Концепции ситуационного лидерства — справочник студента

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

• Профессионализм: есть знания и навыки
• Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
• Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

1. Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
2. Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
3. Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

• S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

• S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

• S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

• S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

• Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
• 
• 
• Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

• P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален  – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

• Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

• Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

1. Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
2. Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
3. Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка.

Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация.

Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Источник: https://blog.alevi.ru/management/situacionnoe-liderstvo/

Ситуационное лидерство Херси и Бланшара

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом.

   В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников.

   Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.

2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа.

   В сущности, уровнем ее развития является D3.

3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Ситуационное лидерство презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

СКАЧАТЬ ПРЕЗЕНТАЦИЮ

Источник: https://trainingtechnology.ru/situacionnoe-liderstvo/

Концепции ситуационного лидерства

Современные теории лидерства обратились к ситуационному подходу, так как в зависимости от конкретной ситуации целесообразно изменять и способы руководства, а именно организационные структуры управления.

Проводя анализ ситуационных моделей, можно сделать вывод, что описание разных стилей руководства основано на обнаружении внешних факторов и анализе ситуационных переменных, оказывающих влияние на его эффективность. Успешность руководства при этом определяется по различным основаниям, среди которых: степень выполнения работ, удовлетворенность работника, эффективность решений.

Наиболее известными концепциями являются:

• ситуационная модель Фидлера;
• модель «путь — цель» Хауза – Митчелла;
• ситуационная модель принятия решения Врума — Йеттона — Яго;
• модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара.

Первооснователем теории ситуационного лидерства считают Ф. Филлера. Его модель эффективности лидерства определяет, что «производительность группы обусловлена взаимодействием лидерского стиля и уровня благоприятности ситуации».

Точнее — производительность групп людей, работа которых определяется взаимной зависимостью — это функция взаимодействия между уважением лидера к наименее предпочитаемому сотруднику его (НПС) и ситуационными переменными, среди которых:

• степень, с которой руководителю его подчиненные доверяют и симпатизируют;
• степень структурированности задач, возможностью ее разложить на составляющие;
• степень, с которой сама лидерская позиция воспринимается как властное проявление.

Благоприятность ситуации определяется степенью, в которой ситуация контроль за поведением в группе облегчает. Например, гораздо легче быть лидером, если группа своему руководителю доверяет и симпатизирует, если она четко выполняет сформулированную задачу и если положение лидера закреплено властью.

Итак, лидер, ориентированный на задачу, действует лучше в благоприятных или в неблагоприятных ситуациях. В ситуации средней благоприятности более эффективен в целом лидер с высокой оценкой НПС. Иными словами, лидер, «ориентированный на отношения», действует лучше в ситуации со средней благоприятностью.

Модель «путь — цель» Хауза — Митчелла

Модель «путь — цель» Хауза и Митчелла основана на уяснении лидером взаимосвязей между путем, который последователь выбирает, и целью, которой он хочет достичь. Эта модель базируется на мотивационных теориях ожидания.

Исходная посылка – это предположение, что персонал удовлетворен и производителен тогда, когда есть жесткая связь между усилиями их и результатом работы, а также между результатами работы и уровнем вознаграждения. Идеальный вариант – это вариант, когда вознаграждение соответствует полностью результатам.

Модель утверждает, что эффективным лидером является тот, кто подчиненным помогает следовать путем, который ведет к желаемой цели. При этом предлагаются разные варианты лидерского поведения в зависимости от той или иной ситуации.

• Директивное лидерство характеризуется высоким уровнем структурирования работы, разъяснение подчиненным, как и что делать, а также когда и что ожидается от них.
• Поддерживающее лидерство большое внимание уделяет нуждам персонала и его благополучию, развитию дружественного климата и обращение с подчиненными на равных.
• Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление притягательных, но напряженных целей, большое внимание качеству, уверенность в способностях и возможностях достичь высокого уровня выполнения работ подчиненными.
• Участвующее лидерство основано на советах с подчиненными и внимание к их замечаниям и предложениям в процессе принятия решений, привлечение к участию в управлении подчиненных.
• Данная модель в отличие от концепции Фидлера предполагает, что лидер может изменять свое поведение и воспользоваться различными описанными стилями в зависимости от ситуации.

