Анализ внутренней среды — справочник студента

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей.

Потребители — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент.

При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме.

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4.

Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.

Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия.

Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе — выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли. При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров.

Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, риспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами.

Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль.

Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием.

Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная кулыура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура — это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогаеторганизации длительное время сохранять клиентов.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации.

«SWOT — анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды.

Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT — аббревиатура: strength — сила, weakness — слабость, opportunities — возможности и threats — угрозы).

Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса.

Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности.

Таблица 6.3.1

Матрица возможностей предприятия

Таблица 6.3.2

Матрица угроз предприятия

Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (табл. 6.3.3).

Таблица.6.3.3

Матрица SWOT анализа предприятия

На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сльные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента, с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность.

Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Источник: https://port-u.ru/strategplan/analizvneshivnutsredy

Анализ внутренней среды

Чтобы стратегическое планирование и реализация стратегий имели успех, мало обладать данными о внешней среде организации.

Внутренняя среда оказывает непосредственное воздействие на производство и реализацию продукции, и лучше поддается контролю со стороны руководства.

Поэтому анализ внутренней среды должен проводиться наравне с анализом внешней среды и должен быть направлен на определение возможностей, потенциала, а также на выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами на рынке.

Внутренняя среда состоит из следующих элементов: производство; организационная структура; финансовые ресурсы; маркетинг; кадры; организационная культура.

Схематически процесс анализа внутренней среды можно представить следующим образом:

Каждый из элементов анализа связан с остальными, последовательность анализа может быть любой (например, после анализа маркетинга не обязательно анализировать финансы, можно провести анализ кадров, и т.д.). Анализ должен охватывать все элементы внутренней среды для того, чтобы получить наиболее полную картину функционирования организации и ее положения на рынке.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Наиболее популярные методы анализа внутренней среды: матрица БКГ (Бостонской Консультационной Группы), SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон), матрица Мак-Кинзи, модель PIMS (анализ влияния стратегии на размер прибыли) и др.

Элементы анализа внутренней среды

Анализ производства: исследование процесса изготовления продукта, складирования, логистики, техобслуживания производственных цехов, новых разработок и технологий. Изучаются:

• доступ к новым материалам;
• зависимость от поставщиков;
• уровень обслуживания и современности производственных механизмов;
• политика закупок ресурсов;
• система контроля качества продукции;
• методы защиты коммерческой тайны в организации;
• использование патентов и новых разработок.

Анализ маркетинга: включает анализ методов реализации продукта, стратегий позиционирования на рынке, ценообразования, продвижения продукта на рынке, системы распределения, рынки сбыта. Изучаются:

• доля рынка и конкурентоспособность продукта;
• ассортимент и качество продукта;
• рыночная потребительская статистика (возраст, пол, образование и их влияние на процесс принятия решения о покупке);
• пред и послепродажное обслуживание;
• эффективность рекламы и сбытовой политики;
• уровень прибыли от разных категорий продукции;
• эффективность каналов получения информации о рынке;
• возможность расширения ассортимента;
• каналы распределения и сбыта: количество, охват, контроль;
• имидж организации и репутация продуктов;
• ценовая политика;
• сезонные колебания спроса и их влияние на покупку продукта.

Анализ финансов: включает изучение тех процессов, которые обеспечивают ликвидность организации, ее инвестиционные возможности, поддержание прибыльности. Включает в себя изучение:

• выявление неиспользованных финансовых резервов и их перераспределение;
• возможность получения кредитов (кратко и долгосрочных);
• возможность применения новых финансовых стратегий;
• величина капитала организации, структура капитала;
• налоги, их размер и структура;
• наличие инвесторов и акционеров, их поведение по отношению к организации;
• контроль издержек и его эффективность.

