Особенности стратегии организации — справочник студента

Понятие «стратегическое управление» было сформулировано в семидесятых годах прошлого века в связи с изменениями условий ведения бизнеса: появилась необходимость отделить руководство высшего порядка от производственного управления. В отличие от других концепций руководства стратегическое управление ориентируется на удовлетворение потребностей клиента и позволяет принимать решения, основываясь на сравнении собственного потенциала и условий окружающей среды.

Взаимосвязь курса компании и кадровой политики

Стратегическое управление персоналом целесообразно рассматривать как часть базового менеджмента предприятия, поскольку кадровая политика такого формата опирается на общую стратегию деятельности организации. А стратегическое руководство компанией, в свою очередь, строится на постулате, что основой, главнейшим ресурсом организации является персонал.

Формирование кадрового потенциала, способного на длительный период обеспечить конкурентоспособность организации, достигается с помощью:

• грамотной оценки компетенции соискателей;
• инвестиций в обучение персонала;
• продуманной системы мотивации;
• мониторинга динамики рыночных тенденций, анализа соответствия состояния штата постоянно изменяющимся внешним условиям.

Кратко суть стратегического управления персоналом можно выразить простой последовательностью вопросов.

1. В каком состоянии находится штат, а следовательно, и предприятие на сегодняшний день?
2. В каком направлении должна развиваться кадровая политика, чтобы соответствовать планам и задачам компании?
3. Какие действия нужно предпринять, чтобы персонал был способен осуществлять поставленные задачи?

Однако чтобы ответить на эти вопросы, необходимо сформулировать стратегические цели компании, на которые должен ориентироваться персонал-менеджмент, изучить принципы стратегического управления, выбрать оптимальную модель руководства кадрами.

Цели, задачи, объекты кадровой политики

Персонал
Планирование
Систематизация
Управление
Финансы

• Идеи стратегического управления обязаны своим появлением на свет крупным корпорациям, деятельность которых невозможна без долгосрочного планирования, однако применение методов и принципов стратегического менеджмента актуально и для средних или даже малых предприятий.
• Субъектом стратегического управления персоналом выступает система руководства сотрудниками: управляющие среднего и высшего звена, чьей основной задачей является формирование внутренней среды и культуры организации, способной поддерживать высокий уровень трудового потенциала.
• Объектами стратегического управления персоналом являются:

• трудовой потенциал предприятия и перспективы его роста;
• кадровая политика;
• условия и безопасность труда;
• технологии администрирования.

Детальная разработка методов и технологий управления производится на основе первоочередных целей стратегического менеджмента, среди которых можно назвать:

• превентивные мероприятия, нацеленные на удовлетворение вероятных кадровых потребностей компании;
• разработка эффективных программ обучения, повышения квалификации, переподготовки сотрудников;
• выбор системы мотивации и уровня вознаграждения, оптимального для закрытия вакансий любого уровня;
• внедрение и развитие эффективных вертикальных (начальник—подчинённый) и горизонтальных (смежные ведомства) систем коммуникации;
• создание методов борьбы с психологическим сопротивлением коллектива переменам (информационная работа, помощь в адаптации, разработка мер поощрения).

Принципы стратегического управления персоналом

Исходя из положения, что задачей любой организации является развитие, основанное на человеческих ресурсах, нетрудно сформулировать основные принципы управления штатами:

• оперирование долгосрочными перспективами;
• направленность усилий на повышение потенциала кадрового резерва;
• формирование условий для эффективной реализации возможностей штата;
• обеспечение наличия альтернативы выбора при изменении внутренних или внешних условий;
• применение эффективных способов контроля за внутренней средой и внешними факторами;
• оперативное внесение коррективов в структуру управления в соответствии с требованиями текущей обстановки.

Модели системы управления персоналом

Особенности избираемой системы стратегического управления персоналом организации зависят от целей компании, её традиций, общей внутренней политики.