Ситуационная модель принятия решения Врума — Йеттона — Яго

В. Врумом и Ф. Йеттоном была предложена ситуационная модель принятия решений, позже которая была дополнена А. Яго.

Этот подход предполагает выбор метода принятия решения лидером в зависимости от имеющейся в распоряжении информации, значимости решений, заинтересованного круга лиц и пр.

В данной модели для принятия решений в зависимости от степени привлечения подчиненных и ситуации предложено использовать стили:

• автократический, когда руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся на данное время у него информацию;
• автократический, при котором руководитель от своих подчиненных получает необходимую информацию и затем принимает сам решение. Работники включаются на этапе сбора информации. Выработка решений и их принятие осуществляется руководителем;
• консультативный, при котором руководитель делится на индивидуальной основе соображениями по проблеме с подчиненными, имеющими к ней отношение, дабы получить от них предложения и идеи, не собирая их в группу при этом. Затем он принимает решение сам, которое может либо основываться на вкладе подчиненных, либо нет;
• консультативный, когда руководитель делится с подчиненными соображениями по проблеме, вместе собрав их. Во время совещания он аккумулирует их предложения и идеи, принимает затем решение, которое может как отражать, так и их вклад не отражать;
• групповой, или совместный, в котором руководитель делится с подчиненными соображениями по проблеме, собрав в группу их. Вместе с ним они оценивают альтернативы и вырабатывают и пытаются достигнуть консенсусов в части решения. Роль, при этом выполняемая руководителем, похожа больше на роль председателя собрания, концентрирующего внимание на проблемах и все делающего для того, чтобы рассматривались самые важные аспекты проблем. На группу руководитель не пытается влиять для того, чтобы она его решение приняла, и проявляет готовность выполнить и принять любое решение, приобретшее поддержку у всей группы.

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара основана на ситуационности эффективности лидера. Согласно их теории выбор лидерского стиля существенно определяется готовностью последователей выполнять задание (рис. 1).

Рис. 1. Стили лидерского поведения и принятия решений лидером по Херси — Бланшар

В зависимости от готовности последователей в рамках этой модели выделяется несколько основных лидерских стиля поведения, которые определяют систему принятия решения:

• указывающий стиль — лучший в случаях низкой зрелости последователей, когда лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательно присматривать за персоналом;
• убеждающий стиль — лучший для использования при условии умеренно низкой зрелости последователей, в равной мере реализуя поддержку и директивность тем, кто не способен, но работать желает;
• участвующий стиль – лучший в случае умеренно высокой зрелости последователей. Подчиненные, способные к работе, но ее выполнять не желающие нуждаются со стороны лидера в партнерстве, чтобы быть стать мотивированными на работу. Предоставляя этим людям возможности участвовать на своем уровне в принятии решений, руководитель использует этот стиль, чтобы вызывать у последователей желания выполнять задание;
• делегирующий стиль — лучший для руководства высокозрелыми последователями. Стиль описывается незначительной директивностью и поддержкой, что позволяет последователям, способным и желающим работать, брать на себя максимум ответственности. Такой лидерский стиль способствует развитию творческого подхода в работе.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/vlast_i_liderstvo/koncepcii_situacionnogo_liderstva/

Концепции ситуационного лидерства в менеджменте

Исследователи середины 20 века сделали вывод, что не существует единого набора личных качеств или определенных черт, которыми должен обладать лидер. В данное время начинают развиваться концепции ситуационного лидерства.

Концепции ситуационного лидерства основаны на ситуационном подходе к изучению лидерства, который предусматривал изучение отношений лидерства в соответствии с различными ситуациями для обнаружения возможных причинно-следственных связей и предсказания возможного поведения лидера и последствий.

