільки представляла собою зручний принцип класифікації складових частин організації і дозволяла порівнювати організації, різні за розміром та характером діяльності.

Тим не менше навіть самі автори визнавали, що їх модель — не більш ніж інструмент для аналізу організацій, а в 1990 р. Паскаль, один з її творців, обрушився на сам рух, що вона породила, критикуючи його за упрощенчество і примітивність.

Ситуаційний підхід знайшов застосування і в стратегічному менеджменті.

Ситуаційна матриця формування стратегії Томпсона — Стрикланда

Дана модель пропонує рекомендовані стратегії на основі оцінки динаміки ринку і конкурентної позиції фірми (рис. 7.2).

1. Основні ідеї ситуаційного підходу в управлінні знайшли своє відображення і в теорії прийняття управлінських рішень. Так, алгоритм прийняття рішень при ситуаційному менеджменті може включати такі операції:
2. — виявлення (контроль) проблеми;
3. — збір інформації про ситуацію;
4. — аналіз інформації про ситуацію;
5. — діагностика проблеми і ситуації, в якій її належить вирішити;
6. — визначення цілей управління ситуацією при вирішенні проблеми;
7. — розробка критерію оцінки ефективності рішення; — генерація переліку можливих керуючих впливів по відношенню до підсистеми — джерела проблеми;
8. — прогнозування наслідків цих впливів для ситуації;
9. — верифікація та опенька варіантів рішень;
10. — прийняття, оформлення, доведення до виконавців, виконання, контроль виконання рішень.
11. Зауважимо, що серед прихильників ситуаційного підходу були і вчені, які доводили, що не може бути

Рис. 7.2. Матриця Томпсона — Стрикланда

науки управління, оскільки управління — це перш за все мистецтво. Так, професор Мічиганського університету Дж. С. Одиорне у статті «Джунглі теорії управління та екзистенційний менеджер» (1966)' стверджує, що створення науки управління неможливо в силу п'яти ситуаційних обмежень.

Перше обмеження — постійна ситуациональность самого менеджера, який діє в постійно мінливій обстановці з багатьма невідомими.

Друге обмеження — удача. Удача — це чиста випадковість. Менеджер не керує подіями, а пристосовується до обставин.

Третє — боротьба і конфлікти, якими супроводжується вся діяльність менеджера. В основі конкурентної боротьби — глобальне протиріччя між обмеженими ресурсами і необмеженими домаганнями людей.

Четверте ситуаційне обмеження — це постійно супроводжує менеджера відчуття неминучої провини за промахи, невдачі і неправильно зроблений вибір.

І нарешті, п'яте обмеження — це смерть.

Менеджер є практиком, у якого немає часу для досліджень. «Усуньте дію всіх ситуаційних відмінностей між менеджерами, конфлікт, удачу, провину, смерть, і теорія управління отримає умови для спокійного плавання».

Источник: https://studme.com.ua/1259060511180/ekonomika/situatsionnaya_model_prinyatiya_resheniy_vruma_yettona_yago.htm

Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

Здравствуйте, уважаемые читатели блога! Модель принятия решений Врума-Йеттона позволяет руководителю выбрать стиль, который наиболее будет оптимальным при определённой проблеме и ситуации.

Ранее мы рассматривали разные стили управления, которые зависят от личности руководителя и его особенностей характера. Возьмем, например, авторитарный стиль, описанный подробно в статье «Форма и основные методы директивного стиля управления», так вот, если помните, у него помимо положительных моментов существует масса негативных, несущих больше вреда, чем пользы.

Если директивный начальник создаст жесткие условия для выполнения какого-то проекта, часть сотрудников «выпадет», потому что им необходимо предоставлять возможность проявляться свободно, творить и креативить. Отчего следует вывод, что необходимо не только уметь перестраиваться и подстраиваться, но и понимать, в какой ситуации будет наиболее подходящим какой-то стиль управления.

Виктор Врумм и Филипп Йеттон считают, что существует пять видов руководства, среди которых невозможно выделить даже несколько лучших и наиболее универсальных, каждый из них выбирается непосредственно под ситуацию.