1. Расчёт на собственные силы. Этот стиль управления характерен для крупных компаний, занимающих прочное место на рынке. Руководители таких организаций владеют навыками стратегического планирования, благодаря чему основные задачи компании прописаны на пять–семь лет вперёд. В таких условиях целесообразно заранее подготавливать группу специалистов для производства и реализации запланированных к выпуску продуктов. Успех стратегии обеспечивается привлекательностью организации как работодателя, перспективами роста молодых сотрудников, наличием работников, которых можно переобучить, и способностью рынка труда предоставить кандидатов необходимого уровня.
2. Упор на привлечение готовых специалистов. Преимущество данной модели в том, что её разработка занимает немного времени, это важно, если условия требуют оперативного реагирования, например, внедрения на неосвоенный рыночный сегмент. К недостаткам можно отнести довольно высокий уровень расходов на оплату труда профессионалов и риски, связанные со способностью новых специалистов быстро адаптироваться в системе.
3. Стремление к эффекту синергии характерно для небольших консалтинговых фирм, деятельностью которых является быстрое и качественное выполнение научных, внедренческих или проектных работ. Управление персоналом нацелено на оптимизацию численности штата путём задействования малого числа высококлассных специалистов.
4. Политика среднего уровня компетенции. Данная стратегия применяется в зрелых организациях с авторитарным руководством, которое координирует выполняемую работу, поскольку предоставлять свободу действий сотрудником средней квалификации не всегда разумно. Из плюсов такого пути можно назвать невысокие расходы на оплату труда специалистов среднего уровня и малые временные затраты на обучение. Из минусов: уровень сложности достижимых задач ограничен компетенцией персонала.
5. Индивидуальность и независимость. Применяется в компаниях, чьи руководители не видят необходимости в постоянном пристальном контроле за деятельностью сотрудников. Методы грамотного, гибкого руководства позволяют минимизировать затраты на управление штатами. Подобная стратегия характерна для относительно нового метода управления организацией с помощью онлайн-технологий.
6. Принцип командности наиболее ярко проявляется в японских корпорациях. Отличительные черты: высокая степень лояльности компании и личной ответственности работников; возможность карьерного роста как мотив отходит на второй план; размер поощрения напрямую зависит от степени выполнения поставленных задач.

В других системах дифференциации теоретики менеджмента выделяют стратегии инновационных предприятий, модель ликвидационной политики, ориентированность на потребителя.

В реальных условиях редко можно встретить ту или иную структуру стратегического управления персоналом в чистом виде. Методы кадровой политики совмещают разные варианты или заменяются на противоположные модели по мере изменения задач, статуса, конкурентоспособности компании.

Этапы стратегического управления кадрами

Приступать к стратегическому управлению можно только после того, как определены генеральные планы и задачи организации.

Построение эффективного механизма персонал-менеджмента начинается со сбора информации, анализа и оценки текущих условий, на основе которых возможно осуществлять долгосрочное планирование.

Анализ

На первоначальном этапе необходимо провести анализ внутренней ситуации компании, её имущественных резервов, финансовых возможностей, компетентности сотрудников, реальных перспектив развития.

Здраво оценив конкурентные преимущества и недостатки предприятия, нужно соотнести их с динамикой рыночной инфраструктуры, учитывая политику конкурентов, правовые, экономические, политические факторы, научно-технические достижения.

Цель анализа — сформировать объективную картину потенциальных возможностей и угроз, на основе которой можно выбрать направление, в котором будет развиваться оргсистема стратегического управления персоналом.

Планирование

Разработка выбранной стратегии должна учитывать:

• возможность усовершенствования штатов — численность, возраст, квалификация сотрудников;
• размер затрат на обучение, оплату труда, мотивационные вознаграждения, социальные гарантии;
• разницу между сложившимся и запланированным уровнем этих аспектов.

Задача разработки необходимой модели стратегии может оказаться настолько сложной и объёмной, что для осуществления всех планов не хватит финансовых, кадровых или иных ресурсов. Следовательно, необходимо предварительно определить ключевые позиции, требующие развития, и пункты, которыми можно пожертвовать без ущерба для генерального плана.

Кроме того, необходимо создание резервного плана действий на случай непредвиденного изменения внешних или внутренних обстоятельств (например, массовые банкротства и беспрецедентная волна сокращений, проводившаяся компаниями в 1998 году, наглядно показали плачевные последствия неподготовленности менеджеров к кризису).