Анализ кадров: изучение взаимодействия между высшим руководством организации и рядовыми сотрудниками, найм рабочей силы, обучение и карьерный рост, характер отношений между сотрудниками. Изучает также:

• компетентность руководства и уровень его подготовки;
• система стимулирования труда;
• процесс преемственности в руководящих кадрах;
• система подготовки и повышения квалификации;
• текучесть кадров;
• способы вовлечения работников в управление организацией;
• уровень понимания миссии и принятия ее сотрудниками.

Анализ организационной структуры и анализ организационной культуры: связаны между собой. Структура рассматривает иерархическую систему кадров, культура – общий характер взаимодействия персонала между собой. Изучается:

• коммуникации и их эффективность;
• уровень бюрократизации организации;
• нормы, правила, процедуры коммуникации;
• распределение прав и меры ответственности работников;
• иерархическая структура;
• неформальное поведение сотрудников;
• принятые в организации ритуалы;
• этика поведения, деловой этикет сотрудников;
• декларация организационных ценностей (если имеется).

После проведения всех аспектов анализа создается сводный документ с имеющимися данными и подводятся итоги. На их основании высшее руководство организации выделяет сильные и слабые стороны и, опираясь на них, разрабатывает стратегию поведения организации на рынке.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/strategiya_organizacii/analiz_vnutrenney_sredy/

SNW-анализ составляющих внутренней среды

SWOT-анализ является одним из наиболее известных и традиционных подходов к проведению стратегического анализа внутренней среды организации, как ее особого ресурса, но только в секторе SW, т.е. с позиции слабых и сильных сторон организации.

При проведении традиционного SW-подхода формируются следующие выводы: слабые стороны организации (как плохой внутренний ресурс) ликвидировать; сильные стороны организации (как хороший ресурс) сохранить и, возможно, дополнительно усилить. 

Поэтому, определенные первичные элементы сильных сторон, которые были выявлены в результате проведения стратегического анализа внутренней среды, необходимо как первичные «блоки» построения конкурентных преимуществ именно этой компании. И, с другой стороны, определенные составляющие слабых сторон, которые были выявлены данным стратегическим анализом, то есть базисную основу конкурентного недочета данной организации, необходимо ликвидировать.

Так, при SNW-подходе к проведению стратегического анализа внутренней среды той либо иной организации сохраняется и SW-подход (в квадрантах сил и слабостей). Однако SNW-аналитика – это все-таки и иное качество анализа, и другое содержание.

Состав SNW-анализа

SNW – это аббревиатура, состоящая их трех английских слов, имеющих следующее значение:

• S – Strength – сильный ресурс (сильная позиция),
• N – Neutral – нейтральный ресурс (нейтральная позиция),
• W – Weakness – слабый ресурс (слабая позиция).

• Таким образом, все ранее описанное о SW-подходе сохраняется при SNW-подходе, однако при этом добавляется еще особая нейтральная N-позиция (нейтральный ресурс).
• При проведении стратегического анализа внутренней среды организации, как показывает практика, лучше всего в качестве нейтральной позиции устанавливать ситуационное среднерыночное состояние – для анализируемой конкретной ситуации.
• Во-первых, все достоинства SW-подхода остаются в силе при SNW-подходе.
• Во-вторых, и это главное, по каждому конкретному анализируемому ресурсу при SNW-подходе четко определяется среднее рыночное состояние, то есть своеобразное ситуационное усредненное состояние конкурентоспособности на данном рынке по конкретному ресурсу.
• Поэтому в конкурентной борьбе для победы достаточным может выступать состояние рынка, когда конкретная организация относительно всех рыночных конкурентов по всем ключевым ресурсным позициям (кроме одной) находится в точке N (нейтральная) и только по одной из позиций в состоянии S (сильная).
• Именно такой сильный (особый ситуационный S-pecypc организации) в соответствии с практикой и теорией стратегического SNW-анализа, выступает ключевым ресурсным элементом конкурентного преимущества данной организации в данной ситуации.
• Поэтому, в-третьих, SNW-анализ – это на самом деле существенное развитие SWОT/SW-подхода.

