Шаги определения стратегии — справочник студента

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Пример плана

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуального плана развития сотрудника:

1. Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно.
2. Сроки. Выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART.
3. Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей.
4. Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники.
5. Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника.
6. Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

• Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда.
• Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

Хмм.. Интересно..

Инструкция создания

Далее мы рассмотрим, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

1. Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
2. Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного роста;
3. Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

1. Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
2. Сотрудник должны чувствовать причастность к результатам фирмы;
3. Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

1. Сотрудники должны обладать определенным эмоциональным интеллектом;
2. Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
3. Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
4. Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал.

Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

1. Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий.
2. Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь.
3. Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы.
4. Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей.
5. Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться.
6. Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним.
7. Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты.
8. Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании “по духу”.

Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример в таблице ниже.

Индикатор	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4
Системное мышление	Рабочие и специалисты	Ведущие специалисты	Руководители среднего звена и эксперты	Руководители высшего звена
Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий	Способен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действий	Способен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоления	Эффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизации	Применяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке

После разработки индикаторов с учетом разных должностей,
важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

1. Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки.
2. Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки.
3. Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР.
4. Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

1. Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках.
2. Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.
3. Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком.
4. Самопрезентация. Сотрудник готовит информацию о себе за определенный период, что он делал, чего достиг, чему научился. Данная информация должна сопровождаться ми и примерами, которые может подтвердить кто-то еще.

Ого.. как много методов

Шаг 5. Считаем сводную оценку

• После оценки любым
  выбранным способом, результаты отражаются в сводном файле оценки, который мы
  рассматривали выше.
• Сотруднику самостоятельно или его руководителю необходимо выставить значение по каждому параметру в процентах от 0% до 120%.
• В столбце 4 (шаблона) перечислены индикаторы каждого пункта оценки, которые необходимо проанализировать, а также дать подробный комментарий в столбце номер 5 (шаблон).
• Внизу таблицы
  подсчитывается средний балл оценки и приводится интерпретация результатов.

Оценка	Компетенции
Не отвечает требованиям, 0%	Компетенция не проявляется в работе совсем или меньше, чем половина индикаторов. Проявляется поведение обратное тому, которое описано в компетенции
Отвечает минимальным требованиям, 50%	Уровень развития компетенции не достаточен для выполнения всего объема задач по должности. Проявляется только половина индикаторов. Остальные элементы компетенции проявляются не стабильно, а от случая к случаю
Удовлетворительно отвечает требованиям, 80%	Демонстрируется удовлетворительный уровень развития компетенции при выполнении поставленных задач. Большинство индикаторов компетенции проявляются стабильно и систематически. Но некоторые элементы не проявляются, либо проявляются редко
Отвечает требованиям, 100%	Демонстрируется хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет компетенцию для решения любых задач, возникающих ежедневно на данной должности
Отвечает и превосходит требования, 120%	Демонстрируется высокий уровень развития компетенции, необходимый для решения более сложных задач, за рамками требований к должности. Сотрудник может выступать в качестве “ролевой модели”

На основании итоговой оценки производится поиск проблемных зон, разработка мероприятий для их развития. Сотрудники, набравшие высшие баллы, как правило, вносятся в кадровый резерв на вышестоящие должности.

Шаг 6. Разрабатываем мероприятия

По файлу сводной оценки выявляются параметры, по которым сотрудник набрал меньше всего баллов. Это и будет приоритетами развития. Подтянув слабые зоны к моменту следующей оценки, сотрудник может увеличить свой общий балл.

Для каждого приоритета развития разрабатывается
комплекс мероприятий, которые должны помочь повысить уровень развития.

Например, оценку проходит торговый представитель. Он хочет стать руководителем торговых представителей, однако по файлу сводной оценки мы видим, что у сотрудника “просадка” по пунктам исполнительская дисциплина (80%) и сотрудничество (75%).

Параметр (приоритет развития)	Балл оценки	Мероприятия
Исполнительская дисциплина	80%	Своевременная сдача отчетности без просрочек, достижение планов отдела.
Сотрудничество	75%	Подробно изучить структуру компании, кто-чем занимается, кто владеет необходимой информацией. Получить их контакты, познакомиться, выстроить продуктивные отношения со смежными отделами.

Так, на основании выделенных приоритетов развития разрабатываются конкретные действия по достижению поставленных целей и вносятся в план индивидуального развития. Также заполняются и все остальные ячейки плана.

Ну вот и все, как составить индивидуальный план развития сотрудника разобрались. Теперь Вы можете сделать такой же для любого работника Вашей компании.

Коротко
о главном

План индивидуального развития сотрудников – это хороший инструмент повышения эффективности и мотивации персонала. Сотрудники знают, что руководство заинтересовано в их развитии, и также знают о своих перспективах в компании.

При разработке индивидуального плана развития работника важно учесть специфику компании, и только основании этого разрабатывать показатели и индикаторы для оценки.

Важно
помнить, что один и тот же показатель для разных уровней должностей должен
отличаться. Чем выше занимаемая должность, тем объемнее показатель, тем выше
ответственность сотрудника на участке.

Источник: https://in-scale.ru/blog/individualnyj-plan-razvitiya

Разработка стратегии компании: шаг за шагом

Существует три типа стратегий:

• стратегия-сервант,
• стратегия-пузырь
• стратегия-кинжал.

