Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства — справочник студента

Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства - Справочник студентаСравнительный анализ ситуационных моделей лидерства - Справочник студентаСравнительный анализ ситуационных моделей лидерства - Справочник студента

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Роль «я-концепции» в жизни личности - справочник студента

Оценим за полчаса!

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

  • Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
  • Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Эффективность организационной структуры - справочник студента

Оценим за полчаса!

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

  • Уровень профессионализма: низкий
  • Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

  • Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
  • Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

  • Уровень профессионализма: высокий
  • Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

  • Уровень профессионализма: высокий
  • Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

  • Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
  • Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
  • Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

  1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом.

    В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников.

    Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.

  2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа.

    В сущности, уровнем ее развития является D3.

  3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Ситуационное лидерство презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

СКАЧАТЬ ПРЕЗЕНТАЦИЮ

Источник: https://trainingtechnology.ru/situacionnoe-liderstvo/

Vikent — Сравнительный анализ теорий лидерства по В.А. Мирзояну

Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства - Справочник студента

Викентьев И.Л.

Youtube

  • «Менеджер должен опережать изменения, проводить их в жизнь, и он уже не просто менеджер, а «проводник изменений» (a change leader) (Дракер). […]
  • «Основными» или «популярными» теориями лидерства принято считать следующие: «великих личностей» («Great Man»), «личностных черт» («Trait»), теория «случая» («Contingency»), «ситуационная» («Situational»), «поведенческая» («Behavioural»), «партисипативная» / соучастия» («Participative»), «трансакционная» / теория «сделки» («Transactional» или «Management) и «трансформационная» / теория «превращения» / («Transformational» или «Relationship»).
  • Согласно теории «великих личностей» лидером рождаются, а не становятся.

Им, этим личностям — Александру Македонскому, Юлию Цезарю, Наполеону, Чингисхану, Петру Великому, Бисмарку, Ленину, Сталину, Де Голлю, Ганди, Мао Цзедуну, другим «великим» было предназначено исполнить свою миссию; они появляются точно в нужное время, играют судьбоносную роль в жизни не только современников, но и будущих поколений. Историография и художественная литература изобилует именами «великих личностей», «героев» — правителей, полководцев, пророков, политиков, реже — представителей науки, искусства и бизнеса. Крайне трудно выделить особенности искусства лидерства из их жизнеописания, окутанного легендами, мифами, истинными и вымышленными историями, порой и ложью. Вместе с тем в биографии «великих», воспоминаниях о них,  мемуарах имеется много поучительного материала, что может обогатить деятельность временных управляющих, а может также воодушевить многих. […]

Теория «личностных черт» содержит в себе элементы экспликации: сторонники теории пытаются обосновать, какой именно набор личных качеств обеспечивает индивиду выполнение роли лидера.

Об основных добродетелях «мудрых» правителей, «великих» мужей рассуждали ещё Платон, Конфуций, Аристотель. Можно сказать, что от «Характеристик» Теофраста берёт начало своеобразное описание тех личностных черт, которые способствуют, или же препятствуют возвышению человека как успешного лидера. […]

Уже «отец менеджмента» Фредерик Тейлор классифицировал личные качества, пытаясь создать некую модель «идеального человека» для индустрии. (Точнее:  в списке Ф.

Тэйлора девять качеств: ум, образование, специальные познания плюс физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье.

Характерно, что, он сам признаётся, если людей с тремя, четырьмя качествами можно использовать на исполнительских работах, но уже человека с пятью требуемыми качествами «очень трудно найти», а людей с шестью, семью, восемью качествами «почти совсем невозможно добыть». Фредерик Тейлор, Научная организация труда, М., «Транспечать», 1924 г., с. 197-198 – Прим. И.Л. Викентьева).

Ныне также публикуются различные списки личностных качеств, необходимых для «успешнего лидерства». […]Подобная констатация явно противоречит теории «личностных черт» и, скорее, соответствует «ситуационной» теории.

Ведь лидер становится как бы посредником между собственным имиджем — набором преподносимых массам определённых личных качеств и самой этой массой своих последователей и сторонников, по сути приспосабливаясь к их ожиданиям и меняя букет своих качеств.

Далее, если относительно какой-либо профессии можно достаточно достоверно составить список необходимых личностных качеств, то для определения соответствия личности роли лидера составление любого перечня качеств будет субъективным решением конкретного исследователя.

И даже если составить некий унифицированный список, достаточно будет по этому списку сравнить характеристики «великих личностей», чтобы убедиться, что наряду с общими чертами обнаруживаются существенные отличия. Наконец, нельзя недооценивать момент изменчивости людей: человек изменяется как под воздействием среды, так и собственными волевыми усилиями.

Сама роль лидера может привести к существенным внутренним изменениям личности и даже к появлению новых качеств. Так что к месту вспомнить (и чаще напоминать приверженцам теории «личностных черт» среди менеджеров-практиков) старую истину — «Нет неспособных людей, а есть люди, которые занимаются не своим делом».

«Ситуационная» теория лидерства в какой-то мере соединяет предыдущие две теории, поскольку успех или провал лидерства объясняет, насколько адекватно лидер, предпринимая определённое действие, способен учитывать изменения ситуации.

В отличие от интерпретаций, согласно которым лидером становятся по воле Провидения или благодаря набору определенных качеств, здесь не оспаривается одаренность, предназначение, важность личностных качеств и т.п.

, однако считается, что всё это необходимо, но вовсе недостаточно, для того чтобы стать реальным лидером: качества личности, её предназначение должны реализоваться в определённой ситуации. Именно ситуация фактически выдвигает на роль лидера ту или иную личность.