Практическое применение SNW-анализа

Для получения более точного представления, а также практики получения соответствующих навыков анализа внутренней среды организации на основе SNW-подхода сначала необходимо заполнить и скорректировать таблицу 1, в соответствии с конкретной ситуацией с вашей конкретной организацией. А после – по соответствующим конкретным параметрам провести ситуационный SNW-анализ именно вашей организации.

Итак, в таблице 1 соответствующие параметры желательно сначала заполнить по данным вашей организации. Разобравшись со структурой и логикой данной таблицы, вы можете и содержание его конкретных позиций, и количество изменить необходимым для вас образом по вашей ситуации.

Источник: https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/strategicheskij-menedzhment/snw-analiz/

Курсовая работа: Анализ внешней и внутренней среды организации

Введение … 3

1 Теоретические подходы к изучению внутренней и внешней среды предприятия … 5

   1.1 Внутренняя среда и внешняя среда предприятия: обзор отечественных и зарубежных теорий … 5

   1.2 Влияние внутренней и внешней среды предприятия на результаты его хозяйственной деятельности … 11

   1.3 Методические подходы к анализу и оценке влияния внешней и внутренней среды на результаты деятельности предприятия … 14

   2.1 Организационно-правовая и технико-технологическая характеристика ΠΑΟ «Мегафон» … 20 

   2.2 Анализ структуры и динамики основных финансово-экономических и социально-трудовых показателей деятельности ΠΑΟ «Мегафон» … 24

   2.3 Анализ и оценка влияния внутренней и внешней среды на результаты деятельности ΠΑΟ «Мегафон» … 32

3 Предложения, рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности влияния внутренней и внешней среды на деятельность ΠΑΟ «Мегафон» … 39

Заключение … 43

Список использованных источников … 45

Приложение А Состав и источники имущества ПАО «Мегафон» … 47

Приложение Б  Состав и источники формирования имущества ПАО «Мегафон» … 48

Введение

Каждое предприятие находится и функционирует в определенной среде. Любое действие абсолютно  предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, который питает предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на надлежащем уровне. Предприятие пребывает в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Но на небезграничные   внешней среды них претендуют множество других предприятий, находящиеся в этой же среде. Потому всегда существует возможность того, что оно не сможет получить необходимые из внешней среды.

Это может уменьшить возможности предприятия и привести ко многим отрицательным для него последствиям.

Задача стратегического управления заключается в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое позволяло бы ему поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для  его целей. Это давало бы ему возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Целью курсовой работы является исследование теоретических аспектов влияния внешней среды на деятельность предприятия и использование навыков, полученных в результате теоретического изучения темы, с целью проведения анализа внешней среды конкретного предприятия.

Исходя из установленной цели, необходимо решить следующие задачи:

• изучение отечественных и зарубежных теорий теоретических аспектов влияния внешней среды на деятельность предприятия;
• оценка влияния внешней и внутренней среды предприятия на результаты его хозяйственной ;
• рассмотрение методических подходов к анализу и оценке влияния внешней и внутренней среды на результаты  предприятия;
• изучение организационно-экономической характеристики предприятия в сравнительном аспекте;
• проведение оценки влияния внешней и внутренней среды на результаты ;
• разработка предложений и рекомендации, направленные на повышение эффективности влияния внешней и внутренней  среды на деятельность.

• Объектом исследования является непосредственно ΠΑΟ «Мегафон».
• Предметом исследования выступает внешняя среда ΠΑΟ «Мегафон».
• Целью исследования является изучение внешней и внутренней среды предприятия и ее воздействие на результаты хозяйственной предприятия.
• В работе использовались такие , как анализ, сравнение, структурный и трендовый анализ, а также прогнозный анализ.
• В работе использовалась бухгалтерская отчетность, данные внутреннего аналитического учета компании за 2015-2017 гг.
• Теоретическо-методологическую базу составили труды российских и зарубежных авторов, рассматривающие влияние внешней и внутренней среды предприятия на  результаты.