Концепции ситуационного лидерства опираются на предположении, что характер руководства, который необходим предприятию, может быть определен набором характеристик его текущего состояния. Исследователи разработали несколько моделей, с помощью которых стили руководства и конкретные ситуации были увязаны.

Концепция ситуационного лидерства Фидлера

Фидлер в своей концепции ситуационного лидерства связал характер поведения лидера, определяемый ориентацией на задачи или на отношения, и выигрышность ситуации.

Автор предложил шкалу характеристик наименее предпочитаемого сотрудника, по которой лидеры-респонденты отмечали баллы по каждой позиции и описывали гипотетическую личность, с которой они смогли бы трудиться менее успешно. В соответствии с выводами исследования при анализе анкет, стиль лидерства почти не менялся от ситуации к ситуации, поскольку в его основе находилась мотивация индивидов (на работу или на отношения).

Выигрышность ситуации по Ф. Фидлеру определялась в качестве степени, в которой ситуация дает возможность лидеру проявлять свое влияние по отношению к группе.

Автор выделил три основные характеристики ситуации в руководстве, которыми определялся самый эффективный тип лидерства: качество взаимоотношений лидера и последователей, степень структурированности задачи и сосредоточения властных полномочий у лидера.

Концепции ситуационного лидерства Херси и Бланшар

Бланшар и Херси классифицировали стили руководства также в качестве ориентированных на задачи или на отношения, при этом связав их со степенью зрелости (готовности) подчиненных.

Степень зрелости подчиненных оценивалась авторами концепции ситуационного лидерства в соответствии с двумя параметрами: возможностями (знание и опыт подчиненных), желанием (доверие, преданность и мотивация подчиненных).

По концепции ситуационного лидерства в модели имеется четыре уровня готовности подчиненных, для которых характерны и подходят четыре стиля руководства.

В этом случае способные подчиненные будут обладать возможностью добровольного принятия на себя ответственности за собственные решения и действия.

Концепции ситуационного лидерства Хауса и Митчелла

Концепции ситуационного лидерства Хауса и Митчелла получает свое развитие в 70-е годы 20 века. Данная концепция основана на мотивационной теории ожидания, а исходная ее предпосылка заключается в предположении, что работники удовлетворены и производительны при наличии жесткой связи усилий и результатов работы, а также результатами работы и вознаграждением.

Авторы выявили прямую связь уровня лидерской эффективности и уровня мотивационной силы ожиданий. Идеальным считается вариант, при котором вознаграждение в полной мере соответствует результату.

Данная концепция ситуационного лидерства констатировала, что эффективный лидер представляет собой человека, помогающего подчиненным идти по пути к желаемой цели. В данной модели предлагаются различные варианты поведения.

Концепция принятия решений лидером Врумма-Йеттона-Яго

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго предполагала определение наиболее эффективного стиля лидерства в соответствии с особенностями каждой конкретной ситуации, что предопределяло ее отношение к концепции ситуационного лидерства. Авторы подразумевали, что один руководитель может применять несколько разнообразных стилей управления.

Главная идея концепции выражена в том, что эффективность мер привлечения сотрудников к участию в принятии решения зависит от особенностей ситуации. Исходя из основной предпосылки модели, не существует определенного и единственного применяемого ко всем ситуациям способа принятия решений.

Примеры решения задач

Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/koncepcii-situacionnogo-liderstva/

Концепции ситуационного лидерства

Используемые в настоящий момент теории лидерства применяют ситуационный подход из-за целесообразности изменения методов руководства и организации структуры управления в частности, в зависимости от определённой ситуации.

В ходе анализа ситуационных моделей напрашивается вывод о том, что основой описания разнообразных стилей руководства является выявление внешних факторов и изучение ситуативных переменных, влияющих на его продуктивность. Основаниями определения успешности руководства при этом есть эффективность решений, удовлетворённость работника и показатели выполнения работ.

