Анализ сред — справочник студента

Большинство современных концепций стратегического менеджмента рассматривает процесс функционирования организации с тех позиций, что организация не существует в замкнутом пространстве.

Невозможно сделать четкое разделение на среды в процессе проведения стратегического анализа положения на рынке. Деление это условное потому, что среды взаимопроникают друг в друга.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

Среду работы организации принято делить на две части: внешняя среда (макросреда и близкое окружение) и внутренняя (персонал, культура, ресурсы).

Задача менеджера – разработать такую систему стратегического управления, которая позволила бы установить баланс между внешней средой и организацией с помощью создания и реализации продукта. Результат реализации превращается в ресурсы организации, т.е. таким образом становится частью внутренней среды.

Внешняя среда постоянно меняется, она нестабильна. Одна часть этого процесса дает организации новые возможности, открывает потенциальные перспективы для развития. Другая часть изменений, напротив, представляет собой препятствия и трудности.

Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, организация должна предвидеть эти препятствия в процессе разработки системы стратегического управления и заранее разработать схему их нейтрализации, или снижения возможных потерь.

Так же при планировании нужно учитывать потенциальные возможности, чтобы их не упустить и вовремя направить ресурсы на их реализацию. При изучении и анализе внешней среды нужно концентрироваться именно вокруг возможностей и угроз.

Такой подход к анализу позволяет сконцентрировать усилия и разработать стратегии, обеспечивающие комплексный подход к обеспечению конкурентных преимуществ.

Анализ сред - Справочник студента

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Диагностика результатов обучения - справочник студента

Оценим за полчаса!

Но для успешного выживания в долгосрочной перспективе одного анализа внешних факторов недостаточно. Нужно хорошо представлять себе так же, из чего состоит и сама организация, какими ресурсами она обладает для реализации целей. Для этого проводится анализ сильных и слабых сторон внутренней среды.

Этот анализ также помогает лучше реагировать на изменения внешней среды путем укрепления сильных сторон и нейтрализации (или сведения к минимуму) слабых. Поэтому при сборе данных для разработки системы стратегического управления учитываются так же и факторы внутренней среды.

Их легче и порой быстрее всего можно изменить в процессе работы, поэтому важность анализа внутренней среды очень высокая.

Состав внутренней и внешней сред организации

При делении на среды во внешнюю среду в стратегическом менеджменте включают два подраздела: микро и макросреду. Выглядит это следующим образом:

Анализ сред - Справочник студента

В микросреду включают (по М. Портеру):

  • конкуренты;
  • поставщики;
  • товары-заменители;
  • потребители;
  • новинки рынка.

Определение

Микросреда – это непосредственное окружение организации, которое сильно влияет на ее поведение на рынке.

А организация, в свою очередь, оказывает сильное влияние на микросреду. Но элементы ее организации неподконтрольны напрямую и могут вести себя непредсказуемо. Это необходимо учитывать в процессе проведения анализа.

В макросреду входят:

  • экономические институты;
  • политические институты;
  • социальная среда;
  • экология и ее нормативы;
  • технология;
  • юридическая среда.

Макросреда создает общие условия для функционирования организации. Эти условия общие для всех участников рынка, однако влияют на всех участников по-разному (на кого-то сильнее, на кого-то слабее). При стратегическом планировании полезно учитывать также и то влияние, которое окажут действия фирмы на рынке на экономику в целом.

Состав внутренней среды организации:

  • производство;
  • организационная структура;
  • финансовые ресурсы;
  • маркетинг;
  • кадры;
  • организационная культура.

Факторы внутренней среды больше всех поддаются контролю со стороны менеджера, но иногда случаются и такие ситуации, когда фактор внутренней среды изменить невозможно или трудно (например, время затратную технологию производства, усовершенствование которой потребует больших финансовых ресурсов или инноваций), и тогда нужно преодолевать сопротивление и со стороны внутренней среды.

Анализ позволяет составить схему взаимодействий между средой и организацией. Каждый из элементов сред (внутренней и внешней) может играть для организации как очень существенную, так и малозначительную роль.

Обычно организация определяет сама, какие факторы влияют на нее сильнее, а какие – слабее, в зависимости от ее положения на рынке.

Также не стоит забывать, что между средами не существует четко обозначенных границ, и элементы могут иногда взаимопроникать в разные среды.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/strategiya_organizacii/analiz_sred/

Современные методы анализа внешней среды промышленного предприятия

  • Факультет экономики и управления
  • Кафедра экономики и управления на предприятии
  • ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
  • Современные методы анализа внешней среды промышленного предприятия
  • Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется высокой степенью неопределенности, сложности и динамизма. Одним из условий выживания предприятия и его развития является способность данного предприятия приспосабливаться к изменениям, которые происходят во внешней среде, т.е. предприятие должно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать.

Но следует отметить, что и само предприятие генерирует изменения во внешней среде, например, выпуская новые виды продукции, виды товаров и услуг или используя новые виды сырья, материалов, технологий и т.д.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии внешней среды и возможных изменениях в ней.

Внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Но вместе с этим в реальной практике большинство российских  предприятий не уделяет должного  внимания факторам внешней среды. А если и уделяет внимание, то только изучению отдельных факторов среды.

