Методы, ориентированные на структуру и стратегию — справочник студента

Достаточно большое внимание в методах ориентированных на задачи и технологии, сконцентрированных на претворении в жизнь изменений в отношении рабочих процессов, непосредственно уделяется инструментарию и технологическим процессам на предприятии которые доступны персоналу.

К ним относятся следующие методики:

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!
  • метод проектирования работ;
  • метод социотехнической системы;
  • метод кружков качества;
  • метод реинжиниринга бизнес-процессов;
  • метод всеобщего управления качеством.

Сравнивая влияние вышеперечисленных методов на элементы организационной структуры можно констатировать, что планирование значительно влияет на технологии, может сильно воздействовать на культуру и структуру и практически не влияет на стратегию и задачи.

Социотехническая система значительно воздействует на структуру, задачи и культуру, может влиять на технологии и практически не отражается на стратегии. Кружки качества не оказывают воздействия на стратегию, задачи и культуру, влияя на технологии и возможно на структуру.

Значительное воздействие практически на все элементы имеют реинжиниринг и управление качеством, хотя они могут не отражаться на стратегии и умеренно воздействовать на задачи и культуру.

Первый из рассматриваемых методов – проектирование работ сводится к осмысленному планированию и изменению структуры определённого вида выполняемых работ, преследующих цель наращивания мотивационного уровня, степени сопричастности персонала и его производительности.

Процесс проектирования работ выполняется на базе изученных в предыдущий период моделей (к примеру, модели ротации и обогащения работ). В зависимости от конкретных условий каждая из подобных моделей положительно влияет на изменения в организации работ.

Как правило, изменения, внедрённые таким способом на практике, оказываются довольно эффективными.

Второй рассматриваемый метод – социотехническая система представляет собой и метод ввода в действие изменений и его модель одновременно. Они сконцентрированы на социальных и технологических аспектах, увеличивая эффективность организационной деятельности за счёт оптимизации отношений между двумя этими компонентами.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Командная экономика - справочник студента

Оценим за полчаса!

В основу метода положены радикальные перемены и проектирование заново работ учитывающее технологические потребности и интересы персонала. Его можно использовать как в отдельности, так и в комплексе с другими методиками.

Своим возникновением третий рассматриваемый метод — метод кружков качества обязан Японии. С годами он получил распространение в США и позже распространился во всём мире. Его суть заключается в добровольном создании групп рабочими внутри каждой осуществляемой предприятием сферы деятельности, с целью выполнения контроля качества и разрешения возникающих в связи с этим проблем.

Для эффективной работы подобных кружков качества предусматривается получение входящими в них работниками подготовки в вопросах связанных с разрешением проблем, статистических способов контроля качества и работы в группе. В результате их работы руководству предлагаются возможные пути повышения производительности и качества, которые в последствии можно внедрить.

Мотивация участвующих в кружках качества основана не на финансовом вознаграждении, а на признании. В отличие от других методик данный метод крайне узок и способен решить лишь небольшое количество проблем в отношении качества выпускаемой продукции.

Самой радикальной из рассматриваемых методик является четвёртый метод – метод реинжиниринга, зачастую наиболее негативно воспринимаемый персоналом по причине необходимости кардинально изменить практически все бизнес-процессы для выявления и отказа от операций с низкой производительностью способного повлечь за собой такие непопулярные шаги как сокращение, например.

Данные метод имеет следующие основные задачи:

  • наведение порядка в рабочем процессе;
  • снижение уровня затрат;
  • улучшение качества продукции;
  • обеспечение роста эффективности работы.

Метод реинжиниринга несколько схож с организационным диагнозом — одним из методов, ориентированных на культуру и людей, поскольку также способен ответить на вопрос: «Для чего нами это сделано?».

Процесс реинжиниринга в организации сопровождается типичными для него изменениями:

  • замена функциями процессов;
  • замена широкой специализацией узкой;
  • замена контроля расширением полномочий работников;
  • замена оценкой результатов действий оценки работы;
  • превращение надсмотрщиков и менеджеров в наставников;
  • превращение вертикальной организационной структуры в горизонтальную структуру.

