Анализ функций управления — справочник студента

В соответствии с классификацией А. Файоля функция контроля представляет собой одну из административных функций. Контроль и анализ как функции менеджмента являются составной частью управленческих процессов.

Контроль включает в себя процесс наблюдения за объектом для того, что бы оценить соответствие его реального состояния по отношению к желаемому состоянию. Желаемое (нормативное) состояние может быть предусмотрено законодательством, инструкцией, положением, соответствующими нормативными актами, а также планом, программой, проектом, договором и др.

Контроль и анализ как функции менеджмента осуществляются в процессе отслеживания производственной деятельности и направлены гарантию ее запланированного течения. Также контроль и анализ как функции менеджмента включают в себя корректировку любых выявленных при этом значительных отклонений.

Контроль как функция менеджмента

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения компанией своей цели. Функция контроля имеет исключительное значение в условиях неопределенности, так как она направлена на решение несколько главных задач:

1. Выявление проблем во внутренней и внешней среде предприятия,
2. Корректировка проблем предприятия до того момента, когда они смогут перерасти в кризис,
3. Установка направлений организационной деятельности, более эффективно способствующих достижению общих целей предприятия,
4. Выявление нарушений, неудач и ошибок организации и их причин.

Контроль является заключительным звеном в цепочке действий по управлению и дает возможность менеджерам узнать, достигнута ли цель компании. В случае, если цель не достигнута, функция контроль позволяет выявить причины.

Принципы контроля в управлении

Цели функции контроля могут стать достижимыми, если функция реализуется в соответствии с основными принципами. В первую очередь контроль должен иметь всеохватывающий характер, то есть иметь в поле зрения все основные сферы организационной деятельности, в том числе внешнюю среду и соответствующие ей внутренние процессы.

В то же время контроль должен обеспечить относительно полную и объективную картину ситуации, что достигается в случае, если система контроля направлена стратегически и способна охватить главные приоритетные области развития и функционирования предприятия.

Нецелесообразно проводить проверку второстепенных сфер деятельности предприятий, поскольку некоторые из них не имеет смысла контролировать. В большинстве случаев руководство прибегает к контролю не с целью выявления проблем, а для успешного их разрешения и достижения соответствующего результата, определения отклонений от обоснованных наукой стандартов.

Контроль и анализ как функции менеджмента должны быть увязаны не только с планированием, но и с изменениями, происходящими в структуре управленческой системы.

Анализ как функция менеджмента

Исследователи в своей практической деятельности практически никогда не обходятся без анализа.

Для принятия эффективных управленческих решений недостаточным будет правильно зафиксировать получаемые результаты, состояние протекания определенных процессов, проявления факторов внешней среды, воздействующих на компанию (это реализуется посредством функции учета). Важно установить причину, по которой произошло событие и что могло бы быть сделано, есть ли возможности для этого и как направить процессы изменений.

Анализ предполагает разложение объекта на части, которые представляют собой характерные для данного объекта, для определения соотношения, взаимосвязи и тенденций.

Цель анализа – выявить причинные связи событий (полученных результатов деятельности, состояния параметров производственно-хозяйственной системы) с условиями, по причине которых произошли данные события.

Посредством функции анализа обеспечивается оценка уже свершившихся событий или фактов, а также ставятся условия, в которых данные события произошли. При этом происходит подготовка учетной информации для восприятия в процессе принятия оптимальных управленческих решений.

Примеры решения задач

Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/kontrol-i-analiz-kak-funkcii-menedzhmenta/

Цикл процесса управления. учёт, контроль и анализ как общие функции менеджмента

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности.

Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться.

Потому важен контроль, который, попросту говоря, является процессом, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Анализ не только поставляет информацию той или иной сте­пени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.

• Анализ функций управления обычно осуществляется для оцен­ки:
• -необходимости и достаточности реализуемых функций управ­ления;
• -исключения дублирования и параллелизма функций, совершенствования распределения управленческого труда;
• -определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эф­фективности.
• Учет — составная часть управленческого процесса, сущность которого состоит в фиксации существующих состояний и параметров, в сборе и накоплении информации.

В соответствии с классификацией А. Файоля функция контроля представляет собой одну из административных функций. Контроль и анализ как функции менеджмента являются составной частью управленческих процессов.

