Эффективность организационной структуры — справочник студента

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

• Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.
• Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.
• Пояснения про дебет-кредит простыми словами помогут быстрее разобраться с этой темой.
• В какие сроки должна быть написана объяснительная записка по факту выявленных нарушений.

Что такое диверсификация https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/diversifikatsiya.html и чем она полезна при ведении бизнеса.

Источник: https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya.html

Серочудинов Е.С., Мизова А.И. Эффективность организационной структуры управления предприятием

Серочудинов Евгений Сергеевич1, Мизова Алёна Игоревна21Тюмeнcкaя гocyдapcтвeннaя aкaдeмия миpoвoй экoнoмики yпpaвлeния и пpaвa, доцент кафедры НЭМ2Тюмeнcкaя гocyдapcтвeннaя aкaдeмия миpoвoй экoнoмики yпpaвлeния и пpaвa, студентка 2 курса

Serochudinov Evgeniy Sergeevich1, Mizova Alena Igorevna21Tyumen State Academy of World Economics Management and Law, Associate Professor2Tyumen State Academy of World Economics Management and Law, 2nd year student

Библиографическая ссылка на статью:
Серочудинов Е.С., Мизова А.И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5343 (дата обращения: 07.02.2019).

• В настоящее время, в условиях рыночной экономики, для создания предприятия, выведение его на желаемую позицию на рынке и закрепление за ним лидирующего положения необходимо грамотно организовать как управление деятельности в целом всего предприятия, так и управление атмосферой внутри компании.
• Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
• Чтобы добиться конкурентоспособности предприятия и получить желаемы доход, необходимо действовать согласно методам маркетинга и менеджмента, используя эффективную организационную структуру управления.

Организационная структура – совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Таким образом, под организационной структурой управления понимается объединенные управленческие звенья, направленные на достижение общей цели и обеспечивающие взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Основными элементами организационной структуры управления являются звенья, уровни и связи.

В зависимости от характера связей выделяется несколько основных типов организационных структур управления:

1. Линейная структура;
2. Линейно-Функциональная;
3. Дивизиональная;
4. Матричная;
5. Свободная. [1, с. 134]

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Каждая организационная структура должна отвечать множеству требований, так как она отвечает за распределение целей и задач между своими элементами, а  также отвечает за эффективность деятельности организации. Требования к структуре управления учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1.        Тысленко А.Г. дал своё определение первому принципу оптимальности.Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления приустановлении рациональных связей между ступенями, уровнями и  звеньями управления. [2, с.287]

2.        Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

Н.Ю. Чаусов назвал этот принцип немного иначе как, стабильность и гибкость, то есть способность организации своевременно реагировать и быть устойчивой к воздействиям внешней среды. [3, с.406]

3.        Оперативность – быстрота реакции на  принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.

4.        Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.

5.        Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, приусловии обязательного выполнения поставленных задач. .[2, с. 256]

Так же Чаусов Н.Ю. дополнил данный список принципов:

7.        Системность. Необходимо обеспечить единство целей и методов функционирования всех звеньев организационной структуры путем установления их взаимосвязей, как по вертикали, так и по горизонтали;

8.        Регламентация и инициатива. Каждое звено должно выполнять определенные функции, но управление не должно быть абсолютно формализованным. Структура должна допускать неформальное управление;

9.        Распространенность контроля. Число работников, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя, недолжно превышать норму управляемости;

10       Специализация и универсализация звеньев. Следует не допускать чрезмерно узкой специализации структурных подразделений и в то же время устранять дублирование в их работе. [3, с.459]

В свою очередь П.В. Шеметов предложил еще несколько выше нерассмотренных принципов построения организационной структуры:

11.      Принцип централизации предприятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений;

12.      Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижения относительно самостоятельных конечных результатов посредством независимого распорядительства выделенными ресурсами;

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (илиперестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Объектом исследуемой работы был выбран ресторан японской кухни N города Тюмени, которое имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

Исходя из мнения М.П.