Сервант – это большая, красивая, громоздкая ненужная вещь. Стратегия-сервант – это то что разрабатывается чаще всего консультантами. Это может быть очень солидный документ, хорошего качества.

Толстый, объемистый, содержащий много аналитики, графиков, таблиц, всестороннего обоснования, бизнес-модель с расчетами. Но в нем нет главного: четкого позиционирования и стратегической ясности.

Такой документ чаще всего не востребован и его судьба – пылиться на полке.

Стратегия-пузырь –  это мечты которые собственник, руководитель компании считает стратегией. У него есть некоторое представление о том какой он построит бизнес, что для этого нужно сделать.

Он даже может написать что-то на салфетке или на нескольких листах бумаги, но обычно это быстро забывается и, главное, что это никому не интересно из управленческой команды и тем более сотрудникам компании.

Такие пузыри быстро лопаются, и никто о них больше не помнит.

Третий тип стратегии — это стратегия-кинжал. Почему кинжал, потому что она точна, она чётко направлена своим острием на решение именно тех задач, которые являются критически важными для компании. Которые обеспечивают прорыв, выход в новое качество.

Такая стратегия вырабатывается всей управленческой командой и поэтому она способна осуществится, она реализуется на практике. Это стратегия, которая воодушевляет не только управленческую команду, но и всех сотрудников.

Она направляет действие всего коллектива компании на достижение ясно определенных целей. Стратегия-кинжал – это победная стратегия.

Из чего состоит стратегия

Существует несметное количество определений понятия «стратегия», авторы множества книг, тренингов, семинаров дают разные определения. Каждое из них по-своему правильно, в определенной проекции отражает сущность этого понятия.

Мы дадим определение стратегии в виде ответа на вопрос: “Что собой представляет документ «Стратегия?”.

Это определение инструментально, поскольку конкретно указывает на содержание стратегии и позволяет установить, что является стратегией, а не соответствует этому понятию.

Документ, определяющий стратегию должен состоять из следующих разделов:

1. Анализ стратегических проблем, которые стоят перед компанией. Ясное видение проблем – главный побудительный мотив для того чтобы заниматься стратегией. Формулирование проблем – это постановка задачи для разработчиков стратегии, поскольку стратегия должна быть направлена на решение выявленных проблем.
2. Принципиальные стратегические решения. В каком направление мы собираемся двигаться, какие задачи мы должны решить. Выработка решений основывается на анализе возможностей для развития компании и сопоставлении их с имеющимися ресурсами и текущим положением компании.
3. Четкое позиционирование компании на рынке. Должны быть определены целевой рынок и наши ключевые отличие от конкурентов. Как говорил Майкл Портер стратегия — это дифференцированная четко определенная позиция на рынке. Если нет дифференцированной позиции нет и стратегии все остальное это слова, это кисель, это сервант, который никому не нужен. К сожалению, во многих стратегиях отсутствуют это зерно, главный стержень стратегии. Мы же уделяем этому самое серьезное внимание.
4. Организационная концепция, показывающая, как будет реализовано позиционирование компании в организационной системе, в структуре компании, в ее процессах. Необходимо принципиально, на концептуальном уровне определить принципы работы компании. Как она должна быть устроена чтобы она могла реализовать свое позиционирование на рынке, решить стратегические проблемы, которые мы сформулировали первом этапе и реализовать стратегические решения, выработанные на втором этапе. Важно подчеркнуть, что все предшествующие этапы посвящены выдвижению идей, но идеи без практической реализации не воплощаются. Необходимы управленческие решения, с помощью которых эти идеи должны быть реализованы. Именно эти решения должны быть отражены в организационной концепции.
5. Стратегические ресурсы, необходимые для реализации стратегии. Задача состоит в том, чтобы сконцентрировать усилия на создании, развитии, приобретении самых главных стратегических ресурсов, без которых стратегия не сможет быть выполнена.
6. Карта стратегии — графическое изображение стратегии в виде схемы стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Здесь мы применяем методологию сбалансированной системы показателей. Для каждой стратегической цели необходимо определить лидера, который будет вести управленческую команду к ее достижению. Каждая цель должна иметь измеримые показатели, количественные или качественные.
7. Описание стратегических проектов. Каждая стратегическая цель связывается с определенными стратегическими проектам, которые приводят в движение организацию, осуществляют изменения и ведут к достижению целей.

Когда эти компоненты есть в документе под названием «Стратегия», то можно сказать что стратегия существует. Это определение содержания стратегии позволяет применить четкие критерии для оценки того, что руководители понимают под стратегией.

Когда собственник или руководитель компании заявляет: «У нас есть стратегия». Я говорю: «Покажите мне, что там написано». Очень легко проверить наличие каждого из перечисленных компонентов и определить, является ли представленный документ стратегией, либо это скорее «сервант» или «пузырь».

Этапы разработки стратегии

Кратко пройдем по этапам разработки стратегии.

