Причины для организационных изменений — справочник студента

Михайленко Е. А. Управление изменениями в организации // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1366-1369. — URL https://moluch.ru/archive/116/31903/ (дата обращения: 22.03.2020).



alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

В данной работе будут рассмотрены классификации изменений, проводимых в организации. Также предложены методы и модели, с помощью которых осуществляется реорганизация предприятия.

  • Ключевые слова: менеджмент, реорганизация предприятия, изменения, нововведения.
  • Природа нововведений ворганизации
  • Под различными переменами в данной теме описывается процесс трансформации организации и её составляющих, представляющий собой внедрение новшеств в организационные процессы компании.
  • Перемены являются очень важными процессами для организации, ведь они позволяют адаптироваться в постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде, а также осваивать новые техники и знания для получения более высоких результатов.

Нововведения являются неизбежными для каждой организации, поскольку они связаны, по большей части, с объективными факторами.

При этом изменения на предприятии могут осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование.

Во всех случаях происходит изменение организационной среды, далее изменение в самой структуре предприятия, в кадрах, технологиях и других составляющих.

Небольшие изменения основных аспектов организационной среды (задачи, структуры, персонал и т. д.) следует проводить регулярно, серьезные изменения проводят раз в 4–5 лет.

Изменения можно разделить на группы:

  1. Технологические
  2. Товарные
  3. Управленческие

Главными объектами, которые подвергаются переменам, являются:

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Типология целей по различным признакам - справочник студента

Оценим за полчаса!
  1. Цели и задачи предприятия
  2. Формы управления предприятием
  3. Цели и задачи работников
  4. Состав рабочей силы организации
  1. Чтобы нововведения оказали эффективный результат на организацию, в которой они собираются применяться, необходимо выяснить все положительные и отрицательные стороны изменений, а также чётко понимать цели и задачи компании.
  2. Методы имодели принятия нововведений
  3. В менеджменте существует несколько типов политик по внедрению нововведений в организации:

Менеджер проводит изменения без участия персонала. В основном такие меры проводятся в условиях кризисных ситуаций и являются неизбежными для работников организации.

Как и в предыдущей ситуации менеджер предлагает идею нововведений. Персонал может участвовать в обсуждении и принятии изменений.

  1. Политика достижения общих целей.

Менеджерами предприятия нанимаются консультанты. При этом перед каждым членом коллектива ставится задача, его наделяют обязанностями и ответственностью за выполнение задания.

Менеджерами так же привлекаются эксперты в области менеджмента, которые изучают проблему компании и находят пути ее решения. В данном случае персонал организации не привлекается.

Проблема не видится четко менеджерами организации, поэтому для её решения используются работники.

Управление изменениями осуществляется на основе двух подходов:

Данный подход позволяет организации адаптироваться к изменениям достаточно мягко и без серьезных последствий. Однако, возможен риск потери конкурентных позиций, ввиду промедления осуществления внутренних изменений при воздействии внешних.

  • Подход позволяет прогнозировать изменения во внешней среде и только после этого осуществлять изменения во внутренней среде организации.
  • В менеджменте используется несколько способов для проведения изменений в
  • организации:
  1. Специальные проекты и задания.

Работнику или команде работников дается задание, имеющее временные рамки. Для выполнения поручения ему могу выделить дополнительные ресурсы или же он будет пользоваться уже имеющимися ресурсами компании.

  1. Целевые и рабочие группы.

Набирается группа людей готовых решать проблему, имеющих время, желание и возможность. Группа имеет ограниченное время для нахождения решения проблемы. Лидер как таковой отсутствует, есть человек, запускающий процесс работы.

Реорганизация осуществляется только в нескольких подразделениях со схожими характеристиками. В экспериментальной группе происходят изменения, в то время как контрольная группа работает по прежнему принципу. Затем собираются данные по результатам работы обеих групп и делаются выводы о целесообразности проведения изменений на всем предприятии.

Данный способ осуществляет в организации изменения в ограниченных масштабах, как бы моделируя ситуацию. Он позволяет уменьшить риски в процессе принятия глобальных нововведений. Однако, при оценивании результатов показательного проекта необходимо учитывать все особенности его проведения, то есть видеть реальную картину проведения будущих изменений в организации.