Переверзева, описанного в первой главе исследовательской работы можно сделать вывод, что данная сеть японских ресторанов практикует  дивизиональную структуру управления, так как данная структура применяется в крупным организациях, и это связано со стремлением разукрупнения крупных организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде.(рис 1.1)

Рис. 1.1 Дивизиональная структура управления рестораном N

В ходе данной исследовательской работы были опрошены 5 экспертов, работающих в ресторане Nза последние 5 лет, а именно, два официанта, один бармен, один менеджер смены и повар, отвечающий за японскую кухню. Экспертам была предложена анкета, включающая в себя все принципы эффективности, где они должны были оценить каждый принцип по пятибалльной шкале и дать кратное пояснение своему ответу.

По результатам опроса можно сказать, что данная структура управления является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

По сравнению с другими ресторанами данной сети, в рассмотренном мной ресторане N присутствует корпоративный дух, который выражается в том, что не с подачи руководства, а по собственной инициативе рабочий коллектив собирается на корпоративные мероприятия по каким-либо знаменательным праздникам. Это способствует сплочению коллектива и повышению качества работы каждого отдельного работника в коллективе.

Данная организационная структура управления характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оптимальностью, что в свою очередь говорит об эффективности данной организационная структура.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объектууправления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и составаработников объему и сложности работ, мощности и быстродействие. Полнота отражения достигаемого эффекта.

1. Но, безусловно, как и во всем, здесь имеются свои недочёты и проблемы, а именно:
2. 1.        Слабый контроль над деятельностью кухни порождает несвоевременную закупку продуктов и как следствие не все блюда из меню оказываются доступны гостям;
3. 2.        Долго принимаются решения по проблемам со стороны персонала и клиентов ресторана;
4. 3.        Перегруженность бармена функциями, которые невозможно исполнять одновременно;
5. 4.        Несправедливая система мотиваций сотрудников, основанная на личных симпатиях и антипатиях руководства;

5.        Несогласованность целей подразделений.

• Эффективность сети японских ресторанов N достаточно высокая, но в последнее время начала сдавать свои лидирующие позиции, что естественно негативно сказывается на выручке ресторанов.
• Повысить эффективность N можно несколькими способами.
• Одной из основных проблем является неудовлетворенность персонала возложенными на них ответственностями.
• Для того, что бы устранить эту проблему, не хватает нескольких работников, которые бы осуществляли часть контролирующих функций менеджера, таких как: контроль за горячим цехом и за японской кухней.

Небольшой коэффициент централизации управления не всегда является положительным показателем.

Как показал опрос экспертов, в данной организационной структуре управления, следует добавить два линейных звена на кухню, которые бы следили за качеством приготовления блюд.

Этим мы добьемся повышение качества продукции, снятие обязанностей по контролю над кухней с менеджеров, что в свою очередь позволит сосредоточить их внимание на качестве работы персонала в зале.

Автор предлагает ввести две новые должности, а именно: шеф повар, отвечающий за осуществление контроля над горячим цехом, и главного сушиста, отвечающего за контроль над японской кухней.

На должность главного сушиста следует пригласить известного японского сушиста, А, настоящего поклонника искусства приготовления роллов.

Для того чтобы он согласился переехать работать в Тюмень, следует, предоставить ему жилплощадь недалеко от ресторана, обеспечить весь соц. пакет и возможность летать на Родину не меньше четырех раз в год.

Также, следует организовать проведение открытых мастер-классов, тем самым данная рекомендация поспособствует привлечению новых гостей в ресторан и даст возможность подготовить хороших сушистов на смену А.

Предоставление нового спектра услуг зачастую приводит к хорошим экономическим показателям. Так, например, если данная сеть ресторанов введет такую услугу, как доставка, это расширит их целевую аудиторию.

