Сопротивление организационным изменениям — справочник студента

Сопротивление организационным изменениям - Справочник студента

Чтобы быть успешными и конкурентоспособными, организации должны постоянно внедрять необходимые изменения. Однако любое изменение не должно быть самоцелью, данью моде, а являться тщательно продуманной акцией, диктуемой необходимостью устранения возникающих проблем с целью повышения эффективности. Потребность в изменениях на предприятиях возникает как под воздействием внешних факторов (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.), так и внутренних – низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам.

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

Причины сопротивления

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Метод бухгалтерского учета и его элементы - справочник студента

Оценим за полчаса!
  • экономические – потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
  • организационные – нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
  • личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Рекомендации по преодолению сопротивления

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: -Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора… Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации?.

Джон П.

Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

  • четко определять цели и формулировать задачи;
  • уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
  • обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
  • терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
  • уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.
  • Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.
  • Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.
  • На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.
  • Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:
  • Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
  • Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то я3они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:

  • обнаружить и сформулировать наличие проблем;
  • добиться свободы высказываний участников обсуждений;
  • обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями.

Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу.

Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрениисистемы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала.

Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений.

На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться.

Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам.

На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций. Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Заключение

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы.

Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты.

Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала.

Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения.

В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования

О.Галяткина

Источник: https://blog.iteam.ru/preodolenie-soprotivleniya-izmeneniyam-na-predpriyatii/

Исследование сопротивления персонала организационным изменениям

В статье проанализированы причины возникновения сопротивления персонала в крупных экономических системах. Рассмотрена классификация причин сопротивления.

Определены методы с помощью, которых осуществляются организационные изменения. Дана оценка методов применяемых для реализации изменений в крупных экономических системах.

Указаны проблемы, возникающие на предприятии при использовании рассмотренных методов.

На определенном этапе функционирования экономической системы, руководство организации осознает, что для выживания на рынке следует непрерывно проводить различные изменения в своей деятельности. Однако реализация процесса изменений сопровождается сопротивлением со стороны персонала, что является основной проблемой работодателей.

Исследование сопротивления персонала организационным изменениям актуально на сегодняшний день, так как крупные экономические системы находятся в жесткой глобальной конкуренции. Следовательно, компании необходимо постоянно вносить изменения, касающиеся как сложившейся системы управления, так и внедрения инновационных процессов на предприятии.

Реализация данных действий требует от компании повышения организационной гибкости и совершенствования адаптационной способности.

Чаще всего для крупных экономических систем характерна сложная организационная структура с ярко выраженной жесткостью управления, которая не позволяет в быстрые сроки проводить изменения, и вызывают у персонала сопротивление.

Целью работы является исследование причин, возникающих при организационных изменениях и рассмотрение методов, с помощью которых реализуются изменения в крупных экономических системах. В данной статье под крупной экономической системой подразумевается предприятие с численностью персонал свыше 500 человек.

По мнению И. Ансоффа сопротивление — это многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения [1].

Таким образом, сопротивление персонала, это иррациональное поведение сотрудников, которое влечет за собой их отказ признавать новые способы осуществления деятельности.

Менеджеры предприятия должны понимать, что вызванные сопротивления, сопровождаются в первую очередь мобилизацией энергии персонала.

Поэтому, руководству компании следует разрабатывать такую систему управления персоналом, которая позволит направить эту энергию на развитие экономической системы. Данное решение способствует рассмотрению сопротивления, как положительного фактора в деятельности компании.

При возникновении сопротивления со стороны персонала менеджеру необходимо не бороться с самими сопротивляющимся, а конструктивно выяснить, что именно не устраивает персонал в предложенных изменениях, так как управляющему звену организации при осуществлении изменений необходимо заручаться поддержкой персонала компании.

Следует учитывать, что сопротивление — это первоочередная реакция на изменения, поскольку сотрудникам требуется время, для оценки последствие перемен для себя.

Для исследования данного явления необходимо в начале рассмотреть причины сопротивления персонала организационным изменениям. Ниже рассмотрим классификацию причин, представленных психологами Н. Тичи и М. Деванна.

Данная классификация базируется на схеме «технология — политика — культура» [4].