Реинжиниринг, таким образом, включает в себя многие другие методы осуществления изменений. Но не следует забывать, что он сопровождается изменениями в большей степени революционными и драматическими, чем эволюционными.

Наконец, пятый метод всеобщего управления качеством базируется на стремлении предвидеть ожидания и потребности потребителей в области качества.

Его выполнение предусматривает контроль качества со стороны каждого рабочего на каждой стадии производственного процесса способный привести к его остановке в случае обнаружения отклонений от качественных критериев до полного устранения выявленных дефектов.

Данный метод тесно связан с двумя элементами: с культурой – восприятие и сбережение качества как новой ценности со стороны работников, обладающих полномочиями принимать в соответствии с этим решения, с технологией – внедрение, к примеру, принципа «точно во время».

Основой данного метода проведения изменений служит концепция постоянного улучшения. К имеющим ключевое значение компонентам метода относятся:

  • наличие плана постоянного улучшения в отношении всех операций;
  • порядок точной оценки этих улучшений с использованием определённых показателей;
  • наличие стратегического плана основанного на тестировании бенчмаркинг;
  • обеспечение получения обратной связи для повышения качества операций путём тесного партнёрства с потребителями и поставщиками;
  • немедленная трансформация возникающих потребностей в услуги и продукты, основанная на глубоком понимании потребителя;
  • поддержание долговременных отношений с потребителями не ограниченных пределами простой продажи продукта с обеспечением послепродажного обслуживания поддерживающего качество;
  • пристальное внимание к предотвращению ошибок в противовес их исправлению;
  • обязательное повышение качества на всех стадиях, на всех уровнях – от руководителя до рядового сотрудника.
Читайте также:  Типы конфликтов - справочник студента

Перечисленные позиции представляют собой основу, по которой определяется победитель Национальной награды за качество Малкольма Болдриджа – известного конкурса качества в США.

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/metodi-orientirovannie-na-zadachi-i-tehnologii/

Методы организационных изменений, ориентированных на структуру и стратегию

Организационные изменения — это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды.

 Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Диагностика готовности компании к целевым организационным преобразованиям (OD)

Ситуация использования. Всестороннее сопротивление персонала (рабочих, служащих, менеджмента) является неотъемлемой составляющей любых качественных преобразований в организации. Чем масштабней планируются преобразования, тем интересы большего числа работников будут затронуты.

 Возникает оправданный — вопрос каково должно быть изначальное соотношение потенциальных сторонников и потенциальных противников конкретных преобразований для того чтобы они (преобразования) были успешно реализованы? Насколько велики риски критического противодействия преобразованиям? Имеются ли внутренние организационно — управленческие, кадровые ресурсы для минимизации этих рисков? Ответы на данные вопросы являются актуальными в случае:

  •  Реализации принципиально новой корпоративной стратегии;
  •  Слияния, поглощения компаний;
  •  Структурной реорганизации, изменения формы собственности;
  •  Оптимизация бизнес-процессов (реинжениринг);
  •  Внедрения новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества;
  •  Внедрения автоматизированных систем управления и отчетности.

Базовая модель. Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации.

 Любые организационные изменения целесообразно начинать с диагностики 'шага развития', который субъективно готова совершить организация, ее персонал, корпоративная культура. Другой важный момент — это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений.

 Сопоставление субъективно допустимого 'шага развития' и целевого масштаба нововведений позволяет зафиксировать величину 'разрыва' между этими переменными.

'Разрыв' между готовностью компании к преобразованиям, с одной стороны, и предполагаемым масштабом нововведений, с другой стороны, преодолевается за счет консолидации и усиления 'движущих сил' и минимизации влияния 'сдерживающих сил' — поддерживающих (консервирующих) текущее положение дел.