1. На этапе выявления стратегических проблем мы проводим мозговой штурм, в ходе которого члены управленческой команды отвечают на вопрос: какие ограничения, какие препятствия мы видим на пути нашей компании для ее успешного функционирования и развития. Хорошо, когда ему предшествуют определенные исследования, проводится как внутренняя диагностика компании во всех ее аспектах, так и изучение внешней среды. Для этого есть соответствующие методы и технологии. Финалом этой работы становится карта проблемной области, которая демонстрирует все проблемы, выявленные в ходе такого анализа и причинно-следственные связи между ними. Это методика выявления слабого звена. На ней видно какие первопричины приводят к нежелательным эффектам и все эти эффекты вплоть до самого верхнего уровня наглядно представлены. Это важнейший этап работы, он подводит к мысли о необходимости, неотвратимости изменений как руководителя, так и сотрудников. Складывается понимание где ключевые проблемы в бизнесе, на чем нужно сфокусировать внимание. Хорошая проработка проблем на данном этапе сразу порождает идеи и мысли о том в каком направлении двигаться. К сожалению, часто анализ проблем вообще не проводится. Например, я открываю какой-нибудь документ о стратегии компании где вообще нет ничего о проблемах. Мне не понятно, как можно решать задачу, не сформулировав ее условия? Ведь нас в школе еще учили сначала напиши условия задачи так, чтобы ты сам понял, а потом решай. Многие менеджеры этого не усвоили, они решают задачу условия, которой не сформулированы и получают пузырь.
2. Следующий этап – выработка стратегических решений. Откуда возникают решения? Они возникают из понимания проблем. Поэтому важен первый этап. Второе, они возникают из анализа возможностей развития компании и имеющихся ключевых ресурсов и компетенций. Для используется целый ряд аналитических инструментов, таких как различные стратегические матрицы, специально разработанные для того чтобы структурировать часто уже известную управленцам информацию, и представить ее в таком виде, чтобы наглядно показать те или иные аспекты бизнеса. Это матрицы Портера, McKinsey, Ансоффа, модель жизненного цикла и другие. Мы используем целый ряд известных в стратегическом менеджменте инструментов для того чтобы подвести компанию к выбору стратегических решений. Завершается эта работа SWOT-анализом, который помогает сформулировать стратегические приоритеты для выбора решений. Задача состоит в том, чтобы направить ресурсы компании на критически важное направление. Ведь суть стратегии заключается в определении направления «главного удара» и концентрации на нем главных сил. Этот принцип пришел в бизнес из военного дела.  Почему побеждают армии на поле сражения? Этот вопрос тщательно исследовал Клаузевиц – прусский генерал, изучивший тысячи сражений, которые провело человечество за всю свою историю. Он выявил ряд закономерностей, главную из которых назвал «принципом силы». Дело в том, что по статистике в 90% случаев большая армия побеждает меньшую. Но в 10 случаях из 100 побеждает маленькая армия, при этом она тоже использует принцип силы, направляя всю свою мощь на один участок, на самое слабое место в позиции противника, пробивая и рассеивая вражеские силы. Это главный принцип сражений – найти уязвимое место и ударить в него. И это главный принцип в бизнесе. Стратегическая задача – найти слабое место противника. Нашим противником может быть наша собственная неэффективность, наша неконкурентоспособность. Мы должны понять в чем наша слабость по отношению к конкурентам и по этой слабости нанести удар. Это и есть победная стратегия.
3. Следующий этап – выработка позиционирования. Компания должна отличатся от других, предлагающих потребителям аналогичные продукты и услуги. Нужно совершенно ясно понимать, в чем ваше превосходство, в чем отличие от конкурентов. Наличие позиционирования компании нетрудно проверить. Когда люди затрудняются ответить на вопрос, чем ваша компания отличается от конкурентов, или дают совершенно разные ответы на это вопрос, можно определенно утверждать, что у компании нет позиционирования. Только когда каждый сотрудник, каждый руководитель четко знает, чем мы побеждаем конкурентов, компания имеет позиционирование. На данном этапе нужно найти ответ на этот вопрос. Для этого необходимо понять, кто наши целевые клиенты, чего они хотят, какие у них потребности, какую ценность они от нас получают уже сейчас и какую должны получать, в чем мы должны превосходить конкурентов, которые предлагают такую же ценность. Ответив на эти вопросы, мы формируем четкое понимание в каком направлении развивать конкурентоспособность нашей компании. Потому что стратегия обязана ответить на вопрос как мы будем побеждать конкурентов, как мы усилим свою конкурентоспособность.
4. Организационная концепция – четвертый этап. Мало придумать хорошие идеи позиционирования, мало сформулировать задачи, которые нужно решить для преодоления проблем, надо принять организационные решения. Если мы этого не сделаем, то наша стратегия будет мечтой, пузырем, то есть, она никогда не реализуется. Потому что любые идеи, любые концепции осуществляются через организационные решения. И эти организационные решения мы должны принципиально сформулировать. Какие бизнес-процессы мы должны развить, создать если их нет, ведь зачастую просто у нас нет таких процессов, которые необходимы в рамках новой стратегии. Какой должна быть структура нашей компании. Это не значит, что мы детально прорабатываем организационную структуру. Но мы должны принципиально определить центры ответственности с учетом того, какие процессы, какие виды деятельности будут в нашей компании в перспективе, с учетом той стратегии которую мы разрабатываем. Эта организационная концепция является ключом к реализации стратегических решений. Этому аспекту мы уделяем большое внимание и прорабатываем основательно.
5. Стратегические ресурсы. Необходимо понять каких ресурсов нам не достает. Какие ресурсы у нас недостаточно развиты для того чтобы успешно реализовать стратегию? Для каждой компании ресурс №1 – это управленческая команда. Управленческая команда является проблемой очень многих компаний. А если нет команды то, во-первых, и стратегия будет пустая, она не станет кинжалом, не дойдет до реализации. Ведь стратегические задачи тем и отличаются от обычных текущих, операционных что они системные и в одиночку руководитель с ними не справится. Есть такие руководители – герои, он сам старается все сделать, но вот со стратегией такое не получается. Один человек не справится, нужно слишком много знать в разных областях, нужно слишком много сделать, везде успеть, одному человеку это не под силу. И поэтому нужна команда и не просто команда исполнителей, а команда людей вовлеченных, понимающих, почему это важно и мотивированных к тому чтобы добиваться поставленных целей. Дальше возникает вопрос, а как эту команду создать. Сам проект разработка стратегии уже формирует команду, то есть, первые шаги в формировании управленческой команды – это разработка стратегии, потому что люди вырабатывают общее видение, общие цели, они учатся работать вместе. Важно предусмотреть дальнейшие шаги по формированию и развитию управленческой команды – это стратегическая задача.  Здесь же нужно рассмотреть целый ряд других ресурсов. Это может быть и бренд компании, который надо усиливать и развивать или создавать. Это может быть и бренд работодателя на рынке труда чтобы сотрудники стояли в очередь и мечтали работать в вашей компании, чтобы они удерживались, были лояльны компании. Это и продукты, которые надо развивать, создавать. Это и технологии, которые нужно совершенствовать. На этом этапе мы рассматриваем все ресурсы, выделяем стратегически важные и определяем задачи по их развитию.
6. Карта стратегии разрабатывается управленческой командой как итог всей работы над стратегией, она визуально, конкретно изображает самые главные стратегические цели и связи между ними. Суть в том, что должно появится наглядное изображение стратегии. Оно играет важную коммуникативную роль. Вы можете подвести любого сотрудника к стене где висит такая карта и объяснить стратегию компании. С помощью такого инструмента каждый сотрудник должен увидеть свое место в общем строю и связать свои цели со стратегическими целями компании.
7. Заключительный этап – разработка комплекса стратегических проектов, которые должны привести к достижению поставленных целей. Здесь начинается работа каждого лидера в управленческой команде. Финансовый директор разворачивает свое стратегическое направление, руководитель коммерческой службы – свое, и все остальные руководители – по своим направлениям. Здесь появляется второй уровень стратегии – функциональный. Это очень интересный и важный этап который конкретизирует разработанную стратегию и определяет, что именно мы будем делать для того чтобы наша стратегия, реализовалась. Тем самым создаются инструменты управления стратегией. Проекты оформляем, запускаем, отслеживаем их движение и проверяем нашу управленческую гипотезу. Сделав то что, мы запланировали, действительно ли мы приближаемся к нашим стратегическим целям. Таким образом, разработка стратегии переходит уже в стратегический процесс, в процесс стратегического управления, который должен действовать непрерывно, в идеале каждый день.