Реализация и контроль

Реализация внедрения стратегических приёмов управления осуществляется с помощью системы краткосрочных и среднесрочных планов, разработанных для каждого подразделения и увязанных друг с другом в единый механизм реорганизации. Для контроля применяется система отчётности от нижестоящих к вышестоящим звеньям, с помощью которой сверяется соответствие реальных ключевых показателей запланированному уровню.

Таким образом, стратегический менеджмент в управлении персоналом разрабатывает и реализует комплекс мероприятий, нацеленных на оптимальное использование трудовых ресурсов:

• усовершенствование системы найма;
• разработка норм взаимодействия сотрудников, отделов, описание механизмов разрешения конфликтов;
• проведение исследований по прогнозированию потребностей в качестве и количестве кадров;
• внедрение информационного обеспечения;
• оптимизация форм стимулирования сотрудников;
• пересмотр принципов формирования кадрового резерва (его наполнение должно опережать возникновение реальной потребности).

Набор изменяемых механизмов оргструктуры зависит от потребностей и возможностей предприятия, но в любом случае должен быть нацелен на качественные изменения работы с персоналом.

За последние годы в теории менеджмента появилось понятие  «идеальная система управления». Суть её заключается в парадоксальном утверждении, что ИСУ должна выполнять возложенные на неё функции, не имея при этом функциональных структур.

Традиционно ИСУ реализуют, ликвидируя отдел кадров и передавая функции другим подразделениям: делопроизводство — бухгалтеру; поиск линейных сотрудников — начальнику подразделения. То есть функции управления персоналом распределяются по всем структурам.

В некоторых случаях (в основном, на малых предприятиях, где владелец способен отслеживать все процессы) схема себя оправдывает, однако она имеет существенный минус: участники системы не скоординированы друг с другом и, по сути, не несут личной ответственности за достижение целей персонал-управления.

Однако вполне возможно построить идеальную модель управления персоналом, лишённую подобных недостатков, если опираться на современные технологии и методики, например, онлайн-администрирование.

Управление компанией через интернет подходит не только тем, кто производит виртуальные или электронные продукты.

Организации, имеющие физические офисы или производственные ресурсы тоже могут реорганизовать свои системы управления с помощью виртуальных инструментов:

• программ, обеспечивающих контроль за использованием рабочего времени, а также эффективностью труда удалённых сотрудников;
• систем корпоративной коммуникации;
• ресурсов, позволяющих проводить совещания, обсуждать проекты, работать с отчётной документацией.

Концепция удалённого управления может показаться непривычной, но имеет смысл всерьёз рассмотреть этот вариант, поскольку он имеет массу преимуществ перед традиционными методами.

1. Неограниченный доступ к рынку труда, позволяющий находить недорогие трудовые ресурсы: высококлассный специалист может проживать и трудиться на компанию в маленьком городе, при этом маловероятно, что он потребует зарплату, соответствующую уровню мегаполиса.
2. Экономия на обслуживании физических ресурсов компании: для сотрудников, работающих из дома, не нужно арендовать офис, покупать оборудование.
3. Личная свобода собственников бизнеса: современное развитие и доступность систем связи позволяют руководителю контролировать деятельность организации практически из любой точки планеты.

Главное, с чего стоит начать внедрение идеальной системы управления — это сформулировать сначала для себя, а затем внушить своим сотрудникам следующую концепцию: личный компьютер работника является частью офиса.

Подобный подход поможет осознать реальность применения методов удалённого управления, минимизирует проблемы низкой способности к самодисциплине и организации работников, уменьшит психологическое сопротивление работников при установке контролирующих программ на личный терминал.

Источник: https://bbooster.online/stati/strategicheskoe-upravlenie-personalom.html

Особенности разработки стратегии образовательной организации

Особенности разработки стратегии образовательной организации связаны в первую очередь, с проблемами, существующими в системе образования.