1 Теоретические подходы к изучению внутренней и внешней среды предприятия

1.1 Внутренняя среда и внешняя среда предприятия: обзор отечественных и зарубежных теорий

Внешние факторы −  это в основном неконтролируемые силы, которые производят воздействие на процессы в предприятии.

Существуют разные представления о структуре внешней  среды предприятия. Так, М. Портер в книге «Международная конкуренция» в качестве элементов внешней среды выделяет «конкурентные силы», в состав которых он непоенных конкурентов, фирм, покупателей, поставщиков, предлагающих товары-заменители, а также фирм, которые потенциально способны проникнуть в отрасль [18,  C.  223].

Другие специалисты, такие как Дж. Томпсон, У. Диллом, А. Негоди, рассматривают внешнюю среду как двухуровневую структуру факторов. Так, А. Негоди выделяет внутреннюю среду предприятия, а во внешнюю делит на  среду задачи (непосредственное окружение предприятия) и среду социоэтальную (общая среда, элементы всего общества − культура, политика, идеология, образование и пр.).

Также существует такое понятие,  как  «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют принятия или приспособления к ним. Среду любого предприятия принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внешнюю и внутреннюю.

Внешняя среда − это совокупность активных хозяйствующих , экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, которые действуют в окружении предприятия и оказывают влияние на  сферы его . Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния – это условия, которые предприятие не может изменить, но должно постоянно учитывать в своей работе, а именно потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Характеристики внешней среды:

• взаимосвязанность факторов внешней среды;
• подвижность среды;
• неопределенность среды.
• сложность внешней среды;

Эта идея получила дальнейшее развитие в книге В.Н. Садовского, которая называлась «Основания общей теории систем». Β ней сформулированы понятия целостности системы и внешняя среда рассматривается как часть пространства, которая находится за границами внутренней среды [13, c. 127].

В работе Дж. Ван Гига «Прикладная общая теория систем» внешняя среда рассматривается как все системы, которые не контролируются лицом, принимающим решения. Это понятие внешней среды уже связывается с управлением, и внешняя среда рассматривается как фактор управления.

Действительно, для  и в процессах происходит непосредственное обособление системы и, следовательно, и возникает условное разделение ее на внешнюю и внутреннюю среду.

В обоих случаях случае имеется определенная степень управляемости. Однако в инфраменеджменте управляемость ниже. В этом одна из его особенностей. Большое значение в инфраменеджменте имеет сложность внешней среды. Она может быть различной, она определяет границы предприятия, ее поведение и внутренние процессы.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, потому что внешняя среда по отношению к предприятию является объективной средой, т. е. она существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей . В связи с этим от ьности учета  аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность предприятия.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений [17, c. 223].

Однако набор этих факторов и оценка их  на хозяйственную деятельность различны у каждого предприятия. Обычно оно в процессе управления само определяет, какие факторы могут воздействовать на результаты его  в настоящий период и в будущем. 

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на предприятие является разделение внешних факторов на две основные группы: макросреду (среду косвенного ) и микросреду (среду прямого ).

Микросреду еще называют непосредственным деловым окружением предприятия. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенного предприятия. К ним относят такие субъекты, как потребители, конкуренты, поставщики, законы и государственные органы.

Макросреда обычно сложнее, чем микросреда. Поэтому менеджеру необходимо постоянно вести учет факторов макросреды, так как макроокружение создает общие условия существования предприятия во внешней среде. Κ основным факторам макросреды относятся: экономические, технологические, политико-правовые  и социокультурные, а также международные изменения [5, c. 236].

Поставщики также могут оказывать давление на предприятие, выдвигая дополнительные требования, поднимая цены на поставляемую продукцию, снижая ее качество, нарушая условия поставки. Предприятие может воздействовать и на поставщиков посредством замены их, выставляя встречные требования, договариваясь о ценах и контролируя качество.