Контроль включает в себя процесс наблюдения за объектом для того, что бы оценить соответствие его реального состояния по отношению к желаемому состоянию. Желаемое (нормативное) состояние может быть предусмотрено законодательством, инструкцией, положением, соответствующими нормативными актами, а также планом, программой, проектом, договором и др.

Контроль и анализ как функции менеджмента осуществляются в процессе отслеживания производственной деятельности и направлены гарантию ее запланированного течения. Также контроль и анализ как функции менеджмента включают в себя корректировку любых выявленных при этом значительных отклонений.

1. Контроль как функция менеджмента
2. Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения компанией своей цели. Функция контроля имеет исключительное значение в условиях неопределенности, так как она направлена на решение несколько главных задач:
3. 1. Выявление проблем во внутренней и внешней среде предприятия,
4. 2. Корректировка проблем предприятия до того момента, когда они смогут перерасти в кризис,
5. 3. Установка направлений организационной деятельности, более эффективно способствующих достижению общих целей предприятия,

4. Выявление нарушений, неудач и ошибок организации и их причин.

Контроль является заключительным звеном в цепочке действий по управлению и дает возможность менеджерам узнать, достигнута ли цель компании. В случае, если цель не достигнута, функция контроль позволяет выявить причины.

Принципы контроля в управлении

Цели функции контроля могут стать достижимыми, если функция реализуется в соответствии с основными принципами. В первую очередь контроль должен иметь всеохватывающий характер, то есть иметь в поле зрения все основные сферы организационной деятельности, в том числе внешнюю среду и соответствующие ей внутренние процессы.

В то же время контроль должен обеспечить относительно полную и объективную картину ситуации, что достигается в случае, если система контроля направлена стратегически и способна охватить главные приоритетные области развития и функционирования предприятия.

Нецелесообразно проводить проверку второстепенных сфер деятельности предприятий, поскольку некоторые из них не имеет смысла контролировать. В большинстве случаев руководство прибегает к контролю не с целью выявления проблем, а для успешного их разрешения и достижения соответствующего результата, определения отклонений от обоснованных наукой стандартов.

Контроль и анализ как функции менеджмента должны быть увязаны не только с планированием, но и с изменениями, происходящими в структуре управленческой системы.

Анализ как функция менеджмента

Исследователи в своей практической деятельности практически никогда не обходятся без анализа.

Для принятия эффективных управленческих решений недостаточным будет правильно зафиксировать получаемые результаты, состояние протекания определенных процессов, проявления факторов внешней среды, воздействующих на компанию (это реализуется посредством функции учета). Важно установить причину, по которой произошло событие и что могло бы быть сделано, есть ли возможности для этого и как направить процессы изменений.

Анализ предполагает разложение объекта на части, которые представляют собой характерные для данного объекта, для определения соотношения, взаимосвязи и тенденций.

Цель анализа – выявить причинные связи событий (полученных результатов деятельности, состояния параметров производственно-хозяйственной системы) с условиями, по причине которых произошли данные события.

Посредством функции анализа обеспечивается оценка уже свершившихся событий или фактов, а также ставятся условия, в которых данные события произошли. При этом происходит подготовка учетной информации для восприятия в процессе принятия оптимальных управленческих решений.

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

• Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
• — по степени охвата (общее и частичное),
• — содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое — поиск новых возможностей и продуктов, тактическое — предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное — реализация данной возможности),
• — предмету (объекту) планирования (целевое, средств — потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация;программное, действий),
• — сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),
• — охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),
• — срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),
• — жесткое и гибкое.
• Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
• — полнота (требуется учесть все),
• — детализация (глубина ее определяется целью планирования),
• — точность,
• — простота и ясность,
• — непрерывность,
• — эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),
• — выравнивание при планировании (учет «узких мест»),
• — экономичность.
• При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.
• Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования,методов согласования планов, направлений и методов планирования.
• Следует четко определить:
• — объект планирования (что планируется),
• — субъект планирования (кто планирует),
• — период (горизонт) планирования (на какой срок),
• — средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
• — методику планирования (как планировать),
• — согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
• ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА
• Теорию (научную дисциплину) менеджмента можно охарактеризовать как аккумулированные и по определенным правилам логически упорядоченные знания, представляющие собой систему принципов, методов и технологий управления, разработанных на основе информации, полученной как эмпирическим путем, так и в результате исследований в различных областях науки.
• Теория менеджмента отличается следующими особенностями:
• • ориентирована на решение практических задач;
• • имеет междисциплинарный характер;
• • разрабатывается в международном масштабе.