5 видов руководства

А1 – автократический. То есть, грубо говоря, полный захват власти. Вы самостоятельно обнаруживаете сложность и принимаете решение, используя только ту информацию, которой владеете на данный момент. Ваши сотрудники обо всём этом процессе могут даже не догадываться.

А2 – менее, но всё равно автократический. Подчинённые уже немного понимают о происходящем, а потому, что предоставляют информацию о вероятной проблеме, но, как и в предыдущем варианте, никакого участия не принимают. Поиск альтернатив до сих пор является прерогативой директора.

С1 – консультационный. Начальство может озвучить какие-то волнующие нюансы своим подчинённым, только спрашивать их мнение будет по отдельности.

Например, сначала вызвав в кабинет одного сотрудника на разговор, после другого.

С2 – более консультационный тип. В данном варианте собирается группа работников, которым озвучивается тревожащий вопрос. После каждый имеет право высказать свою точку зрения и идеи, но директор всё равно решение примет самостоятельно, независимо от ранее изложенных мыслей сотрудников.

G1 – групповой, или его ещё называют коллективным. Соответственно, директор компании примеряет на себя роль председателя, который только регулирует дискуссию, но особого влияния на результат не имеет.

Группа самостоятельно выбирает наиболее комфортный и эффективный способ разрешения проблемы путём мозгового штурма или просто в виде беседы, по итогу которой подсчитываются голоса.

Побеждает, соответственно, тот, за который было большинство.

Рисунок дерева

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться.

Этапы принятия решения

1. Определение задачи. Самый важный этап ведь, если определить неправильную проблему, мы будем тратить ресурсы впустую, вдобавок теряя время. Поэтому стоит со всей серьёзностью отнестись к этому процессу.
2. Построение модели.

   Это значит, что будем определять то, как именно собираемся двигаться в сторону изменений. Если быть точнее, то тут мы выделяем цели, приоритеты, а также планируем деятельность, и обозначаем, хотя бы примерные сроки реализации.

3. Проверка модели на реальность.

   Возможно, какие-то нюансы не были учтены, отчего результат будет не таким, как ожидается, хотя бы потому, что возникнут непредвиденные сложности, которые вполне можно было предвосхитить заранее. Так что в этот период спросите себя или коллег: «А всё ли я учёл и внёс в список?».

4. Непосредственно практическая часть — применение в действие идей и планов, которые разрабатывались ранее.
5. Обновление и усовершенствование. На этом этапе берутся во внимание недочёты, что проявились в практической части с целью доработать модель.

   Это помогает в будущем получить ожидаемые результаты деятельности.

Критерии

• Выводы должны быть взвешенными, качественными и действенными.
• У руководителя должно быть достаточно опыта в подобных ситуациях. Он должен понимать, что делает и к чему его действия могут привести. А также немаловажным является владение достоверной информацией, чтобы не возникло неловких ситуаций из-за ограниченности к ней доступа.
• Проблема обязана быть структурирована, и каждый участник, который пытается с ней справиться, должен понимать степень, в которой она проявляется.
• Согласованность действий с подчинёнными в случаях, где используется не директивный тип, а также их согласие по поводу применяемых методов.
• В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, насколько начальство сможет надеяться на поддержку своих работников.
• Уровень мотивации подчинённых, иначе, как вы знаете, сложно будет достичь желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении компании.
• Немаловажным является возможность предусмотреть вероятность возникновения конфликта между участниками группы, которая ищет способы, как справиться с проблемой.

Заключение

А на сегодня всё, уважаемые читатели! Как вы поняли, модель Врумма-Йеттона ситуационная, так что попробуйте на практике каждый тип управления, чтобы понимать, насколько вы в состоянии подстраиваться и быть гибким. Рекомендую почитать статью «Личностные качества современного руководителя: какие они должны быть и как их развить?». Берегите себя и близких! Материал подготовила Журавина Алина.

Источник: https://Qvilon.ru/samorazvitie/model-prinyatiya-reshenij-vruma-jettona.html

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго

Одна из самых современных моделей предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г., в 1988 г. существенно дополнена с участием Артура Яго. Предполагает, что стиль поведения зависит от ситуации и один лидер может пользоваться разными моделями поведения.