Источник: https://blog.iteam.ru/razrabotka-strategii-kompanii-shag-za-shagom/

Шаги определения стратегии

• 1. уяснение текущей стратегии.
• 2. проведение анализа портфеля продукции
• 3. выбор стратегии фирмы
• 4. оценка выбранной стратегии

Для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо оценить по 5 внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы:

• 1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицирование фирмы.
• 2. Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности.
• 3. структура и направленность деятельности фирмы за последний период.
• 4. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.
• 5. отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• 1. цели фирмы
• 2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений производимой продукции.
• 3. отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой.
• 4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.
• 5. стратегии отдельных функциональных сфер: маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки.

Анализ портфеля продукции предполагает осуществление следующих шагов:

• 1. выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции: он должен начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
• 2. фиксация единиц анализа, называемые стратегическими бизнеса (СЕБ), для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. СЕБ могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетворяющих сходные потребности, СЕБ могут рассматривать как продуктово-рыночные сегменты.
• 3. определение параметров матриц анализа портфеля продукции. Проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым проводится анализ.
• 4. для измерения силы бизнеса используются переменные: доля рынка, рост доли рынка…
• 5. сбор и анализ данных, проводимых по направлениям привлекательной отрасли, конкурентные позиции фирмы, возможности и угрозы, ресурсы и квалификация кадров.
• 6. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижениям фирмой своих целей.

Выбор стратегии

Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии:

• 1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста)
• 2. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения)
• 3. цели фирмы
• 4. интересы и отношения высшего руководства
• 5. финансовые ресурсы фирмы
• 6. квалификация работников
• 7. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Выполнение старых обязательств прежде, чем начинать новые.
• 8. степень зависимости от внешней среды. Зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы.
• 9. временный фактор.

Оценка выработанной стратегии.

Осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• 1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения
• 2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.
• 3. приемлемость риска заложенного в стратегию:
  • — реалистичность предпосылок заложенных в основу выбора стратегии
  • — к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии
  • — оправдывает ли возможный положительный результата риск потерь от провала в реализации стратегии

• Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия
• Виды организационных структур:
• Первая стадия.