Менеджмент предназначен для решения практических задач. Он нацелен на исследование и разработку правил эффективного управления с целью достижения высоких результатов, являющихся критерием его качества. Отсюда вытекают следующие требования к теории менеджмента:

1. во-первых, она должна предоставлять работникам, занятым практической деятельностью, знания, помогающие им повысить уровень управления;
2. во-вторых, способствовать повышению квалификации менеджеров и особенно подготовке претендентов на эти должности;
3. в-третьих, определять области и проблемы, требующие дальнейшего изучения и разработки в целях содействия развитию познавательной базы.

Теория менеджмента — молодая научная дисциплина, систематическая разработка ее основ начата относительно недавно. Она стала предметом академических исследований в основном в XX в. при этом интенсивное изучение началось лишь после второй мировой войны.

• Содержание теории менеджмента.
• Содержанием теории менеджмента являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы управления.
• Все управленческие действия, на любом уровне и в любой системе, сводятся к трем функциям:
• 1. Принятие управленческого решения

2. Реализация принятого решения.

3. Контроль.

В развитии менеджмента выделилось несколько направлений, которые к настоящему времени оформились в определенные модели управления: американская модель; японская модель; маркетинговая модель.

Американская модель управления — старейшая. Она берет свое начало от Ф.Тэйлора, и ее приоритет признавался в мире вплоть до 60-х годов XX века.

В 60-70 годы XX века активно заявил о себе японский менеджмент. Считается, что японский менеджмент вырос из американского, но перенесенный на специфическую, национальную, почву — превзошел его.

В последней четверга XX века сформировалась маркетинговая модель менеджмента. Маркетинговый менеджмент — новейшая, современная модель управления, органически соединяющая в себе передовые достижения ранее обособленных процессов — менеджмента и маркетинга. Маркетинговый менеджмент — это новая философия управления, сформировавшаяся в наиболее развитых странах.

1. Методы менеджмента — это совокупность способов и приемов влияния на коллектив и отдельных работников с целью выполнения миссии и достижение целейорганизации.
2. Методы менеджмента выполняют 2 функции:
3. · Исследование проблем функционирования организации.
4. · Управление организацией.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: https://megalektsii.ru/s2000t12.html

Контроль и анализ как функции менеджмента

Исходя из классификации «отца менеджмента» Файоля контроль является административной функцией. Процесс обеспечения осуществления заданных целей и распоряжений является контролем.

Контроль есть одной из составляющих управления процессами и объектами в экономике, что реализуется в надзоре за объектом.

Это осуществляется с той целью, чтобы оценить соответствие фактического состояния по отношению к запланированному (по плану, программе или проекту, по инструкции или положению).

Чрезвычайно необходим контроль в ситуации неясности, как для благополучной и продуктивной жизнедеятельности организации, так для решения важных задач, таких как:

• выявление проблемы в деятельности организации с целью корректировки направления ее деятельности не допуская перерастания в кризис;
• обеспечивает установку пути развития деятельности организации, позволяющего эффективней достигать общих ее целей;
• обнаружение нарушений или ошибок в деятельности, их причины, а так же регулировать ее;
• как конечный элемент в системе управления дает возможность менеджеру понять, на каком этапе достижение цели организации, что стоит на пути их достижения;
• результат осуществления функции контроля — оценочный показатель деятельности организации и ее персонала за конкретный промежуток времени.

Основные принципы контроля

Достигнуть целей контроля реальней, когда он осуществляется на основании основных принципов. Детально разберем их.

Контроль должен полностью охватывать и держать на виду основные сферы деятельности организации, как внутреннюю среду, так и внешнюю. Одновременно он должен обеспечивать действительное и полное виденье обстановки.

Этого можно достичь в том случае, когда вся система контроля имеет стратегическую направленность, обхватывая основные цели развития и деятельности организации. Второразрядные направления функционирования организации нецелесообразно анализировать, а какие-то из них даже не имеет смысла координировать.