Известнейшими концепциями на сегодняшний день являются:

• Модель Фидлера – эффективного ситуационного управления;
• Модель Хауза — Митчелла – «путь-цель»;
• Модель Врума – Йеттона — Яго – ситуативного принятия решения;
• Модель П. Херси и К. Бланшара – ситуативного лидерства.

Ситуационная модель Фидлера

Ф. Фидлер по праву считается основоположником теории ситуационного руководства. Разработанная им модель эффективности управления заключается в том, что взаимодействие уровня позитивности ситуации и лидерского стиля обуславливает производительность группы.

Более точно, производительность работы группы людей, определяемой взаимной зависимостью, представляет собой функцию взаимного согласования уважения лидера к сотруднику, пользующемуся наименьшим предпочтением, и связанными с ситуацией переменными, в частности:

• степенью симпатии и доверия со стороны подчинённых к руководителю;
• степенью организованности задач, возможности разложения её на составляющие элементы;
• степенью восприятия лидерской позиции как властного проявления.

Степень лёгкости осуществления контроля поведения в группе определяет благоприятность ситуации. Гораздо легче, к примеру, реализовывать функции руководителя лидером с закреплённым властью положением в группе, симпатизирующей и доверяющей своему руководителю, чётко выполняющей поставленную задачу.

Таким образом, действия лидера в неблагоприятных или благоприятных ситуациях лучше при чёткой ориентации на задачу. Лидер, обладающий высокой оценкой сотрудников наименее предпочитаемых, более эффективен в ситуациях со средней благоприятностью. Другими словами, ориентированный на отношения лидер способен лучше действовать в средне благоприятных ситуациях.

Модель «путь – цель» Хауза – Митчелла

В основу концепции Хауза – Митчелла «путь – цель» положено осмысление лидером взаимной связи выбранного последователем пути и цели, которую он стремится достигнуть. Базой метода являются мотивационные теории ожидания.

Начальной предпосылкой есть гипотеза о высокой степени удовлетворения персонала и его производительности при существовании жёсткой связи результатов работы с прилагаемыми усилиями и уровнем вознаграждения. В идеале вознаграждение соотносится в полной мере с результатами работы.

Согласно модели, эффективным является лидер, помогающий подчинённым следовать ведущим к желаемой цели путём. Ею предложены варианты лидерского поведения в связи с различными ситуациями.

Вариант поведения, характеризуемый высокой степенью структурированности работы, подробным разъяснением характера и порядка работы подчинённым, а также ожидаемого результата их действий, именуется директивным лидерством.

1. Поведение руководителя допускающего обращения на равных с подчинёнными, уделяющего значительное внимание благополучию персонала, его нуждам, поддержанию атмосферы дружбы между ними, называется поддерживающим лидерством.
2. Действия руководителя, устанавливающего перед подчинёнными притягательные, однако, трудно достижимые цели, направленные на поддержание у подчинённых уверенности в возможности и способности выполнения работ на высоком уровне с одновременным пристальным вниманием к качеству, являются лидерством, ориентированным на выполнение поставленной цели.
3. Поведение руководителя привлекающего своих подчинённых к участию в управленческих процессах, принимающего решения на основании консультаций с ними, учитывая их предложения и замечания, называется участвующим лидерством.
4. В отличие от модели Фидлера данная концепция предусматривает изменение своего поведения лидером и пользование в зависимости от складывающейся ситуации разными выше описанными стилями.

Ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго

Данная система ситуационного принятия решения была выдвинута Ф. Йеттоном и В. Врумом в последствии дополнена и доработана А. Яго.

Она предполагает подбор способа выработки решения исходя из располагаемой информации, степени важности решения, круга лиц в нём заинтересованных и т.д.