Простая структура — образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи, товара, услуги. На этой стадии предприниматель непосредственно управляет деятельностью каждого служащего, принимает все решения и находится в курсе всех дел организации.

Фирма характеризуется неформальной структурой, планирование носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона заключается в его гибкости и динамичности, слабое место — предприниматель несет полную ответственность за выбор стратегии и за реализацию оперативных задач.

В результате развивается кризис руководства — предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента.

Вторая стадия.

Функциональная структура — предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал.

При переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены.

Кризис автономии наступает в том случае, если людям, управляющим новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса) требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия.

Филиальная (дивизиональная) структура — предприятие фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса).

Такие предприятия имеют центральный штаб и децентрализованные оперативные подразделения, при чем каждое подразделением или единица бизнеса является функционально организованной компанией во второй стадии развития.

1. Стратегическая единица бизнеса — внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
2. Сегмент — часть рынка (определенным образом выделенная), где может быть реализована продукция предприятия.
3. Критерии сегментации:

• — географическое положение
• — социально-демографический (пол, возраст)
• — поведенческий (товары для садоводов)
• — по размеру
• — по форме собственности
• — по отраслям

Критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):

• 1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков
• 2. бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение
• 3. деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибыли.

Особенности стратегий крупных и средних фирм

В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы:

• 1. «Гордые львы» — это лидеры в своей отрасли. Например, фирма «Сони», которая первой нашла производство транзисторных радиоприемников, бытовых видео магнитофонов, лазерных компакт дисков и телевизоров высокой чуткости.
• 2. «Могучие слоны» — это фирмы, которые следуют за лидером. Например, фирма «Сименс»: получает выгоду от множества изобретений в области электротехнических устройств.
• 3. «Неповоротливые бегемоты». Например, фирма «Филипс», имеет 350 фабрик, разбросанных по всему миру.

Средние фирмы, могут успешно функционировать, если они смогут придерживаться нишевой специализации.

Рыночная ниша — это узкая область конкуренции внутри отрасли. Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукта или ее особых характеристик важных только для участников ниши.

Стратегии:

• 1. стратегия сокращения — направлена на сокращение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности фирмы (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы ее роста не велики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребности.
• 2. стратегия поиска «захватчика» — в данных условиях средняя фирма ощущает острую нехватку средств для сохранения своего положения в рамках ниши, в таких условиях средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственной подразделение. Использование финансовых средств крупные фирмы позволят средней фирме сохранить свое место в нише.
• 3. стратегия лидерства в нише — возможно в двух случаях:
  • — фирма растет также быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов.
  • — фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста
• 4. стратегия выхода за рамки ниши — эффективная только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы.

Фирма может осуществлять попытку превратиться в крупную монопольную с потерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирма (рамки от прямой конкуренции ее защищала наличие ниши) Для преодоления границ ниши фирма должна накопить в ее рамках достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

Стратегии развития фирм малого бизнеса

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основные стратегии малых фирм. Их цель — свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества.

Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы:

• 1. стратегия копирования. В ее рамках фирма может пойти по одному из двух путей:
  • — выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы
  • — осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
• 2. стратегия оптимального размера. Заключается в освоении мелок масштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство не эффективно, а оптимальных является малое предприятие. В этих сферах деятельность крупных фирм затруднено в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, не технологичности.

Следующие две стратегии связаны с возможностью встраивания малой фирмы в деятельность крупной:

• 3. стратегия участия в продукте крупной фирмы. Крупные фирмы часто отказываются от мелких и мало технологических производств, так как им выгоднее закупать отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий. В свою очередь малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия используют тактику ограничения доли оборота, приходящиеся на одного крупного клиента, то есть они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала например 20%.
• 4. стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Франчайзинг — это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами. Обработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по «правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынка от ее ниши и под ее торговой маркой. Франзайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

Франчайзинг интегрирует элементы аренды, купли-продажи, подряда, представительства, однако, в целом является самостоятельной формой договорных взаимоотношений не зависимых хозяйствующих субъектов. Сторонами договора является франчайзер — крупное предприятие и оператор (франчайзи) — малое предприятие. Стороны договора должны иметь статус юридического лица.

Вопросы функционирования франчайзинга решаются в зависимости от его вида и кредитоспособности участников. Оператор может полностью осуществлять капиталовложения в основные фонды, приобретаемые у франайзера, однако, в случае нехватки средств, основные фонды предаются в аренду.

Малый бизнес — заинтересован во франчайзенге по ряду причин:

• 1. наличие имиджа фирмы уже завоевавшей приверженность клиентов
• 2. меньший объем капиталовложений
• 3. возможность управлять собственным предприятием при весьма ограниченным, предварительном опыте.
• 4. гарантия постоянной помощи в управлении

Для крупных предприятий преимущества заключаются в следующем:

• 1. расширение сбыта своей продукции
• 2. привлечение дополнительного капитала (за счет средств мелкими предпринимателями)
• 3. крупное предприятие может установить за качеством продукции и услуг производимых и реализуемых оператором.