Пользуются контролем преимущественно для благоприятного решения проблемной ситуации, а не ее выявления, для достижения определенных результатов и установки отклонений от установленных стандартов.

Таким образом можно сказать, что основной целью контроля является недопущение ошибок, а не их выявление (в том числе это обходится предприятию дешевле). Контроль есть неотделимой составляющей стратегического планирования.

Одной из характеристик контроля должна быть гибкость, потому как продуктивный контроль связан не только на прогнозировании, но и с преобразованиями в структуре управления.

Система контроля должна быть организована таким образом, чтобы быть экономически выгодной — приносимая выгода должна превышать расход на ее организацию и внедрение, учитывая затрату временных ресурсов руководящим персоналом, работников на всех уровнях, занимающихся сбором, анализом и передачей информации (в том числе затраты на ее поиск и хранение), издержки на обнародование для проведения такого рода функций. Если затраты для осуществления функции контроля больше, нежели прибыль от нее, то такая функция будет экономически не выгодной и не эффективной. Актуальным в этой связи является использование продуктивных средств контроля.

• Внедрять эффективный контроль нужно с расчетом человеческого фактора, то есть он должен обладать беспристрастностью, благорасположенностью, а так же содействовать в формировании положительного климата среди сотрудников.
• Тем не менее, полное отсутствие или нехватка контроля является губительным, злокачественным явлением, которое говорит о безучастном отношении менеджмента к человеку, деятельности коллектива и организации в целом, что в итоге ведет к неизбежному обратному результату.
• Значимость функции контроля в непосредственной ее взаимозависимости:

• с функцией планирования. Если менеджером не осуществляется контроль процесса исполнения установленного плана, то в случае, когда рабочий процесс и/или какие-то конкретные положения происходят не в установленном порядке, он об этом не узнает вовремя, не сможет предпринять действий для выхода из этой ситуации;
• с распределением полномочий. Передает полномочия большая часть менеджеров крайне неохотно. Это связано с опасениями, что подчиненные могут совершить ошибку, сделать что-то не так, а вот ответственность ляжет на менеджера. Однако, это нежелание менеджера распределять свои полномочия можно весомо уменьшить. для этого необходимо разработать систему контроля, на основании которой все менеджеры будут получать время от времени информации о состоянии выполняемых работ сотрудниками, обеспечит обратную связь;
• с защитой всего персонала и организации в целом от опасностей внешней среды. Менеджер, в условиях опасности современной среды и ее явной проблематикой безопасности (терроризм, финансовая нестабильность и т.д.), обязан иметь выверенный план охраны сотрудников организации, информационных данных, инфраструктуры при возникновении экстренных ситуаций.

Анализ в менеджменте

В действительности учеными лишь иногда применяются данные без анализа. Для принятия успешного решения, которое осуществляется функцией учета, будет недостаточно верно установить соответствующие результаты, выявление факторов окружающей среды, образование каких-то процессов, воздействующих на предприятие через функцию учета.

Выявить, почему случилось именно так, определить что можно сделать в сложившейся ситуации и есть ли для этого ресурсы, в каком русле развивать процесс изменений, значительно важнее.

Анализ предполагает раздробление и дифференциацию объекта на фрагменты, части, элементы, свойственные конкретному объекту, образованные с целью определения взаимозависимости, причинности и направленности.

1. Анализ направлен на выявление причинно-следственной связи между событиями, которые получили в результате деятельности, на основании параметров состояния производственной системы, и условиями, вызвавшими эти события или которые могут развиться.
2. Исходя из этого, можно сказать, что функцией анализа гарантируется оценка как произошедшего события или явления, так и выявление ситуации, при которых эти события совершились, иными словами, происходит выполнение подготовки информационного поля для принятия наилучшего управленческого решения.
3. В практических и теоретических аспектах менеджмента различают несколько видов анализа. Различают такие виды экономического анализа:

• оперативный анализ;
• текущий (ретроспективный) анализ;
• перспективный анализ.

Оперативный анализ используется при формировании решения комплекса задач и проблем в управлении организации (как пример, координация, налаживание работы коллектива), в том числе для обеспечения принятия и воплощения необходимых управленческих задач. Значительная часть информации, полученной путем оперативного анализа используется в функции организации.