Что является недостаточным, так как современная рыночная обстановка требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, правовых, социально-политических и технологических аспектов.

Поэтому предприятие должно постоянно отслеживать изменения факторов внешней среды, а для этого использовать различные методы анализа: SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ и другие методы.

Объектом исследования выступает ООО «Молокоперерабатывающий завод «Челябинский», основной деятельностью которого является переработка молока.

Ежегодно ООО «Молокоперерабатывающий завод «Челябинский» увеличивает свой производственный потенциал. Имеющееся на предприятии технологическое оборудование позволяет выпускать качественную, экологически чистую продукцию, которая способна выдерживать конкуренцию не только на рынке Оренбургской области, но и за ее пределами. Молокозавод на сегодняшний день выпускает около 90 наименований.

  1. На данный момент предприятие является крупнейшим производителем молочной продукции в Оренбургской области.
  2. Целью дипломной работы является сбор, обработка и анализ информации о факторах внешней среды на ООО «Молокоперерабатывающий завод «Челябинский», а также разработка рекомендаций по адаптации исследуемого предприятия к факторам внешней среды рынка молочной продукции Оренбургской области на основе использования современных методов анализа внешней среды.
  3. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий ряд задач:
  4. — определить сущность внешней среды предприятия;
  5. — выявить факторы внешней среды;
  6. — изучить структуру факторов внешней среды;
  7. — рассмотреть методы анализа внешней среды промышленного предприятия;
  8. — изучить в динамике основные показатели деятельности ООО «МПЗ «Челябинский»;
  9. — исследовать факторы внешней среды ООО «МПЗ «Челябинский», используя современные методы анализа внешней среды;
  10. — сформулировать рекомендации по адаптации ООО «МПЗ «Челябинский» к факторам внешней среды на основе результатов, полученных с помощью использования методов анализа внешней среды.

Период времени, за который собраны практические данные, использованные при написании дипломной работы, охватывает 2010-2012 год. При исследовании отдельных вопросов использованы фактические данные 2008 – 2012 года.

  • В процессе написания дипломной работы использовались следующие методы:
  • — наблюдение, сравнение и обобщение данных;
  • — анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности ООО «МПЗ «Челябинский»;
  • — метод исследования сильных и слабых сторон деятельности предприятия — SWOT-анализ;
  • — метод оценки внешней среды – PEST-анализ;

— метод «5 конкурентных сил» М. Портера.

  1. Для наглядного представления информации использовались таблицы, рисунки, круговые и столбиковые диаграммы.
  2. Теоретической основой данной работы послужили труды отечественных и зарубежных экономистов, периодические источники, нормативно-правовая база, законодательные акты органов местного самоуправления.
  3. Источниками информации послужили: официальные нормативные документы, статистические данные Министерства сельского хозяйства Российской Федерации, Министерства сельского хозяйства, пищевой и перерабатывающей промышленности Оренбургской области, Национального союза производителей молока, Администрации Ташлинского района, данные отдела сбыта, отдела снабжения, юридического отдела и отдела бухгалтерии ООО «МПЗ «Челябинский».
  4. Решение перечисленных задач позволяет определить преимущества и недостатки в деятельности ООО «Молокоперерабатывающий завод «Челябинский», дает возможность руководителям определить позицию предприятия на рынке Оренбургской области, а также возможность закреплять достигнутые в работе успехи и устранять имеющиеся недостатки, выявленные при использовании методов анализа внешней среды.
  5. 1 Внешняя среда промышленного предприятия в контуре управления
  6. 1.1 Внешняя среда: содержание понятия с выделением
  7. дискуссионных вопросов

Успех любой организации в настоящее время во многом зависит от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. Предприятия каждой отрасли работают специфических условиях внешней среды. Определение характеристик этой среды необходимо для выработки долгосрочной стратегии развития компании. [1]

Внешняя среда — это источник, питающий предприятие ресурсами, которые необходимы для того, чтобы поддержать его потенциал на должном уровне.

Данная проблема, взаимодействие организации и среды, впервые стала рассматриваться в первой половине ХХ века в работах Л. фон Берталанфи и

А. Богданова. В 30-х годах ХХ века Людвиг фон Берталанфи ввел понятие «открытых систем», которые в отличие от «закрытых систем», изучаемых классической физикой, подпитываются потоком материи и энергии из окружающей среды. [2]

Однако только в конце 50-х годов окончательно сформировалось понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия.

Это было связано с усилением динамики факторов внешней среды. Все это привело к использованию системного подхода, согласно которому любая организация, эффективно и результативно работающая на современном рынке, является открытой системой, то есть системой, постоянно взаимодействующей с внешней средой.

  • Система – совокупность взаимосвязанных элементов, функционирующих как единое целое, деятельность которого направлена на достижение общей цели. [1]
  • Данная концепция продолжала развиваться, что привело к возникновению ситуационного подхода.
  • Согласно ситуационному подходу, поведение организации в конкретной ситуации зависит от большого набора факторов, оказывающих на нее влияние именно в данный момент.

Предприятие находится в состоянии обмена с внешней средой постоянно, тем самым, обеспечивая себе выживание. Нужно учитывать, что ресурсы внешней среды не являются безграничными.