1. Данная рекомендация подразумевает введение еще  нескольких звеньев в структуру управления, а именно оператора принимающего заказы на доставку и водителей для осуществления доставки.
2. Безусловно данные рекомендации подразумевают новые затраты, то есть нужно убедиться будут ли данные рекомендации эффективны для данного дивизиона ресторана N.
3. Рассчитаем ожидаемый эффект от данных рекомендаций:

1.        Рассчитаем затраты на осуществления данных рекомендаций (см. табл. 1.1);

Таблица 1.1 Затраты на осуществление рекомендаций

рекомендации	Сушист	Шеф-Повар	доставка	2 бармена
Расходы (тыс.руб)	2 водителя (на своей машине и бензин оплачивают сами)	2 оператора
Распечатка листовок	3р*1000шт=3000
Аренда жилья/ мес.	30000
Перелет	45000 (компания ЮТэйр)
З/П	50000+соц.налог 30%=65000	30000+соц.налог30%=39000	18000+соц.налог30%=23400	15000+соц.налог30%= 19500	15000+соц.налог30%=19500
Итого:	30000+45000+65000+39000+23400+19500+19500+3000=244400

Сумма, которую придется затратить ресторану на осуществление данных рекомендаций, составляет 244400т.р.

2.        Рассчитаем ожидаемую выручку от осуществления рекомендаций

Данные рекомендации повлекут за собой изменения в целевой аудитории, а, следовательно, и выручке ресторана.

По данным сайта ресторана в месяц его посещают около 3000 человек, то ожидаемый прирост гостей ресторана, при осуществлении рекомендаций, составит 700 человек. При среднем чеке ресторана равном 500 руб. увеличится выручка ресторана с 1500000 млн. руб.

до 1850000 млн. руб., но так как наши рекомендации требуют затрат в размере 244400т.р., то ожидаемая выручка ресторана составит 1605600 млн. руб.

Также для повышения эффективности стоит уделить большее внимание критериям оценки адаптивности.

Производство, как один из критериев оценки адаптивности не смотря на его хорошие показатели, можно тоже улучшить, не только в качестве, но и в увеличении альтернатив блюд и напитков. Необходимо также тщательней следить за наличием в ассортименте блюд из меню. Разработка и введение в меню фирменных блюд повысит интерес к данному заведению.

Это позволит решить проблему, а именно проблему несвоевременной закупки продуктов.

Для того что бы цели и задачи каждого отдельного работника соответствовали целям и задачам всего ресторана, нужно доносить до руководства достоверную информацию.

Исходя из данных рекомендаций мы изменим структуру данного дивизиона. (рис. 1.2)

При выполнении данных рекомендаций можно повысить эффективность организационной структуры сети ресторанов японской кухни N и это даст значительный толчок для завоевания новой целевой аудитории, что в дальнейшем даст возможности сделать из них приверженцев данного ресторана и позволит пользоваться их трансляционностью.

Библиографический список

1. Коноков Д.Г., Рожков К.Л.. Организационная структура предприятий.
2. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления.– Альфа-пресс, 2011. -320 с.
3. Чаусова Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010. – 495с.
4. Шеметов П.В. Менеджмент: Учебное пособие. –М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 407с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Источник: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5343

Организационная структура предприятия

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.

Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

• Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
• Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
• Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

 

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Источник: https://kontur.ru/articles/4197

Всё по специальности Менеджмент

Показатели для оценки эффективности организационной структуры делят на 3 группы.
1.

Показатели, выражающие конечные результаты деятельности организации, в том числе увеличение объёма производства и прибыли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, повышение качества продукции, экономия капитальных вложений, сокращение сроков внедрения новой техники.
2.

Показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надёжность.

а) производительность, которая может быть определена как:
— количество произведённой продукции в расчёте на одного работника аппарата управления;
— отношение темпа роста выработки продукции на одного работника аппарата управления к темпу роста выработки на одного работника промышленно-производственного персонала.