Недостатки:

• 1. реализация объема продаж может быть меньше
• 2. оператор не может влиять на политику франчайзера
• 3. затраты могут оказаться больше при заключении франчайзинга
• 4. трудности с взысканиями арендной платы

Источник: https://studwood.ru/832592/menedzhment/shagi_opredeleniya_strategii

Стратегическая сессия

Что такое стратегическая сессия? Кто-то может впервые решил разработать стратегию  в формате с стратегической сессии. Для кого-то это достаточно привычное мероприятие.

В любом случае всегда есть нюансы, способные как повысить эффективность решений.  Так и наоборот, свести на нет усилия ТОП-команды.

Мы предлагаем авторскую методику алгоритма «Пять шагов разработки и реализации стратегической сессии».

После проведения нескольких десятков стратегических сессий мы накопили серьезный опыт удачных решений,  ошибок и life-hack,  которыми готовы поделиться. В ролике обсуждаем первый шаг  разработки стратегической сессии – «Определение целей». Несмотря на кажущуюся простоту этого этапа, нам есть, чем вас удивить.

Стратегическая сессия – групповая работа, направленная на совместную разработку значимых решений Компании, с участием ключевых сотрудников и руководства.

Ведущий, проводящий стратегическую сессию,
выступает в качестве модератора / фасилитатора. Модерация проводится по
спланированному алгоритму, часто с пониманием конечного результата. Фасилитация
больше связана с импровизацией, в ответ на меняющиеся обстоятельства диалога.

Цель
– помочь  группе прийти к формулированию и
согласованию стратегических целей. И/или разработке  пониманию дальнейших действий, необходимых для
достижения этих целей.

В качестве ведущего более целесообразно приглашать
стороннего консультанта. Во-первых,  внештатный
консультант обладает необходимой независимостью суждений и отстранен от
внутрикорпоративной системы взаимоотношений.

Именно поэтому, ему легче
сохранять объективность. Во-вторых, кривая опыта у внешнего ведущего
гораздо выше, чем у внутреннего сотрудника, проводящего стратсессии в лучшем
случае два раза в год.

И он избегает ошибок неопытного модератора.

Основной инструмент стратегической сессии –
групповое осуждение и принятие решений. Т.е. дискуссия и мозговой штурм. Модератор
создает такие условия, при которых группа располагается к взаимодействию друг с
другом. Сотрудники спокойно выражают свое мнение руководству, а начальники
пытаются услышать своих подчиненных. Благодаря диалогу и удается достичь
поставленных целей.

Стратегическая сессия: пять шагов разработки и проведения

Мы предлагаем авторскую методику, которая включает пять шагов разработки и проведения стратегической  сессии:

1. Пред-диагностика:
   профиль целей стратегической сессии
2. Разработка
   и согласование архитектуры сессии
3. Матрица
   ответственности за ключевые процессы в проекте
4. Модерация/фасилитация
   работы группы
5. Обратная связь Заказчику

Скачайте подробный чек-лист для стратегической сессии

Твой тренинг. Чек-лист для стратегической сессииСкачать

Стратегическая сессия может быть разделена на три этапа:

Разработка функциональных стратегий

• устранение узко-функционального взгляда  на ситуацию и стратегию подразделения («туннельное мышление»);
• расширение представлений о способах решения проблем (адаптация лучших практик из других отраслей, функционалов … в т.ч. перенос фокуса решения в другую дирекцию);
• управление рисками для смежных подразделений

Интеграция  функциональных стратегий

• согласование
  планов и темпов реализации с учетом возможностей других дирекций (устранение
  эффектов «бутылочного горлышка»);
• выявление
  критических разрывов и поиск решений (с последующей доработкой функциональных
  стратегий);
• формирование
  у команды управленцев навыков сценарного планирование и управления отклонениями
  / рисками.

Каскадирование
решений на уровень исполнителей

• «погружение»
  исполнителей в уже принятые решения для снижения сопротивления;
• выявление
  отклонений и коррекция стратегии с учетом готовности подразделений к реализации
  стратегии;
• повышение
  способности исполнительного звена управлять рисками и отклонениями.

Стратегическая сессия. Зачем нужны консультанты?

Формулировка стратегии в сжатые сроки

• сокращение
  сроков работ за счет опыта организации и шаблонов проведения
• возможно
  эффективное каскадирование на большее количество сотрудников
• контроль
  времени

Усиление функциональных и корпоративных
стратегий

• устранение
  личных  конфликтов и противоречий
  функциональных интересов, непредвзятость и арбитраж в сложных случаях
• позиционирования
  целей / стратегии Компании относительно других Участников рынка, отрасли,
  экономики страны и мира (определение степени амбициозности / нормы).
• рекомендации
  по лучшим практикам для изучения и внедрения в Компанию

Модерация группового обсуждения по
согласованной повестке

• обеспечение
  единого видения ситуации, компромисс конфликтных точек зрения
• углубление
  понимания и изменение формулировок, расширение представлений о возможных
  решениях
• управление
  динамикой, глубиной обсуждения и конфликтом в ходе стратегической сессии
• отсутствие
  потерь информации за счет фиксации ключевых идей и формулировок

Экспертная обратная связь

• Участникам
  по инструментам стратегического анализа / качеству данных и решений
• Заказчику
  по вовлеченности персонала в стратегию / выявление скрытых конфликтов и лидеров
  мнений, узурпирующих решения

Стратегическая сессия. Технология подготовки и проведения

Структурный анализ

1. Консультанты должен владеть инструментами разработки, как общей стратегии Компании, так и отдельных функциональных дирекций.
2. На этапе подготовки к стратегической сессии Участники разрабатывают стратегии подразделений.