На них так же претендуют другие предприятия, это влечет за собой возможность того, что предприятие может не получить вовремя и в нужном количестве необходимые ресурсы из внешней среды.

В свою очередь, данная возможность может привести ко многим негативным последствиям для предприятия и ослабить его потенциал.

Из этого нужно сделать вывод, что для поддержания потенциала предприятия на уровне, достижения целей и выживания его в долгосрочной перспективе, нужно постоянное взаимодействие с внешней средой.

Внешнюю среду нужно рассматривать с двух точек зрения: ее изменчивости (насколько она стабильна или не стабильна) и однородности (насколько внешняя среда сложна – состоит из множества различных элементов или насколько проста – включает несколько легко выделяемых элементов). Взаимодействие этих двух аспектов (изменчивости и однородности) позволяет определить степень неопределенности, создаваемой внешней средой.

Организации, работающие в динамической (изменчивой), но простой внешней среде, а также компании, работающие в стабильной, но сложной внешней среде, имеют умеренную степень неопределенности при принятии решений.

Читайте также:  Эффект дохода и эффект замещения - справочник студента

Очевидно, что компании, работающие в однородной (простой) и стабильной внешней среде, испытывают наименьшую степень неопределенности.

И наоборот, компании, работающие в изменчивой и сложной внешней среде, имеют наибольшую степень неопределенности и являются наиболее рисковыми. [1]

  1. Анализ внешней среды является важнейшим элементом стратегического управления предприятием, позволяющим оценить внешнее окружение, в котором находится компания.
  2. Изменения во внешней среде организации, если они не диагностируются вовремя и если руководство не воспринимает их серьезно, могут в конечном итоге привести к серьезным экономическим проблемам и экономическому кризису.
  3. Внешняя среда в качестве одного из основных объектов исследования выступает в теории маркетинга, где она является важным элементом маркетинговой системы предприятия.
  4. Факторы внешней среды обычно классифицируют по характеру воздействия:
  5. а) факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, посредники, профсоюзы, коммерческие банки, конкуренты, органы госнадзора и пр.);

б) факторы косвенного воздействия (состояние экономики, международные события, НТП, политические факторы, социокультурные факторы и пр.).

В работе В.М. Ворониной факторы внешней среды классифицируются по следующим признакам:

  • 1 Группировка факторов по степени интенсивности изменений:
  • а) быстро меняющиеся (конкурентная среда);
  • б) умеренно меняющиеся (законодательство);
  • в) медленно меняющиеся (структура населения, уровень благосостояния
  • и качество жизни, совокупный спрос, религиозные и культурно-нравственные убеждения);
  • г) практически неизменные (природные факторы).
  • 2 По возможности прогнозирования:
  • а) очевидно прогнозируемые (темпы экономического роста, процентные
  • ставки по кредитам, инфляция);
  • б) сложно прогнозируемые (мировой финансовый кризис, валютные
  • курсы, котировки акций, ненаблюдаемая экономика);
  • в) непрогнозируемые (политические, международные, определенные
  • природные факторы).
  • 3 По степени охвата (уровню объекта), по уровню формирования, по
  • близости к промышленности предприятию:
  • а) глобальные (международные);
  • б) факторы, влияющие на страну в целом (федеральное законодательство, макроэкономические процессы);
  • в) региональные (политика губернатора, Законодательного собрания области, наличие в регионе стратегических природных ресурсов);
  • г) местные (политика муниципальных образований, климатические особенности конкретного района).
  • 4 По целевому воздействию:
  • а) комплексные факторы, влияющие на все функции предприятия (государственное регулирование экономических процессов);
  • б) факторы, влияющие на отдельные функции предприятия (изменения процентной ставки за кредит оказывает влияние на функцию «финансы»).
  • 5 По частоте появления:
  • а) единичные (приватизация или национализация государством частной собственности, введение единой европейской валюты);
  • б) повторяющиеся через некоторый интервал (спады и подъемы в экономике);
  • в) постоянные (колебания валютных курсов, котировки акций).
  • 6 По силе воздействия:
  • а) разрушительные факторы (кризис банковской системы, девальвация национальной валюты);
  • б) факторы сильного воздействия (банкротство крупного предприятия, форс-мажорные обстоятельства);
  • в) факторы умеренного воздействия (временное введение пошлин на отдельные виды товаров).
  • 7 Естественные и искусственные факторы (природа и характер происхождения):
  • а) естественные (социально-демографические, природные);
  • б) искусственные (биржевые игры, лоббирование, влияние монополий).
  • 8 По способу выражения:
  • а) факторы, представляемые в количественной оценке (инфляция, валютный курс);
  • б) факторы, имеющие исключительно качественное выражение (удовлетворенность потребителей, мотивы их поведения, интересы акционеров, родственные связи между ними, прочие социальные отношения, которые трудно поддаются формализации).
  • 9 По форме проявления:
  • а) явные (инфляция);
  • б) скрытые (политические интриги, утечка секретной биржевой информации, промышленный шпионаж).
  • 10 По уровню агрегирования внешней среды предприятия:
  • а) факторы глобальной среды (состояние экономики других стран);
  • б) факторы макросреды и мезосреды;
  • в) факторы микросреды (факторы отраслевого рынка – конкуренции, состояния спроса и поведения покупателей);
  • г) факторы субмикросреды (факторы состояния внешней среды, наиболее приближенной к предприятию (поставщики, покупатели, посредники, органы местного контроля).
  • 11 По степени контроля факторов:
  • а) полностью контролируемые предприятием факторы;
  • б) частично контролируемые факторы;
  • в) неконтролируемые факторы. [3]