• б) Экономичность как затраты на функционирование аппарата управления. Экономичность может оцениваться следующими показателями:
• Кэ = Рп / Зу , где, Рп – конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления;
• Пауп = В/Чауп , где В – объем реализованной продукции в стоимостном выражении;

— доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции;
— доля затрат на заработную плату работников управленческого персонала в себестоимости продукции;
— доля затрат на содержание управленческого персонала на 1 рубль стоимости реализованной продукции;
— изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого персонала;
— доля управленческих работников в общей численности промышленно-производственного персонала;
— коэффициент эффективности организационной структуры управления (Кэ), который определяют по формуле:
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, приём и передачу управленческой информации;
— эффективность труда аппарата управления, которую рассчитывают по формуле:
Чауп – численность аппарата управления.

в) гибкость, которая характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений. Оценивается в баллах с помощью метода экспертных оценок.

г) надёжность, которая характеризуется безотказным функционированием аппарата управления и определяется с помощью коэффициента надёжности:
Кнад = 1 – Кн / Кобщ , где Кн – количество нереализованных решений;
Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении или организации в целом.

3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень:

а) коэффициент звенности определяют по формуле:
Кзв = Пзв ф / Пзв о , где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв о — оптимальное количество звеньев оргструктуры.

б) коэффициент дублирования функций определяют по формуле:

Кд = Коз / Кн , где Коз – количество работ, закреплённых за несколькими подразделениями;
Кн — нормативное количество работ.

в) степень централизации функций определяют по формуле:

Кц = Рфц / Рф , где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

г) коэффициент эффективности использования информации:

Кэи = Д эисп / Д вход , где Дэисп – количество случаев эффективного использования документа;
Д вход – информация на входе функции согласования.

1. д) коэффициент уровня управляемости (Ку):
2. Ку = Уф / Ун , где Уф – фактическая норма управляемости;
   Ун – нормативная норма управляемости.

Понравился данный материал?Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Источник: http://managment-study.ru/osnovnye-pokazateli-effektivnosti-organizacionnoj-struktury.html

Оценка эффективности организационной структуры предприятия СКС

• Выдержка
• Литература
• Похожие работы
• Помощь в написании

• Введение
• Глава 1. Понятие социально — культурной организации и ее организационной структуры
  • 1. 1. Социально-культурная сфера в системе экономического управления
  • 1. 2. Недостатки действующих структур управления предприятий СКС и требования, предъявляемые к их построению
  • 1. 3. Факторы, определяющие структуру управления предприятием СКС
    • 1. 3. 1. Определение способа взаимодействия организации с внешней средой
    • 1. 3. 2. Определение способа адаптации компании к изменениям

Глава 2. Анализ деятельности Предприятия ООО «ВилТРЕЙД» и ее организационной структуры

• 2. 1. Общая характеристика организации
• 2. 2. Организационная структура Предприятие ООО «ВилТРЕЙД»

Глава 3.

Определение эффективности организационной структуры Предприятия ООО «ВилТРЕЙД»

• 3. 1. Предложения по совершенствованию организационной структуры Предприятия ООО «ВилТРЕЙД»
• 3. 2. Методика оценки эффективности структурных изменений организационной структуры предприятий СКС
• 3. 3. Оценка эффективности функционирования организационной структуры предприятия
• 3. 4. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры для предприятий СКС

Заключение

Список литературы

• В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические системы, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива.
• Все эти виды деятельности протекают в рамках любой социально-экономической системы, поэтому успех функционирования предприятия в значительной мере зависит от правильности построения всех видов деятельности, выделение из большого числа схожих функций и закрепление их за определенными звеньями.
• В свою очередь, каждое звено не может находиться как бы в подвешенном, независимом положении, то есть оно должно взаимодействовать с другими звеньями в рамках определенной организации, а зачастую координировать их деятельность.
• Таким образом, каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию.
• Актуальность работы выражена в том, что любая организационная структура управления заслуживает большого внимания со стороны управленцев, и каждый ее вид имеет право на существования и более того, имеет свою область применения, где действует наиболее эффективно.