К технологическим причинам сопротивления принято относить, во-первых, привычки и инерции. Персоналу привыкшему работать по определенной технологии, достаточно трудно изменить способ осуществления своих должностных обязанностей. Во-вторых, это страх перед неизвестным или сложность в прогнозировании развития организации.

Данное явление вызывает у персонала тревогу, особенно если на протяжении долгого времени функционирования предприятие было стабильным и придерживалось консервативного направления.

Третья причина, это снижающиеся издержки, не смотря на понимания, что изменения приведут к выгоде, персоналу психологически комфортнее вести деятельности уже устоявшимся способом, так как она уже приводила к стабильной выгоде для себя.

Следующая группа, это политически причины, к которым относится угроза влиятельным коалициям. Она заключается в том, что при внедрении нововведений появится новая команда сотрудников, возглавляющих процесс осуществления изменений, тем самым возникнет конфликт между командами.

Вторая причина это принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. Данная причина характеризуется тем, что управляющее звено требует от персонала повысить свой уровень производительности и активности, но с минимальными расходами. Данное соотношение приводит сотрудников еще к большему сопротивлению.

Следующая причина это обвинение лидеров за прошлые проблемы. От лидера потребуется критически отнестись к своей системе управления, выявить недостатки при принятии управленческих решений, что чаще всего сотруднику трудно признавать, что он был не достаточно эффективен на своей должности.

Также психологически трудно лидеру признать свою неудачу и понести ответственность за сложившуюся ситуацию.

И последняя группа это культурологические причины сопротивления изменениям, в которую входят культурные фильтры на пути селективного восприятия.

То есть сложившаяся корпоративная культура подразумевает ценности, которые диктуют способ осуществления деятельности, и определяет, как персонал воспринимает возможное. Вторая причина, это возврат к старым добрым временам.

Психология человека так устроена, что он чувствует себя в безопасности, возвращаясь к прошлому, а нововведения требуют от сотрудника отказаться от привычного рабочего процесса. Третья культурологическая причина это климат в организации не располагающий к изменениям.

Организации, отличающиеся конформизмом подвержены стагнации и отсутствию желания осуществлять изменения. Поэтому руководителям крупных экономических систем, необходимо создавать соответствующий климат, располагающий к нововведениям в систему управления.

Организации, использующие творческий подход в осуществлении своей деятельности считаются наиболее способными при внедрении нововведений и характеризуются низкой степенью сопротивления со стороны персонала.

Это обусловлено тем, что они восприимчивы к новым идеям, в компании принята свобода выбора направлений деятельности персонала и индивидуальная работа сотрудников.

Следует учитывать, что людям, имеющим такие психологические качества, как гибкость мышления, креативность, активность легче принимать организационные изменения.

Но чаще всего на предприятии низкий процент количества таких личностей, поэтому руководству необходимо научится управлять сопротивлением. В психологии управления выделяют следующие методы с помощью, которых осуществляются изменения: принудительный, управляемый, поэтапный, кризисный [4].

Метод принудительных мер представляет собой следующее: сопротивление преодолевается посредством власти высшего звена, сопровождающееся высокими материальными затратами, а также социальными потрясениями в коллективе.

Однако при недостатке времени, использование данного метода может быть эффективно, так как результат достигается в короткие сроки, но присутствует максимальное сопротивление со стороны персонала. Использование данного метода возникает из-за ошибок менеджмента, например, когда в организации низкая концентрация власти и отсутствует контроль при проведении изменений.

Читайте также:  Формирование инвестиционной стратегии предприятия - справочник студента

Также ошибкой является, когда руководство не проводит анализ источников сопротивления и отсутствуют эффективные инструменты воздействия на них.

Управляемый метод включает в себя политику, представляющую собой анализ потенциальных источников сопротивления, а также выявление способов воздействия, как на группу, так и на отдельную личность, отличающихся психологической склонностью к сопротивлениям изменений.

Также данная политика учитывает формальные, неформальные группы и отдельных сотрудников, которые являются поддержкой и опорой при проведении изменений. Предварительное планирование представляет собой поэтапное проведение изменений с промежуточными результатами, и имеет конкретное описание предстоящих нововведений.

Данный метод подразумевает действия не только при внедрении изменений, но и в процессе его становления, пока изменение не станет привычным для сотрудников организации.