Цели диагностики:

  •  Выявить и описать структуру и векторы напряжения силового поля организационных преобразований (соотношение движущих и сдерживающих сил).
  •  Определить оптимальную модель управления организационными изменениями.
  •  Разработать рекомендации (программу) по подготовки компании к организационным преобразованиям с учетом масштаба предполагаемых нововведений и готовности к ним организации.

Направления диагностики:

  •  Оценка персонала, выявление сотрудников, готовых и способных выполнять роль 'агентов изменений'.
  •  Оценка слухоустойчивости формальных каналов коммуникации. Фактические слухи и механизмы их распространения.
  •  Оценка степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований ('оценка зоны комфорта').
  •  Оценка 'горизонта допустимых преобразований' в представлениях работников разных категорий.
  •  Выявление ключевых групп, фигур — заинтересованных сторон и оценка возможных сценариев их влияния на разработку и внедрение проекта изменений.
  •  Реконструкция неформальной структуры организации, выявление 'лидеров мнений', их установок по отношению к возможным преобразованиям.
  •  Выявление оптимальной схемы формализации системы управления организационными изменениями в компании.

Стадии организационных изменений:

  •  «Разморозка» характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.
  •  «Изменение» (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.
  •  «Заморозка» представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям

Барьеры организационных изменений

Сопровождение команд внедрения

Комплектация резерва развития: кадровое условие

Сыгровка команды реформ (пусковой тренинг)

Сопровождение деятельности команды реформ в режиме реального времени

  • Методы организационных изменений ,ориентированных на структуру и стратегию .
  • Расшифровка названия:
  • Метод  — систематизированная совокупность шагов, действий, которые нацелены на решение определённой задачи, или достижение определённой цели. 
  • Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
  • Структура — внутреннее устройство, пространственное строение чего-либо.
  • Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Источник: http://ifreestore.net/130/

Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем

Подборка по базе: Рыночная структура.docx, Система управления водяными полами на базе Arduino.pdf, Математические методы управления финансовыми инвестициями.docx, Системы управления организацией и их виды.pdf, Совершенствование методов управления в таможенных органах..pptx, Вокзал в структуре управления пассажирским комплексом.

docx, Методология управления финансами финансово-промышленных групп.do, доклад новые технологии управления т.о.docx, ++Диплом Разработка системы управления персоналом в сфере малого, !Пушников Введение в системы управления базами данных.doc.

Доклад по дисциплине “Основы менеджмента”страница Государственный комитет по высшему образованию

  • Государственная академия управления им. Серго Орджоникидзе
  • Кафедра менеджмента
  • Доклад
  • по дисциплине “Основы менеджмента”
  • Тема: Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем
  • Выполнил: студент ФМ 3-1

Голубев А.А.

Москва 1996

Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем

Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования.

Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля.

Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска “золотой середины” между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. для целей усиления функции стратегического управления используют:

  • группы нововведений;
  • программно-целевой подход;
  • матричные структуры.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.

В ней в полной мере реализуются принципы:

  • централизации разработки стратегии;
  • децентрализации процесса ее реализации;
  • обеспечение гибкости управления;
  • обеспечение адаптивности управления;
  • вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения (рис.1, см. Приложение). В основу организационной структуры управления АО положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

  • Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
  • Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;
  • Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;
  • Повысить оперативность принимаемых решений;
  • Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентноспособность фирмы.

Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления АО (или другой структурой, соответствующей организационно-правовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность СХП, в состав которых входят собственные службы стратегического планирования.

Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического планирования:

  1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
  2. Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации;
  3. Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.

ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хоз. расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправданно экономически.

ЦП, не вошедшие СХП, также можно разделить на 2 группы: дочерние фирмы организации различных организационно-право­вых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хоз. расчета.

Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления.

Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.ПРИЛОЖЕНИЕРис.1Руководствоорганизациифункциональные службыорганизацииотдел стратегическогопланированияСтратегическиехозяйственныеподразделения

Центры прибыли(ЦП) Юридически самостоятельныеЦП ХозрасчетныеЦП

Список использованной литературы

Читайте также:  Энергия магнитного поля - справочник студента

1. Менеджмент организации, М., 1995

Источник: https://topuch.ru/struktura-upravleniya-organizaciej-orientirovannaya-na-resheni-v2/index.html

Методы стратегического анализа в разработке стратегии

Для того чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать, какие трудности и какие возможности могут возникнуть на ее пути в будущем.

Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Кроме того, сильные и слабые стороны компании (внутренней среды) также определяют условия успешного функционирования организации.

В стратегическом анализе разработан инструментарий, который позволяет соединить вместе сильные и слабые стороны бизнеса, возможности и угрозы внешней среды и провести анализ. Это обеспечивает технология SWOT-анализа (рис. 2.9).

Историческая справка

Метод стратегического анализа SWOT разработан в 1963 г. профессором Гарвардского университета К. Андрюсом.

В процессе выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в форме SWOT-модели (матрицы).

Цель построения SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств.

Совместному анализу подвергаются пары показателей, соответствующих определенным стратегиям поведения компании:

• силы – возможности (S-Ο) (любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности);

Рис. 2.6. Дерево целей ООО «Инжстройсервис

Рис. 2.7. Дерево целей ЗАО «Авилайнсервис»

Рис. 2.8. Дерево целей ООО «Рекрутингсервио

Рис. 2.9. Схема проведения SWOT-анализа:

  • поле «сильные стороны – возможности»: стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей; поле «сильные стороны – угрозы»: стратегия использования силы для преодоления угроз;
  • поле «слабые стороны – возможности»: стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей;
  • поле «слабые стороны – угрозы»: стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз
  • • силы – угрозы (S-Т) (цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы);
  • • слабости – возможности (W-О) (стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности);
  • • слабости – угрозы (W-T) (цель стратегий состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы).
  1. Практика применения методики SWOT-анализа доказала свою исключительную эффективность как способ оценки состояния проблемной управленческой ситуации в организации.
  2. Стратегии концентрированного роста и интегрированного роста являются альтернативными.
  3. SWOT-анализ – это широко применяемый подход, который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
  4. Методология анализа предполагает:
  • • выявить слабые и сильные стороны (по подсистемам); определить их ранги важности;
  • • выявить угрозы и возможности, определить их ранги важности;
  • • установить цепочку взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами.

Это в дальнейшем поможет определить какую базовую эталонную стратегию следует использовать организации.

С учетом конкретной ситуации следует составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.10).

При оценке возможностей следует решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. Полученные внутри матрицы (см. рис. 2.10) данные полей возможностей имеют разное значение для оценки организации. Так, ввозможности полей ВС, ВУ и СС имеют большое значение для организации, их нужно обязательно использовать.

В отношении возможностей, попавших на поля НС, СУ, ВМ, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Они должны быть под пристальным вниманием руководства организации.

Рис. 2.10. Матрица возможностей

Возможности СМ, НУ и НМ практически не заслуживают внимания организации. Не все угрозы требуют одинакового внимания, поэтому менеджеры компании должны оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Следует сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах, заранее подготовить планы для их нейтрализации.

Для оценки угроз строится матрица угроз (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Матрица угроз

Угрозы, которые попали на поля CP, BP, ВК, представляют собой большую опасность, требуют немедленного обязательного устранения.

Угрозы, попадающие на поля HP, СК, ВТ, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены.

Угрозы, попадающие на поля НК, СТ, ВЛ, – это угрозы, которыми можно пренебречь на время, но внимания к ним не следует ослаблять. Угрозами, попадающими на поля НТ, НЛ, СЛ, можно пренебречь и ими не заниматься.

Специалист по анализу среды Дж. X. Вилсон предлагает матрицу «Вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию» (табл. 2.13).