Первой особенностью в разработке стратегии образовательной организации мы считаем учет существующих проблем в управлении образовательной организацией. На наш взгляд, несмотря на динамичное развитие, в настоящее время в школах остается еще ряд нерешенных трудностей и проблем:

школа испытывает потребность в педагогических кадрах новой формации. Эта проблема связана с низкой оценкой обществом педагогического труда. Наряду с некоторым экономическим улучшением непомерно нарастают психологические нагрузки учителя; наблюдается тенденция эмоционального выгорания учителя;

• в большинстве образовательных организаций сложилась определенная система работы с талантливыми и мотивированными к учебе детьми, однако результативность этой работы говорит о том, что назрела необходимо пересмотра методов и способов ее организации, разработке новых механизмов выявления одаренных детей, создании особой среды для их поддержки и развития;
• эффективное управление школой невозможно без адекватной обратной связи — системы оценки качества образования, которая придет на смену предметной обученности, усвоения огромного количества избыточной информации, перегрузке учащихся домашними заданиями и др.;
• проектная деятельность учащихся нуждается в организации новых видов деятельности и др.

1. финансирование и материально-техническое обеспечение школы большинства образовательных организаций на достаточно низком уровне, что не позволяет развивать на современном уровне техническую инфраструктуру, повышать квалификацию педагогов, затрудняет внедрение новых форм обучения и развития обучающихся;
2. образовательные организации нуждаются во внедрении специальных мер, способствующих сохранению здоровья обучающихся и учителей, неукоснительному соблюдению гигиенических требований как к организации учебного процесса, так и к образовательной среде, приведению в соответствие образовательных запросов и психофизических возможностей школьников;
3. недостаточно развиты демократические институты государственно-общественного управления школой, что вызывает необходимость их совершенствования;
4. в обществе наблюдается нивелирование знаний, образования и культуры, неприятие семьями обучающихся культурных образцов и феноменов, отторжение классической литературы и искусства, культурных ценностей и др.;
5. отрицательно сказывается отдаленность школы от культурно — исторических центров, недостаточность в районах учреждений культурного назначения;
6. социальная напряженность в обществе в целом связана с ростом мобильности населения, интеграции Российской Федерации в международное политическое, экономическое и культурное пространство и др.
7. Следовательно, при разработке стратегии образовательной организации необходимо учитывать вышеперечисленные трудности и проблемы.

Второй особенностью в разработке стратегии образовательной организации мы считаем учет приоритетных направлений, целей и задач, стоящих перед системой образования. Так, со вступлением в силу Федерального Закона «Об образовании в Российской Федерации» № 273-ФЗ от 29.12.2012 г., основными задачами образования являются:

• создание правовых условий для обновления и развития системы образования в соответствии с современными запросами человека, общества и государства, потребностями развития инновационной экономики;
• расширение образовательных возможностей граждан;
• комплексная модернизация законодательства об образовании, установление системного и функционально более полного правового регулирования общественных отношений, возникающих в сфере образования;
• обеспечение стабильности и преемственности в развитии системы образования и ее законодательных основ.
• Следовательно, в результате разработки стратегии развития образовательная организации получает возможность сконцентрировать усилия на приоритетных направлениях развития организации, направляя на их реализацию ресурсы и делегируя решение вопросов тактического и оперативного характера управленцам соответствующего иерархического уровня в системе управления организацией.
• Присутствие четко сформулированного стратегического замысла, плана и организованных действий по его реализации нередко делает путь к достижению цели легким, а полученные результаты – значительными.

Следующей особенностью в разработке стратегии образовательной организации мы считаем выбор модели развития образовательной организации. Г. А. Мкртчян выделяет 3 модели развития общеобразовательного учреждения:

1) модель развития на основе совпадения инновационного давления и внутреннего саморазвития школы;

2) модель жизнедеятельности на основе способности учебного заведения к преобразованию согласно ее внутренним потребностям;

Как отметил автор, «для школ 3 модели свойственно сочетание низкой осознанности личных проблем, которые высоко зависят от внешних воздействий.

В школах 3 типа все нововведения принимаются и осознаются только лишь как управленческая проблема»[11]. Как считает автор, наиболее оптимальной и подходящей является первая модель развития.

В. С. Лазарев акцентирует свое внимание на двух различных стратегиях развития школы. Он считает, что большая часть образовательных организаций реагирует лишь в том случае, когда не реагировать уже невозможно. А другие стараются понять новейшие тенденции и реализовать опережающую реакцию на них[12] [3].