Так же, на каждой ступени развития компании могут менять виды организационных структур, переходя от простых к сложным и наоборот. Но в любом случае структура управления должна соответствовать стратегии компании, в случае изменения которой необходимо менять и организационную структуру, иначе она будет тормозить развитие фирмы в целом.

Актуальность выбора эффективной структуры предприятия объясняется, прежде всего, тем, «что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться» (10, «https://referat.bookap.info»).

В современной экономической ситуации безальтернативным направлением выживания и развития предприятий является рост эффективности их деятельности.

Экономическая реформа требует осуществления широкого комплекса мер по перестройке функционирования звеньев управления на всех уровнях его иерархической структуры. Особое место здесь должно уделяться «созданию новой целостной системы, которая выведет экономику на новую ступень развития».

Анализ отечественной и зарубежной практики показывает, что решение этих проблем имеет прямое отношение к совершенствованию организационных структур предприятия.

Однако многие другие исследователи считают, что не все совокупности являются системами.

Так, например, И. В. Блауберг, В. Н. Садовский, Э. Г. Юдин отмечают, что «все существующие в действительности совокупности можно разбить на три большие класса: неорганизованные совокупности, неорганичные системы, органичные системы».

Показать весь текст

1. Адамов В.С., Ильенкова С. Д., Сиротина Т. П., Смирнов С. А. Экономика и статистика фирм. — 3-е изд. — М.: Финансы и Статистика, 2000. 345 с
2. Акбердин Р.З., Кибанов А. Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. — М.: ГАУ, 2003 г. 412 с
3. Асаул, А. Н. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях / А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов; под ред. засл. строителя РФ, д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. -СПб.: ГАСУ. -2009 438 с
4. Басовский Л.Е., Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М.: ИНФРА — М, 1999. 215 с
5. Берн П. Люди начинают понимать преимущества занятий фитнесом // Fitness Report. 2008. № 16. 23−28 с
6. Бухарева Т. Ю. Специфика менеджмента организаций социальной сферы // Глобализация и социальные изменения: Материалы научной конференции «Ломоносовские чтения-2006»: Сб. науч. докладов. — М., МГУ 67−76 с
7. Вейлл П. Искусство менеджмента. — М.: НОВОСТИ, 2003.423 с
8. Веснин В.Р. Менеджмент для предпринимателей. — М.: АНТИКВА, 20 033. 464 с
9. Воронин А. А., Губко М. В, Мишин С. П., Новиков Д. А. Математические модели организаций. М.: ЛЕНАНД, 2008. 360 с.
10. Герасимов Б. И, Шубин А. В., Романов А. П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2005. 86 с.
11. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Полный текст (часть первая и часть вторая). — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1999
12. Евенко Д. И. Организационная структура управления промышленными корпорациями США. Теория и практика формирования / Д. И. Евенко. — М.: Наука, 2003 312 с
13. Иванов М.А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2006. 392 с.
14. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». — Минск: «Новое знание», 2000 г. 475 с
15. Крынжин Р. А. Трансформирующаяся система управления и организационная структура предприятия: механизм системного взаимодействия: дис. … канд. экон. наук. Ростов-на-Дону: РГУ, 2006. 183 с.
16. Менеджмент организации. Под редакцией З. П. Румянцевой и Н. А. Соломатина. — М.: Инфра — М, 1995 г. 336 с
17. Мескон.М.Х и др. Основы менеджмента /пер. с английского. М. Дело 1992. 534 с
18. Мильнер Б. З. Системный подход к организации управления / Б. З. Мильнер, Л.И. Евен-ко, В. С. Рапопорт. — М.: Экономика, 2003 337 с