Замечено, что когда социальная общность оказывается в чрезвычайных условиях, то появляются новые лидеры, а многие лидеры, успешно действующие в относительно спокойной обстановке, теряют свой авторитет.

Политические потрясения, государственные перевороты, коренные изменения в общественной жизни выявляют новых действующих лиц: на этом акцентируют сторонники варианта данной теории лидерства, именуемой несколько претенциозно «теорией великих событий» (Great Events Theory).

Основная идея теории «случая» заключается в том, что нет наилучшего стиля лидерства, пригодного при всех обстоятельствах. Чей-то даже самый удачный опыт в какой-то области может себя не оправдать в другой области, при ином лидере.

Следует учитывать особенности как среды, так и последователей; лидер должен быть способен и готов действовать по обстановке. Эта теория похожа на предыдущую, и некоторые теоретики их рассматривают как единую. Однако теория «случая» имеет гораздо больший охват.

Согласно «ситуационной» теории у лидера имеется постоянный стиль, и от него требуется наилучшим образом приспособить свой стиль к изменениям ситуации; согласно же теории «случая» заранее невозможно говорить о предпочтительном стиле: наилучший стиль лидерства формируется с учетом многих обстоятельств.

Продолжение »

Источник: https://vikent.ru/enc/7382/

3.7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства

Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения.

Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними (табл. 11.7). По-разному в моделях определяется эффективность лидерства.

Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшар-да — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффектив-

514

Табли ца 11.7. Сравнение моделей ситуационного лидерства

I                                                                                                                   I
Модели ситуацинного лидерства
Переменные Фидлер Херсей и Бланшард Хауз и Митчелл Врум — Йеттон —Яго
Ситуационные •Отношения Степень •Характеристи- • Качество
факторы «лидер — зрелости ки последовате- решения
последователь» последователей. лей •Обязательства
•Структуриро- • зрелость •Организаци- последователей
ванность работы в работе онные факторы по решению
• Властная • психологичес- • Время
позиция лидера кая зрелость • Стоимость
в организации •Развитие
Что лидер Последователи Последователи У послюдовате В определенных
думает о предпочитают могут находить- лей имеются ситуациях после-
последователях лидерские стили в зависимости ся на разных ступенях зрелос- различные потребности, кото- дователи желают участвовать
от структуриро- ти, и это будет рые должны в принятии ре-
ванности рабо- определять вни- быть удовлетво- шений
ты, в каких отно- мание лидера к рены в рамках
шениях с ними отношениям и соответствую-
находится работе, что соот- щего лидерско-
лидер и его ветствует изме- го стиля
властной пози- нению им своего ^—
ции в организа- стиля
ции
Лидерские •Лидере • Указывающий •Директивный • Автократичес-
стили высоким НПР стиль стиль кий I
(ориентирован •Убеждающий •Поддержива- • Автократичес-
на отношения) стиль ющий стиль кий II
•Лидер с низким • Участвующий •Стиль, ориен- • Консультацион-
НПР стиль тированный на ный I
(ориентирован • Делегирующий достижения • Консультацион-
на работу) стиль • Участвующий ный II
стиль • Групповой II
Что делает Стремится под- По мере «взрос- Используя соот- Определяет
эффективный строить работу или отношения, ления» последователей лидер ветствующие стиль и технику критические ситуационные
лидер или и то, и дру- переходит от мотивирования, факторы и адап-
гое, под свой одного стиля к лидер «расчища- тирует к ним
индивидуальный другому. Эффек- ет» путь после- свой стиль руко-
стиль. Эффекти- тивность отража- дователям к наи- водства. Стиль
вность означает ет совпадение высшей эффек- должен наилуч-
успех в этом ситуации и стиля тивности шим образом
направлении подходить как
для ситуации,
так и для после-
дователей

33*

515

ность. По мнению специалистов, модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

Источник: http://www.adhdportal.com/book_2342_chapter_216_3.7._Sravnitelnyjj_analiz_situaionnykh_modelejj_liderstva.html

Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства

< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая >

Перейти к загрузке файла

Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

Переменные Модели ситуационного лидерства
Фидлер Херсей и Бланшард Хауз и Митчелл Врум-Йеттон-Яго
Ситуационные факторы
  • · Отношения «лидер-последователь»
  • · Структурированность работы
  • · Властная позиция лидера в организации
  1. степень зрелости последователей:
  2. · зрелость в работе
  3. · психологическая зрелость
· Характеристики последователей · Организационные факторы
  • · Качество решения
  • · Обязательства последователей по решению
  • · Время
  • · Стоимость
  • · Развитие
Что лидер думает о последователях Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы в каких отношениях с ними находиться лидер и его властной позиции в организации Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля У последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений
Лидерские стили Лидер с высоким НПР ориентирован на отношения, с низким — на работу Указывающий стиль, убеждающий стиль, участвующий стиль, делегирующий стиль Директивный стиль, поддерживающий стиль, стиль, ориентированный на достижения, участвующий стиль Автократический I, автократический II, консультационный I, консультационный II и групповой II
Что делает эффективный лидер Стремится подстроить работу или отношения или и то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля Используя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним стиль руководства. Стиль должен наилучшем образом подходить как для ситуации, так и для последователей

Источник: https://studbooks.net/1466828/menedzhment/sravnitelnyy_analiz_situatsionnyh_modeley_liderstva

Ссылка на основную публикацию