  1. Новые организационные подразделения.

В основном создание новых подразделений осуществляется руководством при принятии решения о начале внедрения нововведений в организации. При этом организация выделяет ресурсы и средства для их осуществления.

  1. Новые формы организации труда.

Новые формы организации труда подразумевают наличие людей готовых к изменениям в своей работе. Данный подход уделяет внимание важности коллективности работы и накладывает на команду дополнительную ответственность. При этом уменьшая потребность в традиционном надзоре.

Также в менеджменте существует несколько моделей для внедрения изменений.

  1. Модель «переходного периода».

В данной модели изменения осуществляются методом «прорыва». Нововведения рассматриваются как процесс перемещения организации от настоящего положения к желаемому будущему.

Причины для организационных изменений - Справочник студента

Рис. 1. Модель «переходного периода» и модель «постепенного наращивания»

Читайте также:  Система со многими степенями свободы - справочник студента

Время между текущим и будущим положением является промежуточным, и несет в себе качества как настоящего, так и будущего.

Для осуществления изменений с помощью данной модели необходимо осуществить прогноз и анализ нынешней ситуации, чтобы избежать проблем, которые смогут помешать внедрению нововведений. Проблемы выражаются в нескольких формах сопротивления: систематическая (недостаток информации и навыков) и поведенческая (реакция людей на изменения).

Для преодоления систематического сопротивления создаются учебные и консультационные программы поддержки «двигателей процессов изменений», то есть руководителей, менеджеров и т. д. Для второго случая необходимо создать коллектив, который будет полностью вовлечен в процессы управления нововведениями.

  1. Модель «постепенного наращивания»

Данная модель используется при отсутствии четких конечных целей и результатов, к которым приведут изменения. В ходе осуществления реорганизации делаются пробные шаги, каждый из которых подробно освещается.

Модель «постепенного наращивания» можно увидеть на рисунке 1. «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой будет текущее состояние, а завершением — будущее положение.

Людьми, которые управляют процессом реорганизации, совершается резкое, но небольшое изменение — шаг (каждый залом кривой).

При осознании ясных целей и результатов, которых хочет добиться организация, руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и тем самым окончить процесс проведения изменений в организации. В конце концов ломанная кривая достигнет точки «будущего положения»

  1. Эта модель используется для анализа стратегии компании. Аббревиатура расшифровывается как:
  2. а) Envisioning — видение
  3. б) Activating — активация
  4. в) Supporting — поддержка
  5. г) Implementing — внедрение
  6. д) Ensuring — обеспечение
  7. е) Recognizing — одобрение, признание

Для проведения изменений необходимо выявить проблему. После ее нахождения становится ясно, где стоит проводить перемены. При проведении серьезных изменений в компании необходимо создать общее видение ситуации сотрудниками организации. Процесс активации нужен для получения признания нового видения всеми членами коллектива.

Стадия поддержки заключается в оказании руководителем помощи тем, кто осуществляет процессы внедрения изменений. Внедрение предполагает разбиение процесса реорганизации на отдельные действия, различающихся по степени сложности и масштабности. На стадии обеспечения осуществляется контроль над действиями работников, происходит сверка планов и сроков.

Окончательным этапом является признание и одобрение тех, кто участвовал в процессе реорганизации.

Использование различных методов и моделей для осуществления изменений является эффективным способом достичь максимальных результатов с минимальными рисками в процессе реорганизации предприятия. Однако, необходимо учитывать особенности, традиции и историю каждой организации для успешного подбора методов проведения перемен.

Литература:

  1. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 848 с.
  2. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. — М.: Книгописная палата, 2002. — 264 с.
  3. Фролов С. С. Социология организаций: учебник. — М.: Гардарики, 2001. – 384 с.

Основные термины (генерируются автоматически): изменение, модель, будущее положение, реорганизация предприятия, процесс реорганизации, проведение изменений, осуществление изменений, организационная среда, внедрение нововведений, форма организации труда.

Ключевые слова: менеджмент, изменений, стратегия, модели, организация, лидер, сотрудники.