Текущий (ретроспективный) анализ направлен на диапазон информации, отображающей результат деятельности объектов, анализ которых проводится, за конкретный период. Его основа есть анализ состояний или последствий отслеживаемых объектов и показателей. Аналитическая информация реализует эффективный контроль.

Перспективный анализ дает оценку перспективным факторам внешних условий и оценивает соотношение внутренних ресурсов к запросам внешних условий. . Является истоком планирования.

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/kontrol-i-analiz-kak-funkcii-menedzhmenta/

Анализ современных функций управления

< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая > Перейти к загрузке файла

http://www.youtube.com/watch?v=l3hIfGyLD6s В данном ролике представлены основные аспекты системы управления, с помощью которых можно научиться качественно, управлять персоналом организации, в этой системе существуют аспекты такие как: ~ Создание структурной модели бизнеса ~ Планирование своей работы и работы персонала ~ Создание системы отчётности ~ Проведение системных мероприятий непосредственно с персоналом ~ Создание документации упрощающую работу сотрудников ~ Создание системы мотивации, которая будет управлять ~ Проведение мозговых штурмов и принятие идей Функции управления на примере студентов СПБТК Автором работы было проведено исследование о представлениях студентов Санкт-Петербургского Технического колледжа 3 курса 305 группы, о конкретных действиях входящих в состав функций управления персоналом. Целью данного исследование является, рассмотрение современных функций управления на примере студентов, чтобы разобрать, что современная молодёжь подразумевают под определённой функцией управления. Что показал данный опыт. (Таб. 1) Таблица 1 Общая функция Конкретная работа 11 Планирование 1) Планирование дела на будущее 2) Распределение дел 3) Руководитель обдумывает график работы, то есть трудовую деятельность рабочих 4) Постановка целей организации на длительный срок, так как этим занимается высшее звено менеджмента 22 Контроль 1) Наблюдение за работой сотрудников 2) Наблюдение за трудовой деятельностью и качеством выполнения работы персонала 3) Контроль за графиком персонала и опозданиями 33 Организация 1) Каждый сотрудник должен быть собранным и ответственным 2) Организация труда и различных мероприятий в фирме 3) Сбор информации и её анализ, подготовка к предстоящему событиюдействию 44 Мотивация 1) Выплачивать деньги сотрудникам за работу выполняемую в срок, и за предложения новых идей, которые бы способствовали продвижению фирмы 2) Мотивирование своих сотрудников на качественную работу с помощью премий 3) Стимул для сотрудников, побуждение их к какому-либо действию 55 Координация Функция, которая связывает все четыре функции в одну

Результатом проведённого исследования является то, что автор работы убедился в том, что современная молодёжь приближённо к действительности имеет понятия к каждой из функций управления.

Источник: https://studwood.ru/1045112/menedzhment/analiz_sovremennyh_funktsiy_upravleniya

2.3 Анализ основных функций по управлению персоналом

Для достижения поставленных задач СУП выполняет следующие функции:

1) осуществляет текущее и перспективное планирование количественной и качественной потребности предприятия в персонале, проводит анализ фактических и ожидаемых потребностей предприятия в компетенции работников;

Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование персонала не может проводиться обособленно — оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них.

• 2) организовывает обеспечение предприятия персоналом требуемого количественного и качественного уровня в соответствии с заявленными вакансиями;
• Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
• 3) организовывает и осуществляет введение в должность вновь принятых сотрудников, контролирует процесс адаптации;

Самый первый этап процесса управления трудовой адаптацией на предприятии осуществляется во время отбора персонала: проводится оценка уровня подготовленности новичка, которая включает в себя оценку уровня его знаний, опыта работы. Этап ориентации проходит на предприятии следующим образом.

Любой сотрудник до того, как приступить к своим обязанностям должен изучить нормативные документы, касающиеся общих положений работы. Эти документы положение о внутреннем трудовом распорядке; должностная инструкция; положение о подразделении, где можно посмотреть коммуникации подразделения.