В научной литературе существуют различные точки зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Дальнейшая декомпозиция структурных факторов существенным образом зависит от целей исследования или взглядов исследователя на наличие потенциальной проблемы в тех или иных аспектах среды. [4]

Некоторые исследователи выделяют глобальную среду (надуровень макросреды), мезосреду (надуровень микросреды) и выделяют также субмикросреду (подуровень микросреды) (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 — Уровни внешней среды

Глобальный мегауровень (глобальная среда) включает следующие подуровни: экология, глобальная культура, глобальная конкуренция, состояние экономик других стран. [3]

Макросреду традиционно описывают через состояние экономики и общества в целом. Макросреда – это совокупность всех природных и социальных условий, в которых осуществляется жизнедеятельность человека и различных социальных групп. В более узком смысле – макросреда представляет собой систему господствующих в стране общественных отношений. [4]

Макросреда включает следующие подуровни: экономика, политика, законодательно-правовая среда, органы государственного контроля (надзора), культура, социум (группы влияния), технология, география. [3]

Понятие мезосреды раскрывается через новую управленческую дисциплину – стейкхолдер-менеджмент. Стейкхолдер-менеджмент – это управление отношениями с заинтересованными группами. [5]

Стейкхолдерами (заинтересованными лицами) являются практически любые субъекты рынка, имеющие отношения (влияющие или зависящие от компании) с компанией (акционеры, СМИ, общественные организации и др.).

Таким образом, мезосреда – это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. [4]

Следующий уровень – это микросреда. Микросреда описывается состоянием отраслевого рынка и включает покупателей, конкурентов, инвесторов, предприятия смежных отраслей.

Понятие субмикросреды вводит В.М. Воронина, определяя ее фактически как партнерский рынок и включая в нее поставщиков и партнеров по аутсорсингу и сбыту (посредников), а также органы местного самоуправления.

В заключение следует сказать, что анализ внешнего окружения предприятия помогает получить важные результаты. С помощью него организация определяет время, необходимое для прогнозирования возможностей, для составления плана, если возникнут непредвиденные обстоятельства, время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

  1. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
  2. Где сейчас находится организация?
  3. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
  4. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем?

Источник: https://privetstudent.com/diplomnyye/menedzhment-diplomnye-raboty/1852-sovremennye-metody-analiza-vneshney-sredy-promyshlennogo-predpriyatiya.html

1.3. Анализ среды

Любая
организация находится и функционирует
в среде. Внутренняя
среда организации
является источником ее жизненной силы.

Она заключает в себе тот потенциал,
который дает возможность организации
функционировать, а, следовательно,
существовать и выживать в определенном
промежутке времени.

Но внутренняя среда
может также быть
и источником проблем и даже гибели
организации в том случае, если
она не обеспечивает необходимого
функционирования организации.

Внешняя
среда является источником, питающим
организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее
внутреннего потенциала
на должном уровне. Организация находится
в состоянии по­стоянного обмена с
внешней средой, обеспечивая тем самым
себе возможность
выживания.

Но ресурсы внешней среды
небезгранич­ны. И на них претендуют
многие другие организации, находящиеся
в этой
же среде. Поэтому всегда существует
возможность того, что организация не
сможет получить нужные ресурсы из
внешней среды.

Это
может ослабить ее потенциал и привести
ко многим негативным для организации
последствиям.

Задача стратегического
управления состоит в обеспечении такого
взаимодействия организации со средой,
которое позволяло бы ей поддерживать
ее потенциал на уровне, необходимом
для достижения ее целей, и тем самым
давало бы ей Возможность
выживать в долгосрочной перспективе
[1, c.390].

1.3.1. Анализ внешней среды

Внешняя
среда в стратегическом управлении
рассматривается как совокупность
двух относительно самостоятельных
подсистем: макроокружения
и непосредственного окружения.

Макроокружение
создает общие условия среды нахождения
организации.
В большинстве случаев макроокружение
не носит специ­фического
характера по отношению к отдельно взятой
организации.

Однако степень влияния
состояния макроокружения на различные
организации
различна.

Это связано как с различиями
в сферах деятельности
организаций, так и с различиями во
внутреннем потенциале
организаций.

Изучение
экономической
компоненты макроокружения позволяет
понять то, как формируются и распределяются
ресурсы. Оно предпо­лагает
анализ таких характеристик, как величина
валового нацио­нального
продукта, темп инфляции, уровень
безработицы, процент­ная
ставка, производительность труда, нормы
налогообложения, платежный
баланс, норма накопления и т.п.

Анализ
правового
регулирования
,
предполагающий изучение за­конов
и других нормативных актов, устанавливающих
правовые нормы и рамки отношений, дает
организации возможность опре­делить
для себя допустимые границы действий
во взаимоотноше­ниях с другими
субъектами права и приемлемые методы
отстаива­ния
своих интересов.