Однако автор особенно подчёркивает то, что «лучшей» и «худшей» стратегии нет. Так как именно выбор наиболее подходящей стратегии находится в зависимости от реально существующих обстоятельств. Оптимальная стратегия развития образовательной организации должна опираться на специфику данного типа образования и с учетом тех обстоятельств, действующих в данном учреждении.[13]

1. В связи с вышеперечисленными теоретическими исследованиями можно сделать ввод о том, что каждой образовательной организации необходима разработка и реализация стратегии развития среднесрочного либо долгосрочного периода.
2. Следует отметить, что предпосылками, необходимыми для разработки стратегии образовательной организации являются:
3. перепроизводство — насыщение рынков предложением образовательных услуг;
4. требовательность — повышение уровня требовательности граждан к качеству образования;
5. инновационность — увеличение количества технических средств;
6. динамичность — обеспечение высокого качества обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий;
7. диверсификация — расширение спроса на виды и уровни образовательных услуг;
8. дифференциация — нарастание разнообразия потребностей населения, обусловленных значительным увеличением ассортимента образовательных услуг;
9. конкуренция — борьба, образ учреждения за место на рынке;
10. «аритмия спроса» — изменение спроса потребителей рынка образовательных услуг;
11. люмпенизация — рост полной и частичной безработицы населения и увеличение континента с низким уровнем дохода;
12. интервенция — международная конкуренция крупных зарубежных университетов и др.[14]
13. Стратегия развития образовательного учреждения — это система мер управления образованием, которая опирается на долгосрочные приоритеты и направлена на развитие как отдельных направлений образовательного процесса, так и образовательного учреждения в целом.
14. В основе преобразования школы лежат положения, зафиксированные в документах государственного, регионального, муниципального и собственно школьного уровней.
15. Модель развития образовательного учреждения охватывает все стороны деятельности школы в качестве бюджетного учреждения, ведущего образовательную деятельность (рисунок 5).

Рисунок 1. Модель развития образовательного учреждения

Технология разработки стратегии образовательного учреждения включает в себя постановку стратегических целей – основных направлений деятельности, ведущих к реализации миссии образовательного учреждения. Цель расширяет и поясняет формулировку миссии, определяет, каких качественных результатов (изменений) необходимо добиться (рисунок 2).

• Рисунок 6. Структура стратегической цели образовательного учреждения
• По своей структуре стратегические цели объединяют планируемые результаты, которые образовательное учреждение желает достичь по отношению к внешней среде, собственным процессам функционирования (рисунок 3).

Рисунок ?. Общая схема разработки стратегической цели ОУ

При формулировании цели учитывают возможности и сильные стороны школы, необходимость преодоления угроз и проблем. Цель организацит должна консолидировать цели основных участников образовательного процесса. Процесс согласования целей строится на основе выстраивания их иерархии, совместимости с учетом оценки достижимости.

Первый этап разработки стратегии образовательной организации — это целеполагание. Это важнейший, достаточно сложный этап стратегического менеджмента, и от того, насколько качественно он выполнен, зависит вся дальнейшая деятельность фирмы в конкурентной борьбе за потребительский спрос.

Целепологание подразумевает под собой формирование миссии предприятия и определение его целей. В научной и периодической литературе можно найти десятки определений миссии, анализ которых позволяет выявить основное ролевое значение миссии для производственного предприятия.

Так, миссия — «это вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции». В данном определении выделяется важнейшее функциональное значение миссии — разъяснение роли и предназначения деятельности компании перед обществом и ее сотрудниками.

С другой стороны, миссия координирует деятельность элементов организации. Так, например, Виханский О.С.

отмечает, что миссия — это «клей» организации, который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации. В свою очередь, Петров В.А.

определяет миссию как «исходную точку, от которой начинается «танец» целей и стратегий организации», показывая тем самым основополагающую роль миссии в процессе целеполагания предприятия.

На втором этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния организации, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой организации (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы).

На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микро среда организации, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

Процедура разработки стратегии организации включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными стратегическими зонами хозяйствования. От степени проработки данного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.