Посредники помогают в продвижение и реализации продукции, закупке ресурсов, оказании каких-либо дополнительных услуг. Они также могут диктовать свои условия в отношении цен, тарифов, условий оплаты и поставки. Предприятие в свою очередь может осуществлять выбор посредников, установление встречных требований, создание определенных условий их   [11, c.117].

«Контактные аудитории» − это  внешние предприятия, проявляющие интерес к данному предприятию и способные каким-либо образом влиять на ее деятельность.

К ним относятся государственные учреждения (местная администрация, налоговые органы и пр.

),  круги (страховые компании, банки, инвестиционные фонды), информационные и рекламные фирмы, а массовой информации, общественные и религиозные организации и пр.

Среди факторов макросреды самое большое значение имеют экономические факторы, потому что ни отражают состояние экономики, покупательную способность населения, уровень занятости, инфляционные процессы и др. От экономической обстановки зависят объемы производства, стоимость и доступность ресурсов,  наличие рабочих мест и производственных мощностей.

Правовые факторы отражают законодательную систему, которая определенные «а игры» на рынке.

Политические факторы характеризуют стабильность политической обстановки, процессы государственного экономики, отношение органов власти к бизнесу [7, c. 225].

1. Научно-технические и технологические факторы характеризуют научно-технический прогресс, возможности обновления техники и технологии производства.
2. Природно-географические включают климатические условия, состояние окружающей среды, наличие дорог и путей сообщения, доступность сырья.
3. Социокультурные факторы − это факторы образования, культурных традиций, демографии, социологии, психологии общественного поведения.
4. К международным факторам относятся те тенденции и события в международной жизни, которые могут влиять на макросреду предприятия.

Четкой границы между внешней и внутренней средой не существует. В чистом виде их выделить невозможно. Но при этом в практике управления учитывать нужно. И этот учет проявляется в методологии управления (подходы, приоритеты, миссия, системность и др.).

Связь внешней и внутренней среды проявляется в том, что любое предприятие должно приспосабливаться к внешней среде путем адаптации внутренней среды. При этом важно стремление к  влиянию в пределах возможного на изменения внешней среды.

Практически это влияние представляет собой комплекс связей производителя с поставщиками, конкурентами, и «контактными аудиториями».

Преимуществами такого сотрудничества являются снижение рисков, экономия ресурсов, совместное использование различных знаний, блокирование конкуренции, взаимодополнения технологий, доступ к сырью, технологиям, капиталу, каналам сбыта, труду, покупателям и пр. Такое сотрудничество может привести и к слиянию или поглощению предприятий. Нο чаще всего предприятии сохраняют независимость и сотрудничают в рамках сетевых структур. 

Изменчивая внешняя среда является областью постоянного беспокойства для предприятий.

В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи предприятия.

К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы изделий или услуг, уровень конкуренции в отрасли, легкость проникновения на рынок и распределение доходов населения.

Связь между средами подчеркивал М.

Бейкер, который говорил, что  акцент на макроэкономический анализ основан на вере в то, что практика маркетинга на уровне отдельной фирмы в значительной степени определяется внешними факторами, внутри которых фирма действует. Это макроэкономические факторы, которые управляют структурой отраслей и рынков и природой конкуренции, тο есть микросредой [8, c. 241].

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду предприятия необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные −  ситуационные факторы внутри предприятия, которые в основном являются контролируемыми. К ним относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в какой-то степени влияет на другие. 

Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование предприятие. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать правильное решение.

1.2 Влияние внутренней и внешней среды предприятия на результаты его хозяйственной деятельности

Классификации факторов внешней среды разработаны многими учеными. Α. Томпсон и Α. Стрикланд предлагают классификацию, в  которой лежит деление факторов на три группы. Первая группа политические, гражданские, социальные и регулирующие нормы, вторая − привлекательность отрасли и степень конкуренции в ней, третья − специфические рыночные возможности и угрозы[19, c. 239].