1. При открытой вакансии и соответствующего уровня образования кандидату присваивается следующий разряд:
2. ь 5 разряд присваивается при приеме на рабочую специальность кандидата с профильным высшим образованием;
3. ь 4 разряд присваивается при приеме на рабочую специальность:
4. 1. кандидата с непрофильным высшим образованием;
5. 2. кандидата со средним техническим образованием;
6. 3. кандидата с незаконченным высшим профильным образованием
7. ь разряд присваивается при приеме на рабочую специальность:
8. 1. кандидата с незаконченным высшим непрофильным образованием;
9. 2. кандидата со средним профессиональным образованием;
10. 3. кандидата с незаконченным средним техническим образованием
11. ь при отсутствии опыта работы по направлению рабочей специальности разряд кандидату на трудоустройство присваивается с подтверждением не менее чем через 2 месяца на квалификационном экзамене.

Далее непосредственный руководитель знакомит нового работника с коллективом, где ему предстоит работать. Начальник цеха определяет наставника, но одним из недостатков является то, что процедура наставничества на предприятии не прописана.

Наставник должен помочь новому работнику освоиться на предприятии, он дает работнику необходимую для осуществления его должностных обязанностей информацию.

Наставник определяет задания, которые новый сотрудник должен выполнять в течении испытательного срока.

Для новых сотрудников рабочих должностей существует учебный план и программа подготовки и повышения квалификации, в котором описано то, что работник должен знать и уметь.

Также существует программа производственного обучения на рабочем месте, где прописано по темам инструктаж по технике безопасности; изучение технологических схем; обучение параметрам обслуживания оборудования; обучение приемам обслуживания контрольно-измерительных приборов; контроль качества сырья.

Итогом изучения программы производственного обучения является квалификационная работа, успешное выполнение которой будет означать окончание испытательного срока.

Так же кандидат проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия по вопросам условий и режима труда, прав, обязанностей и ответственности сотрудника; собеседование с главным специалистом по направлению деятельности (по необходимости); собеседование с сотрудником службы безопасности.

Одним из недостатков в ООО «Омсктехуглерод» является отсутствие документального закрепления процесса управления трудовой адаптацией.

В ООО «Омсктехуглерод» отсутствуют документы, регламентирующие процесс управления трудовой адаптацией, т.е., такие документы, как «Положение об адаптации».

4) разрабатывает, организовывает и координирует процедуры проведения текущей и периодической оценки (аттестации) персонала;

Для оценки персонала 1 раз в 5 лет проводится аттестация. Критериями выступают: стаж работы, ее качество и объем. Учитываются личные качества работника, такие как: ответственность, отношение к работе, положение в коллективе;

• 5) разрабатывает, организовывает и координирует функционирование системы оплаты труда персонала, системы мотивации и стимулирования труда; формы стимулирования и мотивации на предприятии приведены в приложении 11;
• 6) отслеживает карьерные ожидания и планирует карьерные перемещения сотрудников предприятия;
• 7) разрабатывает и координирует работу по отбору и развитию кадрового резерва на замещение руководящих должностей;
• 8) организовывает процесс обучения и повышения квалификации персонала, осуществляет подготовку планов по обучению персонала, составляет и контролирует исполнение сметы затрат на обучение и повышение квалификации персонала, проводит анализ эффективности обучения;
• 9) оценивает эффективность использования персонала предприятия;
• 10) организовывает учет персонала (оформление приема, увольнения, движения персонала, документов по отпускам, пенсиям, медицинскому страхованию, выдача справок по запросам сотрудников);
• 11) готовит отчетность по составу и движению персонала;
• 12) планирует и анализирует фонд оплаты труда по подразделениям и предприятию в целом.
• 13) рассчитывает коэффициент текучести персонала;
• 14) организовывает и проводит мероприятия по нормированию труда путем проведения фотографии рабочего дня, хронометража;
• 15) разрабатывает рациональные режимы труда и отдыха, графики работы, сменности и контролирует их выполнение;
• 16) составляет и координирует соблюдение графиков отпусков;
• 17) организовывает ведение и хранение личных дел сотрудников предприятия, осуществляет учет, хранение, ведение и оформление трудовых книжек;
• 18) вносит предложения и участвует в разработке концепции и норм корпоративной культуры предприятия, способствует её внедрению;
• 19) принимает участие в разработке проекта коллективного договора;
• 20) участвует в создании и поддержании в коллективах позитивного социально-производственного микроклимата;
• 21) осуществляет мероприятия по отслеживанию изменений, их оформлению и совершенствованию организационной структуры предприятия;
• 22) разрабатывает и составляет штатное расписание, вносит в него необходимые изменения.
• 23) осуществляет и координирует процесс разработки и изменения должностных инструкций персонала, положений о подразделениях предприятия совместно с руководителями и сотрудниками соответствующих структурных подразделений;
• 24) участвует в определении ответственности и полномочий персонала, взаимосвязи структурных подразделений предприятия;
• 25) разрабатывает и внедряет мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом предприятия;
• 26) формирует накопительную базу данных по сотрудникам предприятия;
• 27) осуществляет подготовку соответствующих документов для представления сотрудников предприятия к наказаниям, поощрениям и награждениям;
• 28) оценивает степень удовлетворенности работников, организовывает и координирует деятельность по оценке удовлетворенности персонала на основе анализа потребностей и ожиданий;
• 29) поддерживает технические возможности программы 1С ЗУП в актуальном состоянии в соответствии с текущими и перспективными потребностями управления персоналом на предприятии по средствам подготовки технических заданий для отдела программного обеспечения;
• 30) участвует в создании и поддержании благоприятной производственной среды на основе анализа действия социальных, психофизиологических и экологических факторов;
• 31) соблюдает требования документов системы менеджмента качества и системы экологического менеджмента, относящихся к деятельности СУП;
• 32) выполняет правила промышленной безопасности и охраны труда.