Политическая
составляющая макроокружения должна
изучаться в
первую очередь для того, чтобы иметь
ясное представление о намерениях органов
государственной власти в отношении
развития общества и о средствах, с
помощью которых государство намерено
проводить
в жизнь свою политику.

Изучение
политической компоненты должно
концентрироваться на выяснении того,
какие программа пытаются
провести в жизнь различные партийные
структуры, какие группы
лоббирования существуют в органах
государственной власти,
какое отношение у правительства
существует по отношению к различным
отраслям экономики и регионам страны,
какие изменения
в законодательстве и правовом регулировании
возможны в результате
принятия новых законов и новых норм,
регулирующие экономические процессы.

Изучение
социальной
компоненты макроокружения направлено
на
то, чтобы уяснить влияние на бизнес
таких социальных явлений и процессов,
как: отношение людей к работе и качеству
жизни; сущест­вующие
в обществе обычаи и верования; разделяемые
людьми цен­ности; демографические
структуры общества, рост населения,
уро­вень
образования, мобильность людей или
готовность к перемене места
жительства и т.п. Значение социальной
компоненты очень важно,
так как она является всепроникающей,
влияющей как на дру­гие
компоненты макроокружения, так и на
внутреннюю среду орга­низации.

Анализ
технологической
компоненты позволяет своевременно
увидеть
те возможности, которые развитие науки
и техники открывает
для производства новой продукции, для
усовершенствования производимой
продукции и для модернизации технологии
изготов­ления
и сбыта продукции.

Прогресс науки и
техники несет в себе огромные возможности
и не менее огромные угрозы для фирм.
Многие
организации не в состоянии увидеть
открывающиеся новые перспективы,
так как технические возможности для
осуществления коренных
изменений преимущественно создаются
за пределами отрасли,
в которой они функционируют.

Опоздав с
модернизацией, они теряют
свою долю рынка, что может привести к
крайне негативным последствиям
для них. [2,
350].

Проводя
изучение различных компонент
макроокружения, очень важно
иметь в виду два следующих момента.

Во-первых,
это то, что все компоненты макроокружения
находятся в состоянии
сильного взаимовлияния. Изменения в
одной из компонент
обязательно приводят к тому, что
происходят изменения в других
компонентах макроокружения.

Поэтому
их изучение и анализ должны
вестись не по отдельности, а системно
с отслеживанием не только собственно
изменений в отдельной компоненте, но и
с уяснением
того, как эти изменения скажутся на
других компонентах макроокружения.

Во-вторых,
это то, что степень воздействия отдельных
компонент макроокружения
на различные организации различна. В
частности, степень
влияния проявляется по-разному в
зависимости от размера организации,
ее отраслевой принадлежности,
территориального расположения
и т.п.

Для
того чтобы организация могла результативно
изучать состояние
компонент макроокружения, должна быть
создана специальная система отслеживания
внешней среды.

Данная система должна
осуществлять
как проведение специальных наблюдений,
связанных с какими-то
особыми событиями, так и проведение
регулярных (обычно один раз в год)
наблюдений за состоянием важных для
организации
внешних факторов.

Проведение наблюдений
может осуществляться
множеством различных способов. Наиболее
распространенными
способами наблюдения являются:

  • анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
  • участие в профессиональных конференциях;
  • анализ опыта деятельности организации;
  • изучение мнения сотрудников организации;
  • проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение
компонент макроокружения не должно
заканчиваться только
констатацией того, в каком состоянии
они пребывали ранее или
в каком состоянии они пребывают сейчас.

Необходимо также вскрыть
те тенденции, которые характерны для
изменения состояние отдельных важных
факторов, и попытаться предсказать
направление развития
этих факторов с тем, чтобы предвидеть
то, какие угрозы могут ожидать организацию
и какие возможности могут открыться
перед
ней в будущем.

Система
анализа макроокружения дает необходимый
эффект если
она поддерживается высшим руководством
и дает ему необходимую
информацию, если она тесно связана с
системой планирования в организации
и, наконец, если работа аналитиков,
работающих в
этой системе, сочетается с работой
специалистов по стратегическим вопросам,
которые в состоянии проследить связь
между данными о состоянии
макроокружения и стратегическими
задачами организа­ции
и оценивать эту информацию с точки
зрения угроз и дополнительных возможностей
реализации стратегии организации[6,
c.480].

Изучение
непосредственного
окружения

организации направле­но
на анализ состояния тех составляющих
внешней среды, с которы­ми организация
находится в непосредственном
взаимодействии.

При этом
важно подчеркнуть, что организация
может оказывать сущест­венное
влияние на характер и содержание этого
взаимодействия, тем самым
она может активно участвовать в
формировании дополни­тельных
возможностей и в предотвращении появления
угроз ее даль­нейшему существованию.

Анализ
покупателей
как компоненты непосредственного
окруже­ния
организации в первую очередь имеет
своей задачей составление профиля тех,
кто покупает продукт, реализуемый
организацией.

Изу­чение
покупателей позволяет организации
лучше уяснить то, какой продукт
в наибольшей мере будет приниматься
покупателями, на какой
объем продаж может рассчитывать
организация, в какой мере покупатели
привержены продукту именно данной
организации, на­сколько можно расширить
круг потенциальных покупателей, что
ожидает
продукт в будущем и многое другое.