Таблица 2.13. Матрица Дж. Вилсона

Воздействие фактора на организацию Вероятность усиления φί 1ктора
Высокая Средняя Слабая
Значение фактора для организации
Сильное Сильное значение Сильное значение Среднее значение
Среднее Сильное значение Среднее значение Низкое значение
Слабое Среднее значение Низкое значение Низкое значение

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно-определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности.

Именно стратегия дает ответ на вопрос: «Каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения?».

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегии не имеют целевого начала. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же – достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции.

Существуют базисные или эталонные (выверенные практикой) стратегии развития бизнеса. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

  • 1) продукт;
  • 2) рынок;
  • 3) отрасль;
  • 4) положение внутри отрасли;
  • 5) технология.

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний – действующем (существующем) и новом.

Эталонные стратегии:

  • • стратегия концентрированного роста;
  • • стратегия интегрированного роста;
  • • стратегия дифференцированного роста;
  • • стратегия сокращения.

Каждая стратегия имеет свои подстратегии.

1. Стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Если меняется рынок, то фирма ведет поиск перехода на новый рынок или улучшает свое состояние на старом (существующем) рынке (как бы расширяет рынок).

Различают следующие типы стратегий концентрированного роста:

  • а) стратегия усиления позиций на рынке. Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для стратегии характерны значительные маркетинговые усилия в системе продвижения и товародвижения продукции. В рамках этой стратегии может осуществляться «горизонтальная интеграция», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
  • б) стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимых продуктов;
  • в) стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
  • 2. Стратегия интегрированного роста. Суть стратегии заключается в расширении фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Существуют два основных типа структур интегрированного роста:

  • а) стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и влияние поставщиков;
  • б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции которая выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем. Это выгодно в том случае, если посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работ.
  • 3. Стратегия дифференцированного роста. Реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К данному типу относятся:

  • а) стратегия концентрированной диверсификации, которая основывается на поиске и использовании возможностей, заключающихся в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса;
  • б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Данная стратегия ориентирует фирму использовать возможности в области поставок продукта, который технологически не связан с имеющимся продуктом. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и по потребительским качествам должен быть ориентирован на уже производимый продукт. Важнейшее условие для выполнения этой стратегии – это оценка собственной компетенции в производстве нового продукта;
  • в) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Это одна из самых сложных для реализации стратегия развития, так как ее успешная реализация зависит от многих факторов, от компетенции имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

  • 4. Стратегия сокращения. Она реализуется:
    • • при спаде или кардинальных структурных изменениях в экономике;
    • • в связи с необходимостью повышения эффективности;
    • • при перегруппировке сил после длительного роста.

Эти стратегии включают в себя:

  • а) стратегия ликвидации. Это предельный случай стратегии сокращения, т.е. дальнейший бизнес невозможен;
  • б) стратегия «сбора урожая», т.е. отказ от долгосрочного развития фирмы в пользу максимального получения доходов в ближайшей перспективе. Стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Технология данной стратегии включает в себя сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение доходов от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства, т.е. за период сокращения бизнеса до нуля добиться максимального совокупного дохода;
  • в) стратегия сокращения (в диверсифицированном бизнесе). Она заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществлять долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Реализуется эта стратегия, как правило, в двух случаях:

  • • когда одно производство плохо сочетается с другим;
  • • когда необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов или новых более соответствующих долгосрочным перспективным целям;
  • г) стратегия сокращения расходов. Ее должны использовать все организации в рыночной экономике.

Основная идея – поиск новых возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Стратегия ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

Технология данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и увольнением персонала, сокращением производства прибыльных товаров, закрытием прибыльных мощностей.

На практике компании используют несколько стратегий или реализация стратегии осуществляется в определенной последовательности. В этом случае говорят о комбинированной стратегии. Это особенно характерно для многопрофильных компаний.

Источник: https://studme.org/45484/ekonomika/metody_strategicheskogo_analiza_razrabotke_strategii

Ссылка на основную публикацию