Источник: https://manager.bobrodobro.ru/5921

5.6. Исследование функций управления

Основная цель
исследования функций управления –
определение их адекватности целям и
стратегии организации. Для достижения
этой цели в процессе исследования
функций изучаются:

• система функций управления организацией;
• взаимосвязи функций;
• степень соответствия системы функций целям и стратегиям, стоящим перед конкретной системой управления;
• распределение функций по подразделениям;
• содержание работ по функциям различных уровней управления;
• полнота реализации функций;
• процедуры (технология) реализации каждой функции.

Исследование
функций дает возможность систематизировать
знания о динамике, темпах и направлениях
развития, причинных связях и взаимосвязях
функций, резервах совершенствования
их организации. Анализ функций –
составная часть менеджмента, а его
результаты – основа для совершенствования
существующей системы управления.

Многогранность
анализа, необходимость поисков резервов
на всех уровнях управления при выполнении
каждой функции требует ясного
документированного распределения
ответственности между всеми звеньями
в проведении этой аналитической работы.

Все подразделения
и службы должны вести текущий, оперативный
анализ и участвовать в работе по изучению
функций, подфункций, операций. Выполнение
комплексного анализа закрепляется за
определенными службами (подразделениями
по организации управления), которые
координируют работу управленческого
аппарата в соответствии с функциями,
отвечающими стоящим перед ними целям
и задачам.

Исходным пунктом
исследования функций являются ключевые
цели функционирования и развития
организации, а также его стратегия.

На этой основе
могут исследоваться все функции фирмы
и устанавливаться степень их соответствия
целям, стоящим перед предприятием.
Функции декомпозируются на подфункции
или комплексы задач, которые, в свою
очередь, состоят из задач управления.

Формирование
декомпозиционной функциональной модели
проводится в несколько этапов.

На первом этапе
устанавливаются необходимые функции
управления и содержание работ, связанных
с их выполнением. Важный принцип
построения функциональной модели –
первичность функции и вторичность
исполнительных звеньев. Исполнительные
звенья создаются для реализации
определенных функций, а не наоборот.

На втором этапе
проектирования определяются задачи,
стоящие перед каждой функцией управления,
а также последовательность выполнения
и взаимоподчиненность задач.

Основа
для определения состава, последовательности
выполнения и взаимоподчиненности задач
– это цели, стоящие перед компанией, и
содержание работ по каждой функции.

На
этом этапе определяются взаимоподчиненность
задач в соответствии с иерархией
управления, полнота охвата задач, степень
дублирования, стыковка и согласование
задач.

На третьем этапе
операции классифицируются по задачам,
стоящим перед каждой функцией управления,
составляется классификатор работ,
учитывается также ряд признаков, по
которым классифицируются
операции – содержание, периодичность
проведения, рутинные, формализуемые
работы, ответственность и т.д.