Β итоге класс факторов внешней среды можно разделить на две группы: факторы микросреды (факторы прямого ) и факторы макросреды (факторы косвенного ) (рисунок 1).

Источник: https://tebestudent.ru/catalog/analiz-vneshney-i-vnutrenney-sredy-organizatsii

87. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации

Анализ
внутренней среды вскрывает те возможности,
тот потенциал, на который может
рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих
целей. Анализ внутренней среды позволяет
также лучше уяснить цели организации,
более верно сформулировать миссию, т.е.

определить смысл и направления
деятельности фирмы.

Исключительно важно
всегда помнить, что организация не
только производит продукцию для
окружения, но и обеспечивает возможность
существования своим членам, давая им
работу, предоставляя возможность участия
в прибылях, обеспечивая их социальными
гарантиями и т.п.

Внутренняя
среда анализируется по следующим
направлениям:

—
кадры фирмы, их потенциал, квалификация,
интересы и т.п.;

• —
  организация управления;
• -производство,
  включающее организационные, операционные
  и технико-технологические характеристики
  и научные исследования и разработки;
• —
  финансы фирмы;
• —
  маркетинг;
• —
  организационная культура.

Внутренняя
среда имеет несколько составляющих, и
каждая из них включает набор ключевых
процессов и элементов организации
(видов бизнеса), состояние которых в
совокупности определяет тот потенциал
и те возможности, которыми располагает
организация. Внутренняя среда включает
маркетинговую, финансовую, производственную
и кадрово-организационную составляющие,
каждая из которых имеет свою структуру.

Анализ
внутренней среды организации включает
выделение её сильных и слабых сторон.

К
сильным сторонам организации относят:

1. Хорошее знание рынка

2. Лидирующие позиции на рынке

3. Наличие инновационных разработок

4. Преимущества в области издержек

5. Адекватные финансовые ресурсы

6. Доступ к дешевым ресурсам

7. Высокий уровень техники и технологии

8. Высокая квалификация, компетентность кадров

9. Хорошая репутация фирмы

10. Конкурентные преимущества

К
слабым сторонам организации относят:

1. Неразвитость маркетингового обеспечения

2. Слабое знание рынка

3. Отставание в области исследований и разработок

4. Устаревшая техника и технология

5. Недостаточные финансовые ресурсы

6. Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности

После
составления списка возможных сильных
и слабых сторон организованно проводят
их попарное сравнение и определяют, что
требует первостепенного внимания, и на
что следует опираться, чтобы воспользоваться
возможностями и предотвратить угрозы.

Информация
о внутренней среде фирмы необходима
менеджеру, чтобы определить внутренние
возможности, потенциал, на которые фирма
может рассчитывать в конкурентной
борьбе для достижения поставленных
целей.

Анализ внутренней среды позволяет
также лучше уяснить цели и задачи
организации.

Важно то, что помимо
производства продукции, оказания услуг
организация обеспечивает возможность
существования своим работникам, создает
определенные социальные условия для
их жизнедеятельности.

Анализ
внутренней среды проводят по следующим
направлениям:

производство:
объем,
структура, темпы производства; номенклатура
продукции предприятия; обеспеченность
сырьем и материалами, уровень запасов,
скорость их использования, система
контроля запасов; наличный парк
оборудования и степень его использования,
резервные мощности, техническая
эффективность мощностей; местонахождение
производства и наличие инфраструктуры;
экология производства; контроль качества,
издержки и качество технологий; патенты,
торговые марки и т.п.;