Данная концепция, в зависимости от сложившейся ситуации и степени участия подчинённых, использует для принятия решения следующие стили:

Автократический – стиль, предусматривающий получение руководителем от подчинённых требуемой информации. Подключение персонала происходит на этапе сбора данных. Руководитель вырабатывает и принимает решение самостоятельно;

Консультативный – стиль, предусматривающий сообщение руководителем суждений, касающихся проблемы, подчинённым, имеющим к ней отношение, не собирая их, однако в группу, с целью получения идей и предложений. Решение принимает руководитель самостоятельно с учётом вклада подчинённых или без него;

Консультативный – стиль, предусматривающий сообщение руководителем суждений, касающихся проблемы, собранным вместе подчинённым. Во время совещания он накапливает, выдвигаемые идеи и предложения, используя их или не используя при принятии решения;

Совместный или групповой – стиль, предусматривающий сообщение руководителем суждений, касающихся проблемы, подчинённым, собранным в группу. Решение принимается совместно на основании консенсуса достигнутого в ходе оценки альтернатив.

Выполняемая в этом случае руководителем роль схожа с ролью председательствующего на собрании, постоянно концентрирующего общее внимание на проблеме и делающего всё для рассмотрения наиболее важных её сторон.

Руководитель готов принять поддержанное всей группой решение, не пытаясь повлиять на группу с целью собственное решение, навязать.

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара

В рамках модели выделяются, определяющие систему выработки решения, зависящие от готовности последователей, основные стили лидерского поведения:

• Стиль указывающий – наиболее предпочтителен в случае недостаточной зрелости последователей, требующем от лидера высокой директивности и постоянного присмотра за своим персоналом;
• Стиль убеждающий – наиболее предпочтителен в условиях умеренно невысокой зрелости последователей, требующих от лидера директивности и поддержки в равной степени по отношению к желающим, но не способным работать;
• Стиль участвующий – наиболее предпочтителен в условиях умеренно большой зрелости последователей, требующих для подчинённых обладающих способностью выполнить работу, но не желающих это делать, партнёрства, мотивирующего их на работу, со стороны лидера. Руководитель, предоставляя возможность принимать участие на своём уровне в выработке решения, вызывает у последователей, благодаря этому стилю, желание выполнять задание;
• Стиль делегирующий – наиболее предпочтителен в условиях наличия последователей высокой зрелости. Ему характерна незначительная поддержка и директивность, позволяющая способным и желающим работать последователям, брать на себя максимальную ответственность. Этот стиль лидерского поведения благоприятствует творческому подходу к работе.

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/koncepcii-situacionnogo-liderstva/

Концепции ситуационного лидерства



ВВЕДЕНИЕ

Одна из важнейших истин такова: лидерство есть лидерство независимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена меняются, технологии неудержимо рвутся вперед. Культурный контекст меняется в зависимости от страны и континента.

Но истинное лидерство постоянно — посмотрите ли вы на граждан Древней Греции, на армии последних двух столетий или деловых людей сегодняшней глобальной экономики.

Лидерство неопровержимо, поэтому, независимо от многочисленных изменений, которые происходят в современном мире, проблема лидерства всегда оставалась, остается, и будет оставаться актуальной. Т.е. несмотря на все изменения, которые происходят в истории, данная проблема выдержала испытания временем.

Необходимо также отметить актуальность данной проблемы для всех менеджеров. Эффективный руководитель должен представлять собой интеграцию менеджера и лидера, так как это поможет ему и его организации преодолевать все трудности и вывести организацию на совершенно новый уровень. И данная работа рассматривает проблему лидерства именно в аспекте руководства.

•               Объект исследования: система управления персоналом предприятия.
• Предмет исследования: лидерство и его теоретическое обоснование в системе управления персоналом на предприятии.
• Цель данной работы  исследовать и проанализировать теории лидерства в современном менеджменте.
• Задачи исследования:

1. Изучение теории лидерских качеств.

2. Анализ концепции лидерского поведения.

3. Рассмотрение концепций ситуационного лидерства (Танненбаума-Шмидта, Фидлера, Херсея и Бланшарда.

ГЛАВА1. ТРАДИЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значи­тельное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад.

Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образ­цов поведения лидера.