Поэтапный метод предполагает, что власть управляющего недостаточна для глобальных изменений, поэтому изменения должны осуществляться «порционно», используя при этом компромисс, который поможет снизить степень сопротивления в конкретный момент времени. Нововведения внедряются медленными темпами, что не всегда эффективно для экономических систем.

Кризисный метод необходим, когда компания находится на «грани выживания», следовательно, изменения необходимо проводить в быстром темпе. В кризис сопротивление может отсутствовать, если весь персонал осознает экстремальную ситуацию и объединяется для стабилизации функционирования компании.

Руководителю стоит учесть, что после выхода компании из кризиса сопротивление может вернуться, поэтому менеджеру необходимо осуществлять постоянный контроль над изменениями. В некоторых случаях бывает, что угроза осознается только высшем звеном, следовательно, появляется необходимость в убеждении персонала подготовиться к изменениям.

В данном случае сопротивление может быть уменьшено из-за того, что появляется более серьезная внешняя проблема, которая угрожает всему коллективу.

Предложенные методы проведения изменений имеют как свои достоинства, так и недостатки, они предлагают разные способы внедрения нововведений, а также методы преодоления сопротивления со стороны персонала.

Также при эффективном устранении сопротивления следует проводить психологическую подготовку рабочего коллектива, которая включает в себя разрушение неверных представлений о последствиях изменений, а также разъяснение значений перемен для каждого отдельного сотрудника.

Руководитель должен учитывать, что люди имеют привычку преувеличивать отрицательные последствия нарушения привычного ведения дел, поэтому следует снижать степень волнений и страхов среди персонала и объективно аргументировать важность проведения изменений.

При исследовании причин сопротивления персонала организационным изменениям, а также при рассмотрении методов осуществления данных изменений, можно сказать, что в крупных экономических системах сопротивления возникают на много чаще, чем на малых предприятиях.

Это обусловлено тем, что в крупных предприятиях существует устойчивая корпоративная культура, которая сплачивает коллектив не только для более эффективного труда, но и способствует созданию крепких взаимоотношений между работниками в неформальных группах.

Следовательно, дружеский коллектив, поддерживая друг друга, оказывает сопротивление и мешает реализации изменений, которые кажутся им нежелательными. Также сопротивления возникают из-за недостаточной информированности персонала и соответственно отсутствием мотивации для внедрения нововведений.

Это возникает из-за того, что слишком длинная «цепочка» связей между топ-менеджерами и работниками нижнего звена, а также информация может не дойти до вспомогательных подразделений из-за загруженности каналов связи. Поскольку крупные экономические системы длительное время функционируют на рынке, то основной состав персонала составляют специалисты, давно работающие в компании.

Поэтому, наблюдается ригидность сотрудников, что приводит к отрицанию изменений в организации, например, с помощью саботажа, либо вступают в демагогию, находя аргументы, чтобы не внедрять новшества. В крупных предприятиях наблюдается сложная организационная структура, следовательно, возникают трудности с осуществлением контроля над внедрением изменений.

При реализации организационных изменениях нежелательно использовать один метод их внедрения, поскольку в каждому структурном подразделении существует своя «микро-культура», со своими устоями, неформальными лидерами и традициями отдела, поэтому необходимо использовать интегрированный подход внедрения изменений в крупных экономических системах.

Источник: https://novainfo.ru/article/12227

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности.

Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий.

Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления.

Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

  • принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
  • демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

  • наличие достаточного авторитета — формального или неформального;
  • обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

  • соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

  • общее понимание необходимости изменений;
  • участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

  • общее ощущение причастности к изменениям;
  • достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

  • согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

  • привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

  • открытие каналов связи;
  • обмен объективной информацией;
  • знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений.

В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений.

Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п.

, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей.

Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.

Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы.

Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны.

Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений.

Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».

В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе.

Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной.

Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя.

Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности.

Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно.

В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно.

Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается.

Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности.

В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии.

Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

  • информирование и общение;
  • участие и вовлеченность;
  • помощь и поддержка;
  • переговоры и соглашения;
  • манипуляции и кооптации;
  • явное и неявное принуждение.

Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1.

Таблица 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Информирование и общение. Мы уже отмечали выше, что один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей.

Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.

Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой.

Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство.

Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу.

Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения.

Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.

Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться.

Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке.

Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.

Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.

При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков.

Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной.

Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Читайте также:  Средняя линия треугольника - справочник студента

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу.

Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению.

Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации.

Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Элитариум

Источник: https://hr-portal.ru/article/soprotivlenie-izmeneniyam-i-metody-ego-preodoleniya

Изменения в организации и сопротивление изменениям. — Ответы по Общей педагогике на экзамен

Под изменениями в организации понимается процесс ее обновления (преобразования), основанный на внедрении инноваций в систему управления. В условиях высокодинамичной рыночной среды каждая организация должна постоянно находиться в режиме изменений. Незначительные корректировки рекомендуется проводить регулярно, крупные – с периодичностью 1 раз в 4 — 5 лет.

  • Цели изменений и нововведений состоят в следующем:
  • •          адаптация организации к требованиям внешней и внутренней среды;
  • •          внедрение передовых достижений и технологий;
  • •          перевод организации в высокоэффективное состояние;
  • •          повышение конкурентоспособности объекта управления.
  • Различают следующие виды изменений и нововведений:
  • 1)     по содержанию – экономические, социальные, материально-технические, технологические, управленческие, психологические;
  • 2)     по масштабу изменений – стратегические и тактические;
  • 3)     по организации проведения — запланированные и спонтанные;
  • 4)     по срокам осуществления — краткосрочные и долгосрочные;
  • 5)     по периодичности проведения — однократные и многоступенчатые;
  • 6)     по отношению персонала – поддерживаемые и отвергаемые;
  • 7)     по целям – рост (развитие) и сокращение;
  • 8)     по глубине и характеру изменений – локальные и кардинальные.

В зависимости от масштаба изменения варьируются от неизменяемого состояния, проведения текущих изменений или умеренных преобразований до радикальных преобразований и полной перестройки организации. Каждый вид изменений обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Сопротивление – это естественная негативная реакция групп или отдельных лиц на перемены, угрожающие их интересам. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

  1. Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими, психологическими и др. Наиболее распространенными из них являются:
  2. •на уровне личности, группы лиц – чувство неопределенности будущего положения, боязнь неизвестности, угроза положению в организации, селективность восприятия, пессимизм, инерционность, стереотипность;
  3. •на уровне структуры, организации — рутинные организационные и управленческие процедуры, организационный консерватизм и догматизм, косность организационной структуры и др.
  4. Формы сопротивления изменениям могут быть различны: пассивность, равнодушие, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.
  5. Для преодоления сопротивления изменениям менеджеру необходимо использовать ряд методов – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Они включают:
  6. — предоставление полной и достоверной информации,
  7. — участие и вовлечение персонала в процесс изменений,
  8. — мотивацию исполнителей,
  9. — оказание помощи и поддержки,
  10. — проведение переговоров и соглашений,
  11. — манипуляцию и кооптацию,
  12. — явное и неявное принуждение и др.

Применение каждого приема требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них. Вовлечение сотрудников в процесс изменений является одной из базовых процедур партисипативного менеджмента.

Менеджмент предполагает разработку и реализацию программы управления сопротивлением изменениям — комплекс мероприятий по смягчению негативных последствий изменений и снижению уровня сопротивления с максимальным учетом интересов работников и минимальными потерями для организации.

Источник: https://students-library.com/library/read/58366-izmenenia-v-organizacii-i-soprotivlenie-izmeneniam

Управление сопротивлением персонала организационным изменениям и развитию

  • МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  • Тираспольский филиал
  •                                                                    Индекс группы   МФ1-03-11-С5УЭП(1,6з/п)
  •                                                                     Фамилия, имя, отчество студента
  •                                                                     Церковный Андрей Анатольевич
  •                                                                     Домашний адрес г.Бендеры,

                                                                                          Ул.Суворова д.5 кв.77

  1. КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА
  2. по дисциплине Управление развитием пресонала
  3. по теме (разделу учебного плана) Управление сопротивлением персонала организационным изменениям и развитию.

Фамилия и инициалы преподавателя  Матросова М.В.

Фамилия и инициалы методиста 
филиала Коломейчук В.А.