— Определение уровня сложности предстоящих преобразований; — Создание условий для проведения успешных изменений

Высокотехнологичные предприятия, внедряющие изменения в производственном процессе должны пройти все фазы изменений, для того чтобы модель ADKAR была эффективна (рис. 2).

− возможность постоянного процесса внедрения изменений; − ускоренное обучение сотрудников предприятия; − развитие стратегий внутри организации. Главной целью процесса управления изменения является обеспечение эффективного проведения изменениями

Следующим вопросом, решаемым на подготовительном этапе, является оценка готовности организации к изменениям и осуществление мероприятий по их подготовке к внедрению инновации.

Происхождение термина «управление изменениями» связано с моделью Курта Левина (1951 год). Барнетт и Кэролл под «организационными изменениями» понимают «преобразование организации между двумя моментами времени» [1]…

В статье проанализирована целесообразность изменений на предприятии и на основе этого построена целостная модель совершенствования высокотехнологичного предприятия и представлены основные этапы методики проведения изменений.

  • — многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).
  • Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя
  • — углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.
  1. Главные свойства организации: целостность; присутствие организационной культуры
  2. В экономике реорганизация в структурах управления нацелены на построение условий для того
  3. Организация управления производством предприятия по проведению отделочных работ.

Ключевые слова: стратегическое управление, организационная структура управления, внешняя среда, внутренняя среда, экономические условия. Изменения, которые происходят во внешней среде, заставляют предприятия оперативно и стратегически реагировать на них.

Ключевые слова: менеджмент, изменений, стратегия, модели, организация, лидер, сотрудники.

— Определение уровня сложности предстоящих преобразований; — Создание условий для проведения успешных изменений

Высокотехнологичные предприятия, внедряющие изменения в производственном процессе должны пройти все фазы изменений, для того чтобы модель ADKAR была эффективна (рис. 2).

− возможность постоянного процесса внедрения изменений; − ускоренное обучение сотрудников предприятия; − развитие стратегий внутри организации. Главной целью процесса управления изменения является обеспечение эффективного проведения изменениями

Следующим вопросом, решаемым на подготовительном этапе, является оценка готовности организации к изменениям и осуществление мероприятий по их подготовке к внедрению инновации.

Происхождение термина «управление изменениями» связано с моделью Курта Левина (1951 год). Барнетт и Кэролл под «организационными изменениями» понимают «преобразование организации между двумя моментами времени» [1]…

В статье проанализирована целесообразность изменений на предприятии и на основе этого построена целостная модель совершенствования высокотехнологичного предприятия и представлены основные этапы методики проведения изменений.

  • — многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).
  • Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя
  • — углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.
  1. Главные свойства организации: целостность; присутствие организационной культуры
  2. В экономике реорганизация в структурах управления нацелены на построение условий для того
  3. Организация управления производством предприятия по проведению отделочных работ.

Ключевые слова: стратегическое управление, организационная структура управления, внешняя среда, внутренняя среда, экономические условия. Изменения, которые происходят во внешней среде, заставляют предприятия оперативно и стратегически реагировать на них.

Источник: https://moluch.ru/archive/116/31903/

Необходимость и целесообразность изменений в системе управления организацией

Изменения в современном мире выступают движущей силой развития не только организаций, но и общества в целом.

Понимание необходимости изменений и оценка их целесообразности позволяют органам управления организацией предотвращать сопротивление переменам со стороны сотрудников, грамотно выстраивать политику управления организацией, планировать ее деятельность и достигать положительного социального и экономического эффекта.

  • Нестабильность и динамичной условий функционирования социально-экономических систем, влияние процессов глобализации и интеграции, изменение стратегического направления государственной политики, становятся движущей силой изменений не только самих организаций, но и результатов их деятельности.
  • Изменения рассматриваются как фактор организационного развития, а развитие, в свою очередь, становятся одной из основных конечных целей изменения.
  • Ицхак Адизес, гуру менеджмента и один из лучших консультантов в сфере управления, утверждает, что пока организация сталкивается с проблемами она жизнеспособна и меняется с целью повышения эффективности своей работы.
  • Изменения это не столько необходимость, сколько закономерность, обусловленная динамикой ряда факторов внешней и внутренней среды, вызывающих дисбаланс социально-экономической системы.