1.1. Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств, является наиболее ранним подходом в изучений и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс.

Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникаль­ный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, уче­ные пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров.

Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.[1]

В этом направлении были проведены сотни исследований, поро­дивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обоб­щить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характери­зуют лидера:[2]

1. — ум или интеллектуальные способности;
2. — господство или преобладание над другими;
3. — уверенность в себе;
4. — активность и энергичность;
5. — знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Майна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказате­лем того, что его обладатель будет лидером.

Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг.

Наиболее интересный ре­зультат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определив­шим следующие четыре группы лидерских качеств:

• — управление вниманием, или способность так представить сущ­ность результата или исхода, цели или направления движе­ния (действий), чтобы это было привлекательным для последова­телей;
• — управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
• — управление доверием, или способность построить свою деятель­ность с таким постоянством и последовательностью, чтобы по­лучить полное доверие подчиненных;
• — управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресур­сы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возмож­ность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе.

Последующее изучение привело к выделе­нию четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологи­ческие или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые (табл. 1).

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством.

Однако, быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером.

Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтвержда­ют факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой исто­рии.

Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, пола­гаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.[3]

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств.

1 черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Таблица 1.

Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
• Ум и логика	• Инициативность	• Умение заручаться поддержкой
• Рассудительность	• Гибкость	• Умение кооперироваться
• Проницательность	• Бдительность	• Умение завоевывать популярность и престиж
• Оригинальность	• Созидательность и творчество	• Такт и дипломатичность
• Концептуальность	•Честность	• Умение брать на себя риск и ответственность
• Образованность	• Личностная целостность	• Умение организовывать
• Знание дела	• Смелость	• Умение убеждать
• Речевая развитость	• Самоуверенность	• Умение менять себя
• Любопытство и познавательность	• Уравновешенность	• Умение быть надежным
• Интуитивность	• Независимость	• Умение шутить и понимать юмор
• Самостоятельность	• Умение разбираться в людях
• Амбициозность
• Потребность в достижениях
• Настойчивость и упорство
• Энергичность
•Властность
• Работоспособность
• Агрессивность
• Стремление к превос­ходству
• Обязательность
• Участливость

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Эффективное выпол­нение этих функций, как известно, связано с наличием рассматрива­емых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

[4]

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затрудне­но.

Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяю­щими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качест­ва, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли при­годятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практи­чески бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неуда­ча в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организа­ции или ситуации, не удалось установить тесную связь между рас­смотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.[5]

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изу­чающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожале­нию, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведен­ческих и ситуационных основ лидерства.

1.2. Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось нака­нуне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг.

Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верно­го пути, но по другому направлению: лидерское поведение.

Важным отличие от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специ­ально разработанным программам.

1. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются сле­дующие:
2. — три стиля руководства;
3. — исследования Университета штата Огайо;
4. — исследования Мичиганского университета;
5. — системы управления (Ликерт);
6. — управленческая сетка (Влейк и Моутон);
7. — концепция вознаграждения и наказания;
8. — заменители лидерства.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным амери­канским ученым-бихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного.

Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидав­ших наивысшей удовлетворенности и производительности от демо­кратического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффек­тивен, чем демократическое общество.

Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилет­них мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

По­дробно черты каждого стиля приведены в табл. 2.[6]

Таблица 2.

Содержание трех стилей руководства

Авторитарныйстиль	Демократическийстиль	Пассивныйстиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответствен­ности и отречение от власти в пользу группы/организации
Прерогатива в установлении целей и выборе средств	Принятие решений разделено по уров­ням на основе учас­тия	Предоставление возможности самоуправления в желае­мом для группы ре­жиме
Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возмож­ность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это ви­дится и без вмеша­тельства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициа­тивы	Демократический стиль требует много времени	Группа может поте­рять скорость и на­правление движе­ния без лидерского вмешательства

Источник: https://www.stud24.ru/management/koncepcii-situacionnogo-liderstva/349403-1073217-page1.html