19. Михеева Н. А. Управление социально-культурной сферой в период общественного переустройства России: Монография. — СПб.: СПбГУСЭ, 2005 -78 с
20. Морозова Е.Я., Тихонова Э. Д. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы. Учебное пособие. СПб.: Издательство Михайлова В. А. 2002. 421 с
21. Москаленко Л. «Инвестиции в тело» // Эксперт. — 2002. -№ 33.22−28 с
22. Нейман З.Н. Внутризаводская технико-экономическое планирование на предприятии. — М.: Машиностроение, 2002 372 с
23. Нестерова С. И. Диагностика организационной структуры управления // Вестник Международного института рынка. 2007. № 2 (3). С. 86−95.
24. Нестерова С. И. Определение нормативного типа организационной структуры управления промышленного предприятия: графический подход // Корпоративное управление в России: состояние, проблемы, развитие: сб. научн. тр. Вып. 5. Ч. 1 / под ред. Б. Н. Герасимова. Самара: МАКУ, СГАУ, 2008. С. 75−80.
25. Новиков Д.А. Сетевые структуры и организационные системы. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. 443 с
26. Организационная структура предприятий / Д. Г. Коноков, М. А. Рожков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская. — М.: ИСАРП, 2009. 264 с
27. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем управления / К. А. Кравченко, В.П. Мешал-кин. М.: Академический Проект; Альма Матер, 2006. 528 с.
28. Оценка эффективности бизнеса // Fitness Report. 2004. № 014.
29. Парсонс Т. О социальных системах. — М.: Академический проект, 2002. 214 с
30. Петухова Ж.Г. Совершенствование организационной структуры управления как фактор повышения устойчивости предприятия: Дис. … канд. экон. наук. — СПб., 2008.
31. Платонов Д.И. Менеджмент (конспект лекций в схемах). — М.: ПРИОР, 2004 232 с
32. Помпеев Ю.А. Экономика социально-культурной сферы / Санкт-Петербургский государственный университет культуры и искусств. СПб.: 2007. 259 с
33. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 5. С.35−41
34. Симонова М., Сургуладзе Е. Фитнес-индустрия: прибыльный престиж // Элитный персонал. 2002. № 10.с. 12−19
35. Слезингер Г. Э. Совершенствование процессов управления предприятием. — М.: Машиностроение, 2008 331 с
36. Смирнова В.Г., Мильнер Б. З., Латфуллин Г. Р., Антонов В. Г. Организация и ее деловая среда. II модуль. М.: ИНФРА-М, 1999. 216 с
37. Современное управление. Энциклопедический справочник, под ред. Карпухина Н. Д., Мильнера Б. З. — 1-й том — М.: ИЗДАТ-ЦЕНТР, 1997. 337 с
38. Соловьев Б.А. Управление маркетингом. М.: Издательский Дом «ИНФРА — М», 2009. 412 с
39. Теория управления. Менеджмент. В 3-х ч. Ч. 2. Классика менеджмента: Хрестоматия / Сост. Л. П. Черныш, Л. П. Ермалович, Е. М. Бурак. Минск: ГИУСТ БГУ, 2007. 375 с.
40. Управление персоналом организации: Учебник; под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА-М, 2003. 341 с
41. Федорова Н.Н. Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием в процессе адаптации к рынку / Дис. … канд. экон. наук. — М., 2009
42. Франчук В.И. Основы построения организационных систем — М.: Экономика, 2001 172 с
43. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. Пер. с англ. М., Международные отношения, 2003 221 с
44. Шпилькина Т.А. Линейные структуры управления и их эффективное использование на современных предприятиях // Седьмые апрельские экономические чтения: Материалы научной конференции по проблемам экономики и менеджмента. — Омск: Издательство ОмГПУ, 2008 с. 33−45
45. Экономическая энциклопедия; под ред. Абалкина Л. И. — М.: Экономика, 2001.528 с

Заполнить форму текущей работой

Источник: https://referat.bookap.info/work/64873/Ocenka-effektivnosti-organizacionnoj-struktury