Изменения можно рассматривать и как объект управления, и как фактор или причину совершенствования системы управления, а также как необходимость устойчивого развития организации. При этом важно отличать роли, в которых выступают изменения в конкретной ситуации, и воспринимать их как необходимость и закономерность успешного организационного развития.

Изменения как фактор организационного развития — это динамические состояния элементов внешней среды: политической, экономической, социальной, демографической, технологической, инновационной и т.д.

Среда существования организации меньше всего поддается управленческому воздействию, именно поэтому органами управления организации она воспринимается как события, которые нужно и можно прогнозировать с различной степенью вероятности и погрешности при принятии управленческих решений.

Наиболее динамичными элементами внешней среды организации, являются правовой режим функционирования, нормативно-правовая база, регулирующая работу отрасли и региона, государственные программы поддержки предприятий, система федерального, регионального и местного налогообложения, условия региональных рынков (спрос, покупательная способность, уровень доходов населения и т.д.), барьеры вхождения в отрасль, наличие конкурентов, природные и экологические денежно-кредитная политика (динамика ставки рефинансирования, курса валют и т.д.), состояние рынка ресурсов.

Системный подход к изучению организации рассматривает ее как открытую систему, взаимодействующую с окружающей средой.

С помощью основных элементов организации (информационных, технологических, материальных, трудовых) ресурсы из внешней среды преобразуются в готовый продукт или услугу — благо, необходимое рынку.

Как открытая система организация выступает элементом процессов потребления и сбережения, а также развития общества в целом.

В контексте теории, рассматривающей организацию как «самообучающуюся» и «саморазвивающуюся» изменения выступают неотъемлемой и обычной составляющей ее «жизни», поэтому воспринимаются сотрудниками менее болезненно, чем организации, для которой изменения являются редким явлением. В последнем случае менеджмент компании сталкивается с сопротивлением со стороны работников, сила которого зависит от уровня возникновения сопротивления (на уровне индивида, группы людей (подразделения) или организации в целом) и масштабов его распространения.

Необходимость изменений на макро- и микроуровне с позиции системного и процессно-системного подходов можно объяснить следующим образом.

С одной стороны, организация сама по себе является системой, совокупностью взаимодействующих между собой элементов, с другой – сама выступает элементом макросистемы.

Являясь обособленным образованием, организация взаимодействует с окружающей средой, обмениваясь ресурсами и результатами своей деятельности.

Возникает противоречие – стремление к стабильности в результате своего функционирования под влиянием факторов внешней и внутренней среды, способными их нарушить. Стабильность не позволяет организации развиваться, решать проблемы и задачи различного порядка, быть жизнеспособной и финансово устойчивой. Жизненный цикл организации может завершиться раньше желаемого и планируемого периода жизнедеятельности.

Необходимость изменений обусловлена общими тенденциями и закономерностями развития общества, методологии управления, общими мировыми тенденциями и закономерностями, основным предназначением организации, целями собственников в отношении этой организации.

Если говорить об управлении как процессе, а само изменение рассматривать как динамический процесс, нельзя не отметить основополагающую роль человека в его эффективном осуществлении. Прежде чем происходят какие-либо структурные, финансовые, технологические и иные изменения в организации, им предшествует изменение сознания людей.

Общая классификация изменений позволяет разделить их на количественные (изменение размеров) и качественные (изменение способностей и компетенций), направленные на развитие организации.

Количественные и качественные преобразования могут проводится как одновременно, так и обособленно, либо в совокупности, обеспечивая высокую степень результативности изменений. Однако основное отличие между ними заключается в возможности количественных и качественных преобразований исходя из наличия необходимых ресурсов.

Так, недостаток ресурсов может в большей степени чем остальные факторы спровоцировать ограничение количественных изменений, но не ограничить развитие, то есть качественные преобразования.

Для проведения изменений в организации может быть множество предпосылок, это могут быть внешние факторы (изменение технологий, законодательства, изменение спроса и. т.д.