   Консультанты их изучают и дают персональную обратную связь каждому функциональному руководителю (устранение «слабого звена»).

3. Форматы внедрения новых инструментов структурного анализа:
   • тренинг для группы управленцев по общим для всех инструментам анализа.
   • персональная консультация по инструменту, применяемому в локальной функциональной стратегии.
   • рекомендации по самостоятельному изучению.

Определение границ стратегической сессии

1. Консультанты должны хорошо знать Компанию / рынок / отрасль / экономику (в зависимости от масштаба задач).
2. На этапе подготовке и в повестке стратегической сессии вводится блок «анализ трендов отрасли / технологии» для выявления возможностей и угроз Компании в средне-срочной перспективе.

3. Решения оформляются на уровнях:
   • «стратегический»: доля перспективного бизнеса в Компании через 3 года / управление стартапами в Компании.
   • «тактический»: проектные группы по изучению / проектные группы по внедрению.
   • «персональный»: индивидуальный план развития руководителя / обновление топ-команды.

Стратегическая сессия. Организация процесса обсуждения

Аналитика и экспертиза рынка  — на
команде Заказчика. Цикл решения:

1. Первый
   этап: уйти от банальных и быстрых решений и упрощения ситуации  — увидеть ценность усилий на обсуждение
   ситуации с разных точек зрения,
2. Второй
   этап: преодолеть барьеры коммуникаций и доверия, услышать разные мнения,
   способствовать креативности;
3. Третий
   этап: сокращение количества вариантов для выработки решения, управление
   конфликтами и контроль времени.
4. Четвертый
   этап: формулировка решений и ответственности.

Если Вас заинтересовала эта тема и у вас есть вопросы — оставьте свои контакты и мы обязательно свяжемся с вами!

Источник: https://utraining.ru/strategicheskaya-sessiya/

Понятие стратегии. Классика и современность

Трудно найти предприятие, которое бы не заявляло, что ведет стратегическое управление. Однако сам термин «стратегия» все понимают по-своему. Приведем только несколько из многих десятков современных определений.

Стратегия – это:

• Согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы … (Лопатников).
• Совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления … (Клейнер).
• Конкретизация пути развития предприятия исходя из … (Явненко).
• Набор неких гипотез о причинах и следствиях (Каплан и Нортон).

Эти определения показывают, что поставленная цель для стратегии не важна, что у нас все предприятия, какое ни возьми, имеют стратегию… Но, почему-то, их эффективность в три-четыре раза ниже, чем у развитых стран.

Не меньше вопросов и с такими понятиями как «тактика», «политики». А в целом и с тем как вести эффективное управление предприятием.

Классическое определение

При этом первое полное всестороннее и исчерпывающее определение военной стратегии дал Карл фон Клаузевиц в своем трактате «О войне» еще 1834 году.

А первое определение стратегии в менеджменте сформулировал Альфред Чандлер: «Это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

• Джеймс Куинн так охарактеризовал составляющие стратегии: «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:
• 1) основные цепи деятельности;
• 2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности;
• 3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики».
• Однако далее каждый ищет свое собственное («под себя») определение стратегии, при этом опуская цели предприятия.
• Рассмотрим нашу трактовку. Исходя из положений основоположников, можно заключить, что в менеджменте:

1. Стратегия исходит из поставленной внешней цели, принятых политик, и направлена на ее достижение (Чандлер, Куинн).

2. Стратегия предприятия является частью стратегии собственника (Клаузевиц), соответственно стратегии подразделений являются частью стратегии предприятия.

3. Стратегия ставит ряд взаимоувязанных внутренних целей подчиненных поставленной внешней цели (Клаузевиц, Куинн).

4. Внутренние цели и программы их достижения определяются принятыми политиками (принципами, нормами, и.д.) ограничивающими и направляющими поле деятельности.

5. Программы деятельности взаимосвязываются и обеспечиваются требуемыми ресурсами (Клаузевиц, Чандлер, Куинн).

Более конкретное определение

Исходя из изложенного, можно дать следующее определение стратегии: это система принятых политик, взаимоувязанных внутренних целей и программ деятельности, обеспеченных соответствующими ресурсами, по достижению поставленной внешней цели.

Это определение более конкретное, но под него попадают лишь единицы наших компаний – только те, перед которыми поставлена четкая цель, ведь без цели не может быть и стратегии ее достижения. А цель, которую в основном ставят наши компании – это увеличить, повысить, и прочее, без всякой конкретики.

При этом повысить на 20% – это одна стратегия, повысить на 100% – совершенно другая, повысить на сколько можно – стратегия не определена.

А если поставить цель просто захватить у противника побольше, то мы выбираем цели, которые попроще захватить – и однозначно проиграем войну, нас очень быстро разобьют.

Но примерно так в большинстве наших компаний и разрабатывается стратегия (в понимании определений, данных в начале статьи).

Составляющие стратегии с учетом собственника будет иметь следующий вид:

1. Политики собственника, включая миссию предприятия.