Первоначально В. Врум и Ф.

Йеттон выделили семь ситуационных факторов: требования к качеству принятия решения, требования к приверженности подчиненных, информированность руководителя, структура задачи, вероятность поддержки подчиненных, согласованность целей организации и ее членов, конфликт между подчиненными (КП). В дальнейшем Врум и Яго добавили еще три фактора: информированность подчиненных, ограничение во времени, географический разброс подчиненных.

В зависимости от ситуационных факторов руководитель может использовать пять стилей руководства:

• — авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• — авторитарный II (ЛИ): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• — консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• — консультативный II (СИ): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• — групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение.

В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля СП.

Теория «7-5»

Одной из часто причисляемых к ситуационным концепций управления является популярная в 1980-е гг. теория «7-5», которую Уотерман, Питере и Филлипс описали в своей статье «Structure is not organization» («Структура -это не организация»).

Суть концепции в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих: стратегия, структура, системы, штат, стиль, квалификация и разделенные ценности.

Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на букву 5, концепция получила название «7-5».

Изменение одной из составляющих требует изменения других, и задача менеджеров — поддерживать в гармоничном состоянии всю систему, состоящую из семи указанных составляющих.

Несмотря на «примитивность» модели, она оказалась очень популярной, поскольку представляла собой удобный принцип классификации составных частей организации и позволяла сравнивать организации, разные по размеру и характеру деятельности.

Тем не менее даже сами авторы признавали, что их модель — не более чем инструмент для анализа организаций, а в 1990 г.

Паскаль, один из ее создателей, обрушился на само движение, которое она породила, критикуя его за упрощенчество и примитивность.

Ситуационный подход нашел применение и в стратегическом менеджменте.

Ситуационная матрица формирования стратегии Томпсона — Стрикланда

Данная модель предлагает рекомендуемые стратегии на основе оценки динамики рынка и конкурентной позиции фирмы (рис. 7.2).

Основные идеи ситуационного подхода в управлении нашли свое отражение и в теории принятия управленческих решений. Так, алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

• — обнаружение (контроль) проблемы;
• — сбор информации о ситуации;
• — анализ информации о ситуации;
• — диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;
• — определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
• — разработка критерия оценки эффективности решения; — генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
• — прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;
• — верификация и опенка вариантов решений;
• — принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Заметим, что среди сторонников ситуационного подхода были и ученые, которые доказывали, что не может быть

Рис. 7.2. Матрица Томпсона — Стрикланда

науки управления, поскольку управление — это прежде всего искусство. Так, профессор Мичиганского университета Дж. С. Одиорне в статье «Джунгли теории управления и экзистенциальный менеджер» (1966)' утверждает, что создание науки управления невозможно в силу пяти ситуационных ограничений.

Первое ограничение — постоянная ситуациональность самого менеджера, который действует в постоянно меняющейся обстановке со многими неизвестными.

Третье — борьба и конфликты, которыми сопровождается вся деятельность менеджера. В основе конкурентной борьбы — глобальное противоречие между ограниченными ресурсами и неограниченными притязаниями людей.

Четвертое ситуационное ограничение — это постоянно сопровождающее менеджера чувство неизбежной вины за промахи, неудачи и неправильно сделанный выбор.

И наконец, пятое ограничение — это смерть.

Менеджер является практиком, у которого нет времени для исследований. «Устраните действие всех ситуационных различий между менеджерами, конфликт, удачу, вину, смерть, и теория управления получит условия для спокойного плавания».

Тем не менее ситуационный подход в теории организации и управления получил широкое развитие на грани XX-XXI вв., и сегодня является передовым подходом в развитии управленческой мысли.

Источник: https://studme.org/1259060511180/ekonomika/situatsionnaya_model_prinyatiya_resheniy_vruma_yettona_yago

Основы менеджмента: Модель принятия решений

Модель принятия решений руководителем была первоначально описана Виктором Врумом (Victor Н. Vroom) (рис. 56.1) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) (рис. 56.2) в 1973 г. в их книге «Лидерство и принятие решений» («Leadership and Decision Making»).Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих решений». Тем не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения.