На третьем этапе разработки стратегии разрабатываются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели.

Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от уровня развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.п.; целями компании и требованиями внешней среды.

Следующий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив.

Соответствуя внешнему окружению, целям организации и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям организации.

При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

То есть, на этапе разработки и выбора стратегии образовательная организация должна оценить перспективы своего развития с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям, позволяют ли в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют ли изменений функциональных и управленческих возможностей организации.( Зайцев Л.Г. «Стратегический менеджмент»., М.: Экономистъ,2007 — с.153.)

Работая над выбором альтернативных стратегических решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов.

Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение.

Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.

При оценке разработанной стратегии учитывается комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. При анализе оценивается выполнение образовательным учреждением государственного задания, удовлетворение потребителей образовательными услугами, конкурентоспособность образовательного учреждения, репутация, сложившаяся у учреждения в социуме.

При разработке стратегии необходимо учитывать многоуровневый характер функционирования школы. Корпоративный уровень связан с образовательным учреждением в целом, с учетом интересов муниципальной системы образования.

Ассортиментный уровень определяет сферы деятельности по реализации образовательных услуг для всех категорий потребителей. Функциональный уровень обеспечивает решение задач, поставленных на предыдущих уровнях.

1. — возможности и тенденции развития бюджетного и коммерческого спроса на услуги системы образования, образовательного учреждения;
2. — возможности интеграции с другими системами образования, образовательными учреждениями;
3.  — возможности образовательной вертикальной интеграции с внешними разработчиками, заказчиками, посредниками и потребителями услуг;
4. — состояние и перспективы системы управления и кадрового потенциала образовательного учреждения.
5. Таким образом, особенностью разработки стратегии является построение образовательной организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к особенностям и изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких результатов.

Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 3510;

Источник: https://studopedia.net/3_928_osobennosti-razrabotki-strategii-obrazovatelnoy-organizatsii.html

Особенности стратегии организации в менеджменте

Для того чтобы рассмотреть особенности стратегии организации, следует более подробно остановиться на определении ее понятия.

Стратегия организации представляет разновидность плана развития коммерческого или производственного предприятия долгосрочного характера. Стратегию организации выстраивают, учитывая перспективы взаимодействия предприятия в будущем с внешней средой.

В соответствии с принятыми представлениями стратегия организации является важнейшей характеристикой внутренней среды компании, посредством которой определяются способы ее функционирования и организационная структура, а также тип социальной организации.

Компоненты стратегии организации

Особенности стратегии организации заключаются в нескольких составляющих. По мнению Г. Минцберга в их число входят:

1. планы (последовательность действий в различных направлениях на определенный период времени, подлежащая постоянному контролю). 
2. поведенческие модели.
3. позиция компании по отношению к внешней среде (конкуренты, покупатели, государство и др.). 
4. перспективы, включающие курс, который направлен на изменение структуры организации.
5. приемы и тактический ход. 

Виды стратегий предприятия

Особенности стратегии организации отражают различные подходы к росту организации, что связано с изменением состояний некоторых элементов: продукта, рынка, отрасли, положения компании внутри отрасли, технологии. Каждый из данных элементов может находиться в существующем или новом состоянии.

Первая группа представлена стратегиями, включающими в себя изменение продукта и рынка, не затрагивая трех других элементов. Такие компании нацелены на совершенствование товара (запуск нового продукта), без изменения отрасли. По отношению к рынку стратегия подразумевает поиск возможностей улучшить свое положение на рынке или перейти на новый рынок.  

Стратегии концентрированного роста включают стратегию усиления позиции на рынке (все ресурсы направлены на завоевание лучших позиций), стратегию развития рынка (поиск нового рынка для уже производимого товара), стратегия развития продукта (рост предприятия за счет выпуска нового товара и продвижение на уже освоенных рынках). 

Стратегии интегрированного и диверсифицированного роста

Особенности стратегии организации интегрированного роста предполагают расширение предприятия через добавление новых структур. Любое предприятие может осуществлять стратегию интегрированного роста через приобретение собственности или путем расширения изнутри.