Профиль
покупателя может быть составлен по
следующим харак­теристикам:

  • географическое месторасположение покупателя;
  • демографические характеристики покупателя, такие, как воз­раст, образование, сфера деятельности и т.п.;
  • социально-психологические характеристики покупателя, отра­жающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
  • отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он
    покупает данный продукт, является ли он сам пользователем
    продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая
покупателя, фирма также уясняет для
себя, насколько сильны
его позиции по отношению к ней в процессе
торга. Существует
целый ряд факторов, определяющих торговую
силу покупателя, которые обязательно
должны быть вскрыты и изучены в процессе
анализа покупателя. К числу таких
факторов относятся следующие:

  • соотношение степени зависимости покупателя от продавца со
    степенью зависимости продавца от покупателя;
  • объем закупок, осуществляемых покупателем;
  • уровень информированности покупателя;
  • наличие замещающих продуктов;
  • стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
  • чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стои­мости осуществляемых им закупок, его ориентации на опреде­ленную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственнос­ти лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ
поставщиков
направлен на выявление тех аспектов в
дея­тельности
субъектов, снабжающих организацию
различным сырьем, полуфабрикатами,
энергетическими и информационными
ресурса­ми, финансами и т.п., от которых
зависят эффективность работы организации,
себестоимость и качество производимого
организа­цией
продукта.

Поставщики
материалов и комплектующих изделий,
если они обладают большой силой, могут
поставить организацию в очень сильную
зависимость от себя.

Поэтому при выборе
поставщиков очень
важно глубоко и всесторонне изучить их
деятельность и их потенциал
с тем, чтобы суметь построить такие
отношения с ними, которые обеспечивали
бы организации максимум силы во
взаимо­действии
с поставщиками. Конкурентную силу
поставщика опреде­ляют
следующие факторы:

  • уровень специализированности поставщика;
  • величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
  • степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
  • концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
  • важность для поставщика объема продаж.
Читайте также:  Выражения и тождества - справочник студента

При
изучении поставщиков материалов и
комплектующих в первую
очередь следует обращать внимание на
следующие характеристики
их деятельности:

  • стоимость поставляемого товара;
  • гарантию качества поставляемого товара;
  • временной график поставки товаров;
  • пунктуальность и обязательность выполнения условий постав­ки товара.

Изучение
конкурентов,
т.е. тех, с кем организации приходится
бороться за ресурсы, которые она стремится
получить из внешней среды,
чтобы обеспечить свое существование,
занимает особое и очень
важное место в стратегическом управлении.
Данное изучение направлено
на то, чтобы выявить слабые и сильные
стороны конку­рентов
и на базе этого строить свою стратегию
конкурентной борьбы.

Конкурентная
среда формируется не только внутриотраслевыми
конкурентами, производящими аналогичную
продукцию и реализу­ющими
ее на одном и том же рынке.

Субъектами
конкурентной среды являются
также и те фирмы, которые могут войти
на рынок, а также те фирмы, которые
производят замещающий продукт.

Кроме
них, на конкурентную
среду организации оказывают заметное
влияние ее покупатели и поставщики,
которые, обладая силой к торгу, могут
заметно
ослабить позицию организации на поле
конкуренции.

Многие
фирмы не уделяют должного внимания
возможной угро­зе
со стороны «пришельцев» и поэтому
проигрывают в конкурентной борьбе
именно вновь пришедшим на их рынок. Об
этом очень важно помнить
и заранее создавать барьеры на пути
вхождения потенциаль­ных
«пришельцев».

Такими барьерами могут
быть углубленная спе­циализация
в производстве продукта, низкие издержки
за счет эко­номии
от большого объема производства, контроль
над каналами распределения,
использование локальных особенностей,
дающих преимущество
в конкуренции, и т.п.

Однако любая из
этих мер ока­зывается действенной
только тогда, когда она является реальным
барьером
для «пришельца».

Поэтому очень важно
хорошо знать то, какие
барьеры могут остановить или помешать
потенциальному «пришельцу» выйти на
рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень
большой конкурентной силой обладают
производители замещающей
продукции.

Особенность трансформации
рынка в слу­чае
с появлением замещающего продукта
состоит в том, что если им был
«убит» рынок старого продукта, то он
уже обычно не поддается восстановлению.

Поэтому, для того чтобы суметь достойно
встре­тить вызов со стороны фирм,
производящих замещающий продукт,
организация
должна иметь в себе достаточный потенциал,
чтобы перейти к созданию продукта нового
типа.

Анализ
рынка
рабочей силы

направлен на то, чтобы выявить его
потенциальные возможности в обеспечении
организации необходи­мыми
для решения ею своих задач кадрами.

Организация должна изучать
рынок рабочей силы как с точки зрения
наличия на нем кадров
необходимой специальности и квалификации,
необходимого уровня
образования, необходимого возраста,
пола и т.п., так и с точки зрения
стоимости рабочей силы.

Важным направлением
изучения рынка
рабочей силы является анализ политики
профсоюзов, имеющих
влияние на этом рынке, так как в ряде
случаев они могут сильно ограничивать
доступ к необходимой для организации
рабочей силе [1, c430].