1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?
2. Имеется достаточно информации для принятия решения?
3. Структурирована ли проблема?
4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?
5. Получит ли поддержку автократическое решение?
6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?
7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения?

Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа — «дерева решений» (рис. 56.3), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (табл. 56.1).

Таблица 56.1

Стили лидерского поведения по В. Вруму и Ф. Йеттону

А I	Автократический I	Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
А II	Автократический II	Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель
CI	Консультативный I	Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет
CII	Консультативный II	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства
G	Групповой	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы

Позже, в 1988 году, Виктор Врум и Артур Яго (Arthur Jago) (рис. 56.4) скорректировали «дерево решений» первоначальной модели на основе использования экспертных и математических методов (рис. 56.5).Модель принятия решений, как и другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики. Тем не менее, в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить, как минимум, предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации. Видеолекция «Модель принятия решений»:

Перейти к выполнению теста: Тест. Модель принятия решений

Источник: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/book/part-057/page.htm

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона и ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго

Рассматриваемые модели нередко сравниваются с ситуационной моделью «путь — цель» Хауза и Митчелла, действительно, они имеют сходные черты, однако модели Стинсона — Джонсона и Врума — Йеттона — Яго более внимательно останавливаются на некоторых аспектах проблемы эффективного лидерства.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона.

Авторы модели исходили из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания намного сложнее, чем это представлено в модели «путь — цель».

Согласно данной модели, хотя интерес к отношениям со стороны лидера важнее в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, которую они выполняют . [6, стр. 228].

• Высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен, когда:
• — структурированность работы высокая, последователи испытывают сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем необходимо для выполнения работы;
• — работа плохо структурирована, последователи не имеют потребности в достижении и независимости, а их знания и опыт ниже необходимого уровня.
• Низкий интерес к работе эффективен для лидера, когда:
• — работа высоко структурирована, последователи не испытывают потребности в достижении и независимости, при этом у них достаточно знаний и опыта для выполнения данной работы;

— работа плохо структурирована, последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Поведение лидера может изменяться при различных комбинациях возможностей последователей и структурированности работы. (Приложение 6)

По мнению авторов модели, характеристики последователей наиболее важны при выборе лидером эффективного стиля. [3, стр. 495]

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго.

Данная модель ситуационного лидерства является одной из наиболее современных. [18]

Её главной особенностью является ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Исходя из этого, лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой эта проблема возникла.

Для определения лидерского стиля модель предлагает использование дерева решений. При его использовании менеджер следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями.

Оценка ситуаций производится по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая.

(Приложение 7) Эти ответы приводят менеджера к конкретной проблемной ситуации и рекомендуемому для нее стилю поведения. (Приложение 2)

В модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:

AIавтократический I.Руководитель самостоятельно принимает решение, используя имеющуюся у него информацию.

АИавтократический II.Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, при этом он привлекает работников только на этапе сбора информации.

KI консультативный I. Руководитель делится мыслями по проблеме с подчиненными, имеющими к ней отношение, с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КН консультативный II.Руководитель представляет проблему группе подчинённых, выслушивает их, а затем сам принимает решение.

ГПгрупповой, или совместный II (ГН).Руководитель делится идеями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.

Важно отметить, что модель Врума — Йеттона — Яго больше внимания уделяет изучению ситуации, чем личности лидера. [3]

Таким образом, данные модели аналогично модели «путь — цель» предлагают определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации, учитывая, что один и тот же лидер может использовать различные стили. При этом модель Стинсона — Джонсона акцентируется на различных комбинациях характеристик последователей и организационной среды, а модель Врума — Йеттона — Яго на участии подчинённых в управлении.

В шести рассмотренных моделях ситуационного лидерства делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения.

Модели имеют существенные отличия по набору выделяемых лидерских стилей, ситуационных факторов и способам нахождения взаимосвязи между ними.

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 251;

Источник: https://studopedia.net/5_48915_model-situatsionnogo-liderstva-stinsona—dzhonsona-i-situatsionnaya-model-prinyatiya-resheniy-vruma—yettona—yago.html