Стратегии интегрированного роста включают стратегию обратной вертикальной интеграции (усиление контроля поставщиков и создание дочерних структур, которые осуществляют снабжение), стратегию вперед идущей вертикальной интеграции (усиление контроля систем распределения и продажи). 

Стратегии диверсифицированного роста реализуются, когда предприятие достигает своего предела на соответствующем рынке с выпускаемым товаром в рамках определенной отрасли. Стратегии диверсифицированного роста включают стратегию центрированной, горизонтальной и конгломератной диверсификации.

Стратегии сокращения

• Особенности стратегии организации, направленной на сокращение, обусловлены необходимостью перегруппировки сил после долгого периода роста или по причине необходимости увеличения эффективности. 
• Часто реализация этой стратегии не проходит для предприятия безболезненно, но нужно четко осознать, что в большинстве случаев обновление и общее ускорение являются взаимоисключающими процессами развития бизнеса.
• Стратегии сокращения включают в себя разновидности стратегии ликвидации (предприятие не способно дальше существовать), «сбора урожая» (отказ от долговременного планирования и получения максимального дохода в краткосрочной перспективе), закрытия (предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений с целью изменения границ ведения бизнеса). 

Примеры решения задач

Понравился сайт? Расскажи друзьям!

Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/osobennosti-strategii-organizacii/

Особенности стратегии организации

Уровни разработки и реализации стратегии организации были впервые выделены И. Ансоффом в 1989 г и с того времени изменений не претерпели.

• Процесс разработки стратегии не обязан завершаться незамедлительными действиями. Стратегия необходима для долгосрочного планирования, достижения развития и успеха компании.
• Поиск новых рабочих проектов также осуществляется посредством хорошей стратегии. Это происходит потому, что в стратегическом плане отражены доступные возможности рынка, а те, которые не подходят – остаются на периферии.
• Стратегия теряет актуальность после того, как цели, ею заявленные, достигаются.
• В стратегическом плане не отражаются полностью все возможности, так же, как и альтернативные варианты не могут быть стопроцентной гарантией.
• Если появляется альтернативный план, то изначальная стратегия может измениться, так как стала подвергнута сомнению.
• Стратегия организации – это не список целей, которые должны быть достигнуты. Наоборот, стратегия является способом достижения этих целей. Со сменой ключевой цели изменяется стратегический план.
• Стратегии и цели могут заменять друг друга. Некоторые цели могут превращаться в стратегии и наоборот. Например, если есть цель упрочить свое положение на рынке, то это со временем может превратиться в стратегию.

Уровни разработки и реализации стратегии

Корпоративный уровень. Проявляется в компаниях, занимающих несколько бизнес-ниш. Это уровень принятия решений о закупках и продажах, устранения отделов и смене их рабочей деятельности, распределении ресурсной базы, изменениях в производстве и т.д.

Топ-менеджмент. Этот уровень проявляется в отделах с независимым управлением организации. На этом уровне принимаются решения о продвижении компании на рынке, анализируется ее потенциал и разрабатываются решения о повышении конкурентоспособности.

Функциональный уровень. Это уровень руководства отделов. Здесь анализируется работа каждого отдела и рассматривается стратегия для повышения качества работы каждого из них.

Линейный уровень. Разрабатываются стратегии для отдаленных подразделений и филиалов.

Если организация не диверсифицирована, то в ней не может быть первого уровня разработки и реализации стратегии – корпоративного.

Факторы, определяющие выбор стратегии

Все факторы можно разделить на внешние и внутренние.

• Внешние факторы представляют собой: социальные, гражданские, политические и регулирующие нормы. Популярности области бизнеса и уровень конкуренции. Угрозы и возможности организации.
• Внутренние факторы представляют собой: сильные и слабые стороны фирмы, преимущества в конкуренции. Философия и этика, которой придерживается руководство организации. Корпоративный дух и культура.
• Вместе внутренние и внешние факторы образуют стратегическое положение компании. Которое являет собой: результат влияния внутренних и внешних факторов на стратегию компании. Подбор стратегических альтернативных решений. Разработка стратегического плана, которая зависит от реального положения дел в компании.