2. Социально-экономическая цель предприятия, поставленная собственником.

3. Политики определения внутренних целей.

4. Видение и внутренние цели по реализации видения, достижения цели предприятия.

5. Политики деятельности.

6. Планы и проекты деятельности, не выходящие за рамки политик.

Политики

Политики являются составной частью стратегии и принятыми принципами, нормами, положениями, правилами, ограничивающими и направляющими поле деятельности. Практически политики предопределяют каждое принимаемое решение, они ограничивают необозримое поле альтернативных решений до приемлемой области, что собственно и позволяет принимать решение уже из конечного числа альтернатив.

При этом вместо термина «политики» (принципы, правила) часто используется термин «стратегия» (путь достижения поставленной цели): финансовая стратегия, рыночная стратегия, и т.д. При условии, что не ставят конкретных программ деятельности по достижению поставленной цели – политики.

Тактика

В менеджменте имеется целый набор разграничений стратегии и тактики. Стратегия – это верхние уровни управления, а тактика – нижние. То, что для вышестоящего уровня – тактика, для нижестоящего – стратегия, и т.д.

Этот вопрос был однозначно решен еще Клаузевицем, который писал, что имеется разделение на два «совершенно различных вида деятельности»: стратегия составляет план войны, намечает проекты отдельных кампаний и дает в них установку отдельным боям; тактика – организация самих по себе этих отдельных боев и ведение их. Но, если отдельный бой распадается на несколько «с особыми целями, подчиненными общему целому», то их организация – это опять же стратегия.

Собственно, практически любая задача может быть решена и стратегически и тактически. Можно, например, собрать всю армию в один кулак и последовательно громить укрепления противника (тактика). А можно распланировать уничтожение даже отдельного объекта противника одновременными взаимоувязанными боями (стратегия).

Очевидно, что второй путь – более эффективен. Как отмечал Клаузевиц: «тактика представляет для теории гораздо меньше трудностей, чем стратегия», но стратегия более эффективна.

Однако без тактики нет стратегии: «Лишь тогда, когда успехи частных боев свяжутся в одно самостоятельное целое, наступает стратегический результат». Именно тактические результаты отдельных операций дают, в совокупности, стратегический результат.

Дадим определение тактике.

Тактика – система последовательных шагов по достижению поставленной единой неразделяемой цели. В стратегии всегда присутствует декомпозиция цели, в тактике ее нет. Тактика содержит несколько шагов, каждый из которых имеет свой промежуточный результат и можно дать определение этому элементарному шагу.

Операция (элементарная) – деятельность по достижению единой цели, проводимая за один шаг, это деятельность по преобразованию ресурсов в продукцию. Управление операциями – это «операционный менеджмент». Операция не имеет промежуточных результатов.

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей – ССП (Balansed Storecarls – BSC) провозглашена основателями Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном как система стратегического управления. На первый взгляд в ней совершенно отличное от других понятие стратегии: «Это набор неких гипотез о причинах и следствиях».

Александр Кочнев, развивая концепцию ССП, предлагает другое определение: «Стратегия относится к числу многозначных понятий. Существуют также другие определения, каждое из которых по-своему верно. Стратегия – это:

• искусство руководства,
• долгосрочный план,
• принципы ведения бизнеса,
• набор правил для принятия решений,
• способ построения уникальной рыночной позиции,
• маневр, позволяющий обойти конкурентов,
• причинно-следственная цепочка целей».

Он отметил, что будет опираться на последнее определение, поскольку его удобно использовать в качестве инструмента для описания стратегии и организации стратегического контроллинга, но не отвергает других определений, каждое из них найдет свое применение.

Однако все это говорит только о том, что стратегия является не многозначным, а однозначным комплексным понятием и не определяется сколь-нибудь адекватно ни одним из приведенных определений.

3 «Политики определения частных целей» приведенной стратегической цепочки, политика постановки внутренних целей в классике задает цели как предвидение конечного результата, а в ССП – как предвидение заданных показателей деятельности.

Стратегическое управление

Программы деятельности – это иерархическая система, в которой программы верхнего уровня имеют горизонты до нескольких лет, но не имеют детальности, в то время как программы нижнего (операционного) уровня имеют горизонты в дни и часы, но детально расписывают все действия.

При этом выполнение программ нижнего уровня определяет стратегический результат: «стратегия использует результат (отдельного боя) так, как это представляется возможным в соответствии с целью войны» и «Лишь тогда, когда успехи частных боев свяжутся в одно самостоятельное целое, наступает стратегический результат» (Куинн). И этот результат определяет дальнейшие планы этого уровня, возможные коррекции вышестоящего. Эти коррекции необходимы, поскольку ситуация непрерывно изменяется и эти коррекции и должны обеспечивать стабильность и реализацию стратегии верхних уровней при изменении условий.

Стратегия – это не что-то единожды разработанное и действующее на всем времени до достижения поставленной цели. Это касается только самого высшего уровня, а на самом нижнем уровне разрабатываются только ближние операции, дальние же, в условиях неопределенности, разрабатываются только после достижения результатов ближних, и зависят от этих достигнутых результатов.

Михаил Жемчугов, главный специалист в «Корпоративные системы управления», Александр Жемчугов

pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1934330-ponyatie-strategii-klassika-i-sovremennost