1. персонал:
   структура, потенциал, квалификация,
   количественный состав работников,
   производительность труда, текучесть
   кадров, стоимость рабочей силы, интересы
   и потребности работников; организация
   управления: организационная структура,
   система управления; уровень менеджмента,
   квалификация, способности и интересы
   высшего руководства; фирменная культура;
   престиж и имидж фирмы; организация
   системы коммуникаций;
2. маркетинг:
   товары, произведенные фирмой, доля на
   рынке; возможность собирать необходимую
   информацию о рынках; каналы распределения
   и сбыта; маркетинговый бюджет и его
   исполнение; маркетинговые планы и
   программы; нововведения; имидж, репутация
   и качество товаров; стимулирование
   сбыта, реклама, ценообразование;
3. финансы
   и учет:
   финансовая устойчивость и платежеспособность;
   прибыльность и рентабельность (по
   товарам, регионам, каналам сбыта,
   посредникам); собственные и заемные
   средства и их соотношение; эффективная
   система учета, в том числе учета издержек,
   формирования бюджета, планирования
   прибыли.
4. В
   процессе анализа положение компании
   исследуется по пяти параметрам:
5. —
   эффективность действующей стратегии
   компании;
6. —
   сильные и слабые стороны компании,
   возможности и угрозы;
7. —
   конкурентоспособность компании по
   ценам и издержкам;
8. —
   устойчивость конкурентной позиции
   компании по сравнению с основными
   соперниками;
9. —
   стратегические проблемы компании.
10. Для
    получения ответа на эти вопросы применяют
    четыре вида анализа:

1. SWOT-анализ;

2. анализ цепочки ценностей;

3. стратегический анализ издержек;

4. комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Под
анализом
цепочки ценностей
понимается анализ того, каким образом
компания создает добавленную стоимость,
т.е. как эффективно компания проводит: 
—
управление производственной
мощностью; 
-управление
запасами; 
-непрерывное
совершенствование; 
-управление
цепью поставок и снабжения; 
-наращивание
производственных возможностей.

Случается,
что на рынок выходит новая организация
с очень низкими ценами или конкурент
резко снижает цены на свои товары. Это
необязательно означает политику демпинга
для захвата доли рынка, возможно у него
просто низкие издержки. В такой ситуации
выявляется один из самых значимых
показателей стратегического положения
компании — ее способность конкурировать
по ценам и издержкам.

Даже
если конкуренты поставляют конечным
потребителям одинаковые товары, расходы
у них почти всегда разные. Чтобы сохранить
конкурентоспособность, фирма должна
поддерживать издержки примерно на
уровне конкурентов или ниже.

Для оценки
конкурентоспособности организации по
ценам и издержкам используется метод,
базирующийся на сравнении удельных
затрат компании в различных видах
деятельности с аналогичными показателями
конкурентов и выявлении видов деятельности,
в которых она опережает конкурентов
или отстает от них.

 Стратегический
анализ издержек реализуется
в следующей
последовательности.

• Построение отраслевых цепочек ценности. Различия в ценах и издержках компаний-конкурентов возникают не только из-за разницы в их внутриорганизационных затратах, но и за счет деятельности поставщиков или дистрибьюторов. Для точной оценки конкурентоспособности организации по издержкам необходимо сопоставить весь процесс создания стоимости, принимая во внимание отраслевые цепочки ценностей(поставщиков и дистрибьюторов), как показано на рис. 10.2 INCLUDEPICTURE «http://www.e-college.ru/xbooks/xbook103/book/files/hillustration.gif» * MERGEFORMATINET.

• Сравнение издержек фирм-конкурентов по основным видам деятельности. Сравнение затрат фирм-конкурентов осуществляется на основе преобразования данных бухгалтерского учета об издержках в каждом звене цепочки ценности организаций в данные об издержках по различным видам деятельности. При этом затраты оцениваются по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную долю в общих издержках компании.

Для
оценки конкурентоспособности издержки
организации по всем видам деятельности
сравниваются с аналогичными затратами
конкурентов.