), внутренние причины (недостаточная эффективность работы подразделений, новая стратегия компании и т.п.

) или личные мотивы (например, пожелания высшего руководства или в компании есть устоявшиеся традиции постоянно внедрять что-то новое).

Возможность проведения изменений определяют в свою очередь такие факторы как наличие власти у инициатора изменений, профессиональный уровень участников преобразований.

Необходимость организационных изменений определяется основными тенденциями развития общества и менеджмента, как такового.

К примеру, большинство современных подходов к управлению подчеркивают значимость человеческих ресурсов и необходимость предоставления сотрудникам более широких возможностей, гибкие границы между подразделениями и самими организациями, сотрудничество между организациями-конкурентами на рынке в части обмена информацией и технологиями, поиск способов воздействия самих организаций на окружающую среду, международное сотрудничество, использование новейших управленческих и производственных технологий — все это движущие факторы организационных изменений, обуславливающие их необходимость для эффективного функционирования и развития компаний.

Читайте также:  роль эмоций в управлении человеческим поведением - справочник студента

Необходимость и разумность изменений оценивается в первую очередь с точки зрения миссии организации – развитие общества и обеспечение его благом, осуществляя преобразование своих качественных характеристик.

Актульность изменений для самой организации оценивается с помощью плановых показателей эффективности. При этом расчет эффекта может быть произведен традиционным образом, как сопоставление затрат и ожидаемого результата.

Немаловажным в процессе оценки целесообразности изменений является ресурсный потенциал организации, адекватная постановка цели и задач изменений.

Необходимость и целесообразность изменений может быть определена не только в целом для организации, но и в контексте отдельных ее элементов. Руководство компании может оценивать данные параметры в отношении миссии, основных стратегических задач, технологии производства, организационной структуры, организационной культуры, профессиональных знаний и навыков сотрудников.

Необходимость и готовность организации к изменениям рассматривается многими моделями организационных преобразований как один из первых этапов их осуществления.

Так Курт Левин выделяет оценку необходимости изменений в рамках этапа «Размораживание», предлагая в целях уменьшения сопротивления со стороны сотрудников, создавать в общей атмосфере организации ситуацию необходимости изменений, под которой понимается существенный разрыв между желаемым будущим состоянием организации и имеющимся текущим состоянием, дискомфорт в осуществлении функций с целью возникновения и фиксации в сознании людей неудовлетворенности текущим положением дел. Автор также говорит о готовности к изменениям, связывая возникновение данного состояния с осознанием необходимости изменений.

В практико ориентированной модели изменений ADKAR, осознание необходимости изменений также осуществляется в рамках первого этапа преобразований, предшествующего желанию и готовности, разработке направлений перемен.

В модели EASIER , включающей управление поведенческими элементами (создание видения, активация, поддержка) и элементами системы и процесса изменений (внедрение, обеспечение, одобрение и признание) необходимость изменений рассматривается в контексте создания видения, то есть понимания того что изменения, полученные от внедрения проекта, обеспечат преимущество в обществе. При этом элемент активации направлен на создание команды, участники которой будет иметь такие же убеждения.

Таким образом, необходимость организационных изменений понимается как явление или состояние, возникающее как под воздействием факторов внешней среды с убеждением обеспечения жизнеспособности организации, так и создается органами управления организацией с целью получения поддержки со стороны сотрудников. Готовность организации к изменениям находится в прямой зависимости от осознания необходимости изменений, а целесообразность подтверждается расчетом социальных и экономических показателей эффективности.

Источник: https://novainfo.ru/article/4024

Организационные изменения и рабочий стресс

Сегодняшние быстрые технологические изменения, последствия процессов глобализации, с которыми неизбежно столкнется любая организация, повышение требований клиентов и потребителей заставляют руководство организации адаптировать рабочую среду к этим изменениям.

Такие рабочие изменения, в первую очередь, должны быть направлены на развитие и поддержание организационной гибкости и адаптивности персонала.

Эта задача осуществляется через побуждение сотрудников к накоплению разнообразного рабочего опыта, через поддержание и поощрение готовности и открытости сотрудников к изменениям, повышения их рабочей активности.