Источник: https://studfile.net/preview/1972785/page:5/

Проведение swot-анализа для выявления и решения возможных проблем в процесе

В настоящее время для любого учебного заведения, в том числе и колледжа, на базе которого была проведена работа, являются актуальными следующие направления развития:

  1. Повышение практического рейтинга среди абитуриентов и студентов.
  2. Обеспечение «выживаемости» в условиях реформы системы образования
  3. Налаживание и закрепление связей с потенциальными партнерами

В связи с этим, цель выполняемой работы можно определить как выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих наибольшее влияние на развитие конкретного колледжа, а так же оценка степени влияния этих факторов и разработка предложений, связанных со сглаживанием влияния отрицательных последствий и усилением влияния положительных воздействий.

Состояние любой организации зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями организации позволяет решать потенциально возникающие проблемы.

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие организации можно назвать ситуационный или SWOT анализ.

Метод SWOT-анализа заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. [1, с.110]

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид

Таблица 1.

Положительное влияние Отрицательное влияние
Внутренняя среда Strengths (сильные стороны) Weaknesses (слабые стороны)
Внешняя среда Opportunities (возможности) Threats (угрозы)

Иначе говоря, SWOT анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию организации, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли организация (в нашем случае — колледж) внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Для проведения в группах колледжа ТК-43 исследования на предмет выявления сильных и слабых сторон колледжа, а также угроз и возможностей со стороны внешнего окружения колледжа, студентам было предложено анкетирование. Так как ответы, содержащиеся в анкете, не могли быть измерены и выражены в каких-либо единицах, для их дальнейшей обработки использовался метод экспертных оценок.

  • По каждому направлению исследования (перечень сильных сторон колледжа; перечень слабых сторон колледжа; угрозы внешней среды; возможности внешней среды) опрашиваемым студентам были предложены от четырех до пяти ответов, которые необходимо было пронумеровать в порядке значимости оценки влияния данного ответа на поставленный вопрос.
  • Полученные данные были сведены в таблицы, показывающие частоту выбора того или иного ответа.
  • При ответе на вопрос о сильных сторонах колледжа на первое место был поставлен ответ о «получение профессионального образования, достаточного для дальнейшего трудоустройства».
  • При ответе на вопрос о слабых сторонах колледжа на первое место студентами было поставлено «отсутствие распределения после окончания колледжа».
  • При ответе на вопрос об угрозах внешней среды первым по частоте стал ответ «недостаточный размер стипендий и как следствие необходимость работать в свободное время».
  • При ответе на вопрос о возможностях внешней среды на первое место студенты поставили «поддержку системы СПО на государственном уровне».

Естественно, что мнения опрашиваемых далеко не всегда полностью совпадали. Поэтому, чтобы данные анкетирования можно было обработать и сделать выводы, далее необходимо было применить метод математической статистики — ранжирование.

Ранжирование представляет собой процедуру установления относительной значимости исследуемых объектов на основе их предпочтительности друг перед другом. При ранжировании каждому из объектов ставится в соответствие ранг. [3, с.142]

Для окончательного определения места, занимаемого конкретным ответом в сравнении с другими ответами по каждому направлению исследования, подсчитывалось, какие ответы студенты выбрали как самые важные, менее важные и т.д. Ответу, который выбрало минимальное количество студентов, присваивался первый ранг, ответу с максимальной суммой — последний ранг. Остальные ответы получили промежуточные ранги.

Была использована следующая система ранжирования:

  1. Для вопросов с пятью ответами ранги присваивались следующим образом — ответам, занявшим первое место присваиваем значимость «5», второе место — «4», третье место — «3», четвертое место — «2» и пятое место — «1»
  2. Для вопросов с четырьмя ответами ранги присваивались в аналогичном порядке, начиная с 4-х: ответам, занявшим первое место присваиваем значимость «4», второе место — «3», третье место — «2», четвертое место — «1»
  1. Из таблицы с ответами, расставленными по местам с учетом значимости, получаем таблицы с проранжированными данными, для чего количество ответов из каждой таблицы умножаем на соответствующий ранг.
  2. В результате обработки данных были выявлены ответы, занимающие первое и второе место при ответе на каждый вопрос
  3. При выявлении сильных сторон колледжа первое место по значимости занял ответ «Получение профессионального образования, достаточного для дальнейшего трудоустройства», второе место — ответ «Получение практических навыков работы».
  4. При выявлении слабых  сторон колледжа, первое место по значимости занял ответ «Отсутствие распределения после окончания колледжа», второе место — ответ «Сложность трудоустройства студентов на время практики по профилю специальности и квалификационной стажировки».
  5. При выявлении внешних угроз для колледжа первое место по значимости занял ответ «Недостаточный размер стипендий и как следствие необходимость работать в свободное время», второе место — ответ «Территориальное расположение колледжа».
  6. При выявлении возможностей внешней среды первое место по значимости занял ответ «Поддержка системы СПО на государственном уровне», второе место — ответ «Возможность продолжения обучения по выбранной специальности».
  7. На основании проранжированных данных была построена таблица, в которую вошли два наиболее значимых ответа на каждый вопрос:
  8. Таблица 2.
  • Сильные стороны:
  • -Получение профессионального образования, достаточного для дальнейшего трудоустройства
  • — Получение практических навыков работы
  1. Слабые стороны:
  2. — Отсутствие распределения после окончания колледжа
  3. — Сложность трудоустройства студентов на время практики по профилю специальности и квалификационной стажировки
  • Возможности:
  • -Поддержка системы СПО на государст­венном уровне
  • — Возможность продолжения обучения по выбранной специальности
  1. Угрозы:
  2. — Недостаточный размер стипендий и как следствие необходимость работать в свободное время
  3. — Территориальное расположение колледжа

На основании построенной таблицы составляется матрица решений как итог проведения SWOT-анализа – то есть разрабатываются варианты действий, с помощью которых можно было бы использовать выявленные возможности и нейтрализовать (в большей или меньшей степени) выявленные угрозы.

Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны колледжа?
  2. Какие слабые стороны колледжа могут в этом помешать?
  3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
  4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами колледжа,  нужно больше всего опасаться? [2]

В таблице показано, как возможности внешней среды могут повлиять на сильные стороны колледжа.

Таблица 3.

Параметры Возможности
Поддержка системы СПО на государственном уровне Возможность продолжения обучения по выбранной специальности
Сильные стороны Получение профессионального образования, достаточного для дальнейшего трудоустройства Возможность сотрудничества с государственными органами на предмет подготовки специалистов нужных специальностей Повышение (углубление) знаний по выбранной специальности без отрыва от производства (дистанционное обучение)
Получение практических навыков работы Создание (развитие) на базе колледжа учебно-производственных комбинатов Размещение на базе колледжа целевых заказов государственных органов по получению образования отдельными сотрудниками

В следующей таблице представлено, как возможности внешней среды могут частично нейтрализовать слабые стороны колледжа.

Параметры Возможности
Поддержка системы СПО на государственном уровне Возможность продолжения обучения по выбранной специальности
Слабые стороны Отсутствие распределения после окончания колледжа Подготовка специалистов по заявкам предприятий Возможность организации непрерывного процесса обучения (на базе договоров с ВУЗами)
Сложность трудоустройства студентов на время практики по профилю специальности и квалификационной стажировки Заключение договоров с предприятиями на трудоустройство выпускников Предоставление возможности подготовки студентов по смежным дисциплинам с целью развития дальнейших практических навыков

Четвертая таблица показывает, как сильные стороны колледжа могут компенсировать угрозы со стороны внешней среды

Таблица 4.

Параметры Угрозы
Недостаточный размер стипендий и как следствие необходимость работать в свободное время Территориальное расположение колледжа
Сильные стороны Получение профессионального образования, достаточного для дальнейшего трудоустройства Гибкий график обучения с возможностью свободного посещения, использование при обучении студентов возможностей экстерната и дистанционное образование при сдаче экзаменов и зачетов. Применение новых технологий  образования и преподавание уникальных дисциплин
Получение практических навыков работы Возможность применения полученных знаний и навыков в работе Повышение качества уровня образования  с упором на выработку практических навыков

И в последней таблице представлено, как слабые стороны колледжа можно частично нейтрализовать при возможном воздействии внешних угроз

Таблица 5.

Параметры Угрозы
Недостаточный размер стипендий и как следствие необходимость работать в свободное время Территориальное расположение колледжа
Слабые стороны Отсутствие распределения после окончания колледжа Поиск потенциальных работодателей Размещение информации о специальностях колледжа в Интернете (в т.ч. на собствен­ном сайте с форумом), на местном телевидении и в рекламных изданиях
Сложность трудоустройства студентов на время практики по профилю специальности и квалификационной стажировки Привлечение заказов для выполнения их силами студентов на базе производственных мощностей колледжа Участие в выставках и ярмарках вакансий

По результатам матрицы решений SWOT-анализа  можно предложить следующие действия по возможному практическому использованию результатов данной работы в деятельности анализируемого колледжа:

  1. Изменение характера работы структурного подразделения колледжа, занимающегося практикой студентов в сторону поиска новых партнеров и укрепления связей с уже имеющимися, с целью организации сквозной практики (прохождение всех видов практики на одном предприятии) и последующим трудоустройством.
  2. Назначение Исполнителя (группы Исполнителей), отвечающего за проведение мониторинга рынка труда в Москве и связи с представителями службы занятости, с целью определения перспективных специализаций по специальностям и внесения необходимых корректив в учебные планы и рабочие программы преподаваемых дисциплин.
  3. Создание на сайте колледжа форума, с целью обсуждения вопросов организации жизни колледжа, а также возможности отправки и обработки данных для обучающихся на экстернате и по форме дистанционного обучения.
  4. Наличие оперативной информации на сайте и стендах колледжа о проведении профессиональных выставок и ярмарок вакансий, с целью своевременного информирования учащихся о возможности применения полученных знаний в практической деятельности.

Список литературы:

  1. Общая теория статистики: Учебник/ под ред. Елисеевой И.И. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 656 с.
  2. Разрабатываем план маркетинга: SWOT-анализ  [электронный ресурс] – Режим доступа — URL: http://www.infowave.ru/publications/2marketolog/ 2003_kp_adviser/swot-analysis/
  3. Стратегический менеджмент: Учебник/ Под ред. Петрова В.А. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.

Источник: https://sibac.info/studconf/science/i/55130

Ссылка на основную публикацию