При этом необходимо
сопоставлять затраты на предоставление
товаров или услуг четко обозначенной
группе покупателей или конкретному
сегменту рынка, так как преимущества
или недостатки по издержкам обычно
различны для разных товаров одного
ассортимента, для разных групп потребителей
и для разных географических рынков.

• Разработка мер по повышению конкурентоспособности организации. На основе рис. 10.2 можно выделить три звена отраслевой цепочки ценности, где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих организаций:

• 1)
  на этапе поставщиков;
• 2)
  во внутренней деятельности;
• 3)
  на этапе оптовых и розничных продавцов.
• На
  основе результатов предыдущих этапов
  анализа определяется, в каких из этих
  звеньев фирма уступает конкурентам, в
  каких — опережает их, и как
  разрабатываются меры по повышению ее
  конкурентоспособности.
• В
  частности, для
  сокращения издержек на этапе поставщиков
  можно:

1. попытаться договориться с ними о более выгодных ценах;

2. советоваться с ними по поводу разработки дизайна изделий и подбора материалов, чтобы помочь им снизить издержки, а следовательно, и цены;

3. перейти на более дешевые товары-заменители;

4. выявить взаимовыгодные возможности снижения издержек (например, организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание);

5. приобрести одну из компаний-поставщиков, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов и т.д.

Для сокращения
внутренних издержек необходимо:

1. внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, и в первую очередь, те, издержки по которым превышают уровень конкурентов;

2. исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании;

3. переместить наиболее затратные виды деятельности в географические районы, где их можно выполнять дешевле;

4. выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками и поставщиками обходятся дешевле;

5. инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии;

6. совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса;

7. упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении;

8. компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других.

Для сокращения
издержек на этапе распространения
необходимо:

1. воздействовать на продавцов с целью снижения наценок на реализуемый товар;

2. наладить с продавцами тесный контакт для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

3. перейти к более дешевым каналам распространения товаров (например, торговля через интернет) или создать собственную торговую сеть.

Таким
образом, основной
целью сравнительного анализа
издержек является
выявление оптимального алгоритма
выполнения того или иного вида
деятельности, выбор самого эффективного
способа минимизации издержек, определение
путей повышения конкурентоспособности
фирмы по издержкам в видах деятельности,
где издержки оказались выше, чем у других
организаций.

Упрощенный
вариант стратегического анализа
внутренней среды компании.

В
полном объеме стратегический анализ
доступен лишь очень крупным компаниям.
Однако в условиях динамично изменяющейся
среды, даже для сравнительно небольших
предприятий, одной интуиции руководителя
становится недостаточно для успешных
действий на рынке. Этим обусловлена
необходимость постановки в таких
компаниях ограниченных, более “дешевых”
вариантов выработки стратегий.

1. Поэтому,
   как основной инструмент регулярного
   стратегического управления, предлагается
   выбрать матрицу “качественного”
   стратегического анализа (SWOT).
2. SWOT-анализ
   — это определение сильных и слабых
   сторон предприятия, а также возможностей
   и угроз, исходящих из его ближайшего
   окружения (внешней среды):
3. сильные
   стороны (strengths)
   — преимущества организации;
4. слабости
   (weaknesses)
   — недостатки организации;
5. возможности
   (opportunities)
   — факторы внешней среды, использование
   которых создаст преимущества организации
   на рынке;
6. угрозы
   (threats)
   — факторы, которые могут потенциально
   ухудшить положение организации на
   рынке.

SWOT-анализ
в долгосрочной программе развития
предприятия — это промежуточное звено
между формулированием видения, миссии
и долгосрочного курса вашей компании
и определением ее целей и задач (рис.
1).

Рис.
1. Положение SWOT-анализа в выработке
долгосрочной программы развития
организации.

Этапы
долгосрочной программы развития
предприятия:

1. Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

2. Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).

3. Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.

4. Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.

5. Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).

6. Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

Источник: https://studfile.net/preview/849536/page:87/