Перед руководством организации встает новая задача инициирования такой рабочей активности, которая бы способствовала формированию и развитию новых знаний, навыков и умений в новых условиях работы. Понятно, что не все сотрудники готовы изменить свою рабочую активность в этом направлении, и это связано не только с банальным сопротивлением изменениям.

Дело в том, что в современных организациях, стремящихся к изменениям и развитию, персонал переживает, по сути, каждодневные рабочие стрессы (которые руководство, к сожалению, не замечает и не отслеживает), связанные с изменением технологий, практики работы, с процессами реструктуризации и реинжиниринга.

Персонал таких организаций находится под хроническим давлением необходимости приспосабливаться к требованиям, которые постоянно изменяются. Ответная реакция на такое давление — острый или хронический стресс и снижение эффективности деятельности.

В связи с этим, с точки зрения практики управления, очень важно посмотреть на характер и содержание стрессовых переживаний у персонала и их способность приспосабливаться даже к небольшим, частным и специфическим организационным требованиям.

Практика организационных изменений показывает, что сопротивление изменениям в организации это не просто сопротивление персонала, а скорее неспособность людей адаптироваться к кумулятивному воздействию небольших, многочисленных и постоянных изменений в организационной среде.

Причем потенциальными срессогенами выступают не сами изменения и их содержание, а их множественность, одновременность, а зачастую асинхронность проведения, что и создает общий кумулятивный эффект. Таким образом, неспособность психологически адаптироваться к таким «множественным изменениям» и является одним из факторов сопротивления персонала.

Проблема заключается в том, что такая психологическая неспособность дальше трансформируется в организационную неспособность работников справляться с трудностями. В этом случае руководству организации нужно не бороться с сопротивлениями персонала, а устранять причину – т.е.

способствовать повышению адаптивности на личностном и организационном уровне и формировать умения приспосабливаться к потенциальным стресогенным изменениям.

Поскольку любые изменения в организации являются по природе своей стресогенными для персонала, то процесс адаптации к таким изменениям можно сопоставить с принципами «общего адаптационного синдрома» Г. Селье. Согласно известной концепции стресса канадского врача Г.

Селье — стресс рассматривается как неспецифический ответ организма на чрезвычайные внешние требования. Адаптация к внешним воздействиям проходит через четыре стадии: шок, реакция тревоги, сопротивление и истощение.

В зависимости от характера и содержания требований адаптация не всегда охватывает все четыре стадии и не обязательно должна заканчиваться истощением.

Для практики проведения организационных изменений это означает, что требования к персоналу не должны для них превращаться в хронический стресс, что неизбежно приведет к личностному, и в конечном итоге организационному коллапсу. Важным положением для понимания природы рабочего стресса в организации является положение Г.

Селье о генерализованной и локализованной ответной реакции организма. На любое локальное и конкретное стрессорное воздействие организм всегда вначале реагирует обобщенной ответной реакцией – общая тревога. В последующем генерализованная реакция становится более локализованной, т.е.

организм начинает конкретно адаптироваться к данному стрессорному воздействию. На практике это означает, что конкретные организационные изменения всегда будут вызывать генерализованную реакцию сопротивления персонала к инициаторам изменений и изменениям вообще.

Согласно концепции «общего адаптационного синдрома» для превращения общей тревоги в адаптивную локализованную реакцию необходимо время и уже специфическая активность организма. Для организации это означает включение персонала в процесс адаптации через научение и тренинги в рамках проводимых изменений. Обучение персонала создает условия для того, чтобы реакции на изменения стали более локализованными и специфичными по отношению к содержанию изменений и требований, а, по сути, позволит персоналу приспособиться к этим изменениям и усвоить новые требования.

Эффективное проведение организационных изменений требует от менеджмента грамотной работы со стрессорными реакциями персонала и обеспечение адаптации персонала к изменениям. Процесс такой адаптации подразумевает наличие обязательного адекватного времени для научения новому функциональному поведению в рамках предъявляемых новых требований.

Если времени на обучение и приспособление нет, и при этом будут, предъявляется еще новые требования, то это вызовет продолжительную обобщенную активацию — общая тревога, что впоследствии приведет к психическому истощению. В итоге организация получит возрастающее сопротивление персонала, в силу его психической истощенности, любым изменениям.