После определения
структуры функций и работ определяются
состав подразделений и комплекс работ,
выполняемых каждым подразделением.

Анализ полноты
выделения
функций производится на основе учета
всех видов деятельности организации в
условиях, сложившихся на данном
иерархическом уровне специализации и
разделения управленческого труда.

Степень полноты выделения подфункций
и задач определяется возможностью
обеспечить в процессе их осуществления
наиболее полную реализацию как отдельных
функций, так и всего комплекса функций
управления с учетом их взаимосвязи.
Таким образом, анализ проводится как
сверху вниз, т. е.

от функции к
подфункциям и задачам, так и снизу вверх,
т. е. от задач к подфункциям и функциям.

Также необходим
анализ
информационной обеспеченности
и последовательности
реализации функций управления, который
выявляет необходимость и достаточность
имеющейся информации для осуществления
тех или иных функций управления, источники
этой информации, временные рамки
выполнения функций и отдельных задач.
Также определяются содержание и форма
результата осуществления функции
(задачи) и его потребитель. Центральное
место в данном виде анализа занимает
выявление ответственного исполнителя
на каждом этапе (за каждую задачу) по
реализации той или иной функции.

Исследования
функций управления неразрывно связано
с исследованием ее структуры.

Источник: https://studfile.net/preview/1542605/page:17/

Анализ функции организации (стр. 1 из 8)

содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты организации как функции управления. 5

1.1. Сущность и принципы организации как функции управления. 5

1.2. Этапы осуществления функции организации. 10

2. Анализ функции организации на примере ООО «Локситан Рус». 17

2.1. Общий экономический анализ деятельности предприятия. 17

2.2. Исследование организации управления на предприятии. 21

2.3. Анализ организации управления коммуникациями на предприятии. 26

2.4. Повышение эффективности функции организации. 32

Заключение. 37

Список использованной литературы.. 42

Приложения. 44

введение

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия.

Менеджмент-это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов, определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент – это организация и управление работой людей.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости.

Конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-экономической базы.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены.

Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

В настоящее время теория и практика располагают различными подходами к изучению функции организации в системе управления. Организация в контексте теории управления представлены в трудах О. Виханского, Р. Дафта, А. Казанцева, Э. Короткова, Дж. Лафты, М. Мескона, Б. Мильнера, Э. Смирнова.

• Целью данной работы является исследование сущности организации как функции управления в теории и практике управления.
• Задачи работы, в соответствие с данной целью, формулируем следующие:
• — рассмотреть теоретические аспекты организации как функции управления ;
• — дать анализ функции организации на примере ООО «Локситан рус» Работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений.
• 1. теоретические аспекты организации как функции управления

1.1. Сущность и принципы организации как функции управления

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей.

Функция организации – это те за­дачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть: формирование, или уточнение структуры организации; определение способов управления; установление параметров организации, режимов работы ее подраз­делений и отношений между ними; обеспечение организации необходимыми ресурсами; создание внутренней культуры [5, C.34].

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации. Структурадолжна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой.

В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы – блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией [4, C.18].

Вообще, делить организацию на блоки можноразличными способами. Во-первых, по вы­полняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности – такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции – продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом воз­никает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других го­родах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по тер­риториальному признаку – географическая департаментализация.

В-четвертых, формирование блоков организа­ции может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребите­лей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения – департаментализация по клиентам.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный. Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием.

При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее фи­нансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложе­ния.

Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором [11, C.52].

В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоот­ношения между ними. Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обес­печить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использова­ния каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техниче­скому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Ее сущность заключается в решении следующих задач: формирование структуры предприятия; определение способов управления; установление режимов работы подразделений и отношений между ними; обеспечение организации всем необходимым; создание внутренней культуры.

Департамента­лизация – это процесс разделения орга­низации на блоки. Разли­чают функциональную, продуктовую, географическую департа­ментализацию, а также командную департаментализацию (формирование команд с перекрестными функциями) и департаментализацию по клиентам.

Источник: https://mirznanii.com/a/169378/analiz-funktsii-organizatsii