Выбор стратегии основан на тщательном изучении внутренних и внешних факторов и влиянии их на деятельность компании и оцениваются альтернативы. После этого выбирается самая подходящая стратегия развития и достижения целей, в которой учтены все риски и возможности.

Оценка альтернатив подразумевает под собой:

• Прогнозирование с помощью количественного метода;
• Возможные сценарии развития;
• Портфельный анализ (для диверсифицированных компаний).

Как происходит практическая реализация стратегии

После нахождения конкретной стратегии, она разделяется на несколько этапов – для достижения краткосрочных и долгосрочных целей.

Каждый управленческий уровень организации занимается решением задач, которые поставлены конкретно перед ним. Решения, касающиеся организации в целом, принимает главное руководство.

Выделяют 5 стадий воплощения в жизнь стратегического плана:

• Детальное изучение внешнего и внутренней среды воплощения, а также подробный анализ уже ранее используемых стратегий, которые возымели успех. В таком случае происходит корректировка изначального плана и выделение ключевых моментов. Во время этого этапа происходит информирование всех рядовых работников о принятой стратегии.
• Разрабатываются комплексные решения для того, чтобы применять имеющиеся ресурсы действенно и результативно. Это этап оценки всех ресурсов, которыми располагает компания. И здесь же происходит эффективное перераспределение всей ресурсной базы.
• Следующий этап – изменение структуры рабочей деятельности организации для более эффективного выполнения стратегического плана.
• Применение разработок на практике. Для реализации стратегии и изменения структуры деятельности необходим период времени. Н этом этапе анализируются возможные трудности, которые связаны с сопротивлением стратегии со стороны сотрудничающих компаний и работников. Проводятся необходимые меры по закреплению стратегических действий.
• Контролирование хода стратегического плана. На этом этапе ход может быть скорректирован для наиболее эффективного результата.

Реализация стратегии – это не только изменение формата работы организации по внутренним причинам. Новая стратегия может понадобиться, если ситуация на рынке изменилась. Поэтому следование стратегическому плану всегда подразумевает корректировку и подстройку под имеющиеся обстоятельства на рынке.

Нужны оригинальность, уникальность и персональный подход? Закажи свою оригинальную работу УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/osobennosti-strategii-organizacii/

Классификация кадровой стратегии организации

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

• — кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
• — стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
• — кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

— кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно [25. С.58].

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом.

Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться.

В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени.

Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников.

Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников.

А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии.

Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна.

Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

1. — гарантия долгосрочной занятости сотрудников;
2. —строгий отбор персонала;
3. — использование командного метода работы;
4. — зависимость оплаты труда от его результатов;
5. — развитая система тренингов;
6. — незначительные статусные различия;

— интенсивность предоставления информации коллективу [26, С.104].

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал».

Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать.

Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [25. С.55].

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика».

По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия.

Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта концепция имеет следующие преимущества:

• — планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);
• — все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
• — все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;

— персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании [31. С.30].

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, существуют и другие виды.

Во-первых, это стратегии организации, продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, это организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные [22. С.11].

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М.Портером:

1. — стратегия лидерство в низких издержках;
2. — стратегия дифференциации;
3. — стратегия фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада [21. С.108].

Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.

Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации — научных работников, исследователей, разработчиков.

Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации [22. С.19].

• Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся:
• — стратегия роста;
• — стратегия умеренного роста;
• — стратегия сокращения;
• — стратегия сочетания.

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров не всегда выходят здесь на первый план, потому что персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования.

Важнейшими моментами здесь являются: создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также имеют большое значение [22. С.54].

Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала.

Структура потребности в кадрах здесь немного другая: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников.

Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию [18. С.67].

Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

В последнее время имеет место в организациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих [7. С.129].

Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.

На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы [4. С.89].

1. Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:
2. — специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);
3. — организационная культура;
4. — стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Детальная проработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации.

Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации.

Если работники будут четко представлять цели и направления развития организации, от них будет легче получить необходимые результаты [25. С.67].

• В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
• — кадроавя стратегия зависит от стратегии организации в целом;
• — стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
• — кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
• — кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
• Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
• К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/15_21264_klassifikatsiya-kadrovoy-strategii-organizatsii.html