  • Номер зачетной книжки  4568
  • Тирасполь,2011
  • Введение
  • Опросы специалистов по управлению изменениями показывают, что сопротивление 
    изменениям, если не уметь с ним 
    работать, занимает первое-второе место 
    в списке главных препятствий 
    к успешности проекта.

Прежде всего, следует уяснить, что сопротивление не возникает само по себе, в вакууме. Оно всегда существует в определенном контексте, а контекст этот имеет персональные и организационные аспекты.

Персональные аспекты 
контекста изменений сопротивления 
включают личную и семейную ситуацию сотрудника, его финансовое положение, состояние здоровья, межличностные 
отношения, в которых он состоит.

Также важна его карьерная 
история и планы – пережитые 
успехи и неудачи, стремления, продвижения 
по службе, срок, оставшийся до ухода 
на пенсию; а также степень, в которой 
его лично непосредственно коснутся изменения.

Организационные аспекты 
контекста изменений включают историю 
изменений в организации: были они 
успешны или провалились? Были ли реализованы все запланированные 
изменения? Каковы были последствия 
для тех работников, кто уклонялся 
от изменений в прошлом? Немаловажны 
также ценности компании и ее корпоративная культура.

1. Подходы к 
анализу сопротивлений 
 
    Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

  
    В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры [7].

  
    При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

  
    Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития. 
   Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. [1] 

  1.     С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. 
  2.     Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям [6]:

    С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. [1]. 
    Описывая такое явление как сопротивление, исследователи часто останавливаются на выделении видов и причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления. 
 
2. Анализ и классификация причин и видов сопротивлений 
 
    Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное. 
    Пассивное сопротивление — форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу. 
    Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).  

Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

Непонимание и 
недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

  1. Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.
  2. Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.    

    В коллективе также выделяют:

  3. Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когдасопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
  4. Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.
  5. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Таким, образом, первые четыре вида можно рассматривать как 
сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три как проявления сопротивлений на уровне группы.

Такая 
классификация причин сопротивлений 
встречается довольно часто.

Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления [1], Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры [8], Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления [5].  
 

    Организационное сопротивление имеет три разновидности:

  • сопротивление передаче полномочий;
  • инертность сложных организационных систем;
  • сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

Сопротивление передаче полномочий. 
 
    Организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды.

Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения. 
 
Инертность сложных организационных систем.

 
 
    Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований.

Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации. 
 
Сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.  
 

    Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:

  • Во-первых, из-за страха потери полномочий, что было описано выше.
  • Во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости.
  • В третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление 
обычно выражается:

  • в не соответствии квалификации сотрудников новым требованиям;
  • в страхах перед новым и неизвестным;
  • в страхе потери рабочего места;
  • в страхе потерять привычные социальные контакты.

Не соответствие квалификации сотрудников новым требованиям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей.

Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений. 
 
    Такое несоответствие квалификации персонала требованиям может быть выявлено в результате оценки персонала или по результатам анализа деятельности сотрудников.

Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По ее результатам может быть принято решение о необходимости: замены сотрудника, его обучения или ротации (как горизонтальной, так и вертикальной). 
 
Страх перед новым и неизвестным. 
 
    Люди привыкают к определенным шаблонам поведения, стереотипам мышления.

Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного, шагнуть в новое и неизведанное. Некоторые люди настолько консервативны, что оказываются не в состоянии приспособиться к изменениям. 
 
Страх потери рабочего места.

 
 
    Этот страх может быть связан как с собственной некомпетентностью, которая была описана в первом пункте, так и со слухами о том, что изменения связны с кризисом и большими проблемами в фирме. 
 
Страх потерять привычные социальные контакты. 
 
    Организационные изменения могут приводить к изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников. Соответственно, это приводит к изменению социальных отношений, потере или изменению круга общения. 

    Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое [4]:

  1. Логическое — несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.
  2. Психологическое — основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.
  3. Социологическое — это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины [7]. 
 

Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся следующие.

  1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.
  2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.
  3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.
  4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.
  5. Отсутствие лидеров. Создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность.
  6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.
  7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.

Источник: https://www.turboreferat.ru/management/upravlenie-soprotivleniem-personala-organizacionnym-izmeneniyam/205528-1028209-page1.html

Ссылка на основную публикацию