К сожалению, приходится наблюдать, что в современных организациях темп и скорость проводимых изменений уменьшает адекватное время для приспособления персонала к этим изменениям. Западные эксперты это называют сужением «окна организационной адаптации», что приводит к снижению эффективности приспособления и деятельности сотрудников организации.

Психология и физиология стресса показывает, что частая активация физиологической системы, как реакция организма на внешние воздействия предполагает более частую активацию когнитивной (познавательной) системы для оценивания этих воздействий.

Когнитивная система человека переходит в режим гипероценки и гиперконтроля, и дальше любые требования, даже небольшие и частные, воспринимаются как множественные и нарастающие и субъективно оцениваются как стрессорные.

Такое продолжающееся внешнее давление – «руководство наседает» — заставляет человека постоянно повышать внимание к этим воздействиям, но оценивает он их неадекватно. Когнитивная система переводится в режим постоянного сканирования и оценки среды, что редуцирует другие ресурсы человека для сопротивления реальному стрессу.

Персонал организации находится в состоянии постоянного ожидания: «Что там еще придумают?», «Какие еще изменения нам предложат?» и т.п. Когда же сотрудники сталкивается с реальной проблемой, то решить ее уже не могут, потому что все психологические ресурсы были израсходованы на тревожное ожидание и предвзятое оценивание требований руководства.

Наверно можно говорить о своеобразном «организационном пороге стрессоустойчивости», при достижении или превышении которого персонал уже не может адекватно реагировать на любые воздействия – «Все, с меня хватит!», «Достали своими требованиями!» и т.п.

Ситуация рабочего стресса в организации возникает тогда, когда руководство инициирует множественные изменения, когда одновременно предъявляются разноречивые требования и когда работникам необходимо быстро оценить эти требования и отреагировать на них.

Такая ситуация порождает уже организационные, а не только личные проблемы приспособления персонала к ним.

При этом зачастую нет реального времени для адаптации, потому что требования асинхронны по выполнению – то, что вчера нужно было сделать в первую очередь, сегодня становится менее актуальным, а то, что вчера было второстепенным, сегодня выходит на первый план.

Вот реальные высказывания менеджеров среднего звена, одной из консультируемых нами компаний: «Много вводных, которые изменяются и меняют предыдущие планы», «Постоянное решение несвойственных и незнакомых задач без предварительной подготовки и в сжатые сроки». Отсюда и нарастание сопротивления из-за невозможности элементарно подготовиться и адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям.

Таким образом, рабочий стресс в организации проявляется тогда, когда работники теряют способность встречать новые организационные требования.

Эффективный подход к управлению организационными изменениями предполагает, в первую очередь, тщательную ревизию компетенций персонала, которые позволяют приспособиться к соответствующим требованиям, а также оценку психологической готовности к изменениям самих людей. Общая же стратегия управления изменениями в организации включает шесть стадий:

  • 1) замораживание – стадия некоторого снижения эффективности деятельности персонала в связи с новыми требованиями;
  • 2) отрицание изменений – нормальная генерализированная реакция тревоги персонала на новое, как средство безопасности и сохранения своей целостности;
  • 3) некомпетентность – приспособление старых, привычных способов и методов поведения работников для переработки новых требований;
  • 4) размораживание – демонстрация того, что привычные и старые формы поведения не являются эффективными, и презентация, а лучше совместно с персоналом формирование новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;
  • 5) экспериментирование – процесс обучения и научения новым формам и попытки реализации нового поведения, в связи с изменившимися ценностями, а не просто требованиями;
  • 6) замораживание – принятие, закрепление и поощрение нового поведения сотрудников компании в рамках проводимых изменений.
  • Необходимым условием проведения организационных изменений и снятия в связи с этим напряжения является постоянная организационная поддержка работников в виде реализации различных программ от материального стимулирования до создания условий для профессионального и должностного роста в компании.

Ю. И. Мельник

источник неизвестен

Источник: https://hr-portal.ru/article/organizacionnye-izmeneniya-i-rabochiy-stress

Ссылка на основную публикацию