Управление по целям (упц) — справочник студента

Человеку свойственно ставить и достигать цели, поэтому процесс планирования не является чем-то новым. Напротив, для многих людей это скорее обыденность. Возможно, именно поэтому планированием пренебрегают и используют его неэффективно.

Исследования показывают, что только 13% сотрудников работают осознанно. Остальные сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на выполнение несущественных задач. Но так происходит, если в компании нет системы планирования или используются методы, которые не выдерживают агрессивного влияния современной среды с высокими темпами изменений.

Современные методы постановки целей фокусируют команду на главном, формируют чувство приверженности и создают дисциплину планирования на всех уровнях компании. Руководители видят полную картину, могут быстро обмениваться информацией о том, что действительно важно и принимать точные решения.

Эволюция методологий планирования

С 50-х годов прошлого столетия разрабатывались различные методы планирования в организации. Основные отличия методов заключаются в разных ответах на вопросы:

• Каким образом создать и распространить систему целей в организации?
• Что необходимо делать для того, чтобы цели были увязаны между собой?
• Как добиться, чтобы все сотрудники действовали согласованно по достижению целей?
• Каким образом сформировать приверженность сотрудников целям организации и их подразделений?

Далее, мы поговорим об эволюции методов планирования в рамках управления организацией посредством целей и требованиях к формулированию целей (SMART).

Управление по целям (MBO)

В 1954 году Питер Друкер ввел термин — управление по целям (management by objectives, MBO). Он считал, что цели сотрудников должны соответствовать целям компании. Для этого руководители ставили сотрудникам цели и говорили, что делать для их достижения.

Смысл MBO заключается в том, что он подчеркивает важность Цели, как необходимого управленческого инструмента и фактора, влияющего на формирование системы управления. Поэтому суть методологии MBO — это Управление организацией посредством Целей.

• Управление посредством Целей — это практическая деятельность менеджмента по формулировке целей организации и их трансляции на разные уровни компании с формированием согласованного понимания и синхронного исполнения при необходимом обеспечении ресурсами.
• Питер Друкер — описал метод MBO
• Преимущества MBO:

• Формирует жесткую иерархию целей «сверху-вниз».
• Обеспечивает жесткий контроль за формулировками целей, которые принимаются на «нижних» уровнях управления.
• Создает основу для формирования системы стимулирования, ориентированную на достижение результатов.
• В ситуациях, когда измеримость в формулировке фиксируется через числовое значение параметра, появляется возможность создавать дерево целей по временным периодам: год — квартал — месяц.
• Относительно легок в согласовании целей по вертикали управления организации. В силу того, что процесс реализуется «сверху – вниз».

Сложности MBO:

• Как правило, цели с цифровыми значениями — это финансовые цели, которые легко измерять, однако они обладают низким потенциалом для мотивации персонала. Цифры — слабый мотиватор, даже если это касается уровня оплаты ???? Известен факт, что стимулирующий эффект от повышения оплаты «работает» не более 2-х месяцев после этого события.
• Так как значительная часть целей носит финансовый характер, то этой информацией в достаточной степени владеет только топ-менеджмент, поэтому целеполагание выстраивается «сверху-вниз».
• Цели подразделений и сотрудников, определенные «наверху», часто не учитывают ситуацию в подразделениях.
• Определенные «наверху» цели не принимаются сотрудниками как «собственные цели» — соответственно, это сказывается на их реализации.

S.M.A.R.T. цели

С появлением метода MBO проводились многочисленные эксперименты того, как лучше ставить цели. Было замечено, что если цель сформулирована по определенным критериям, то она повышает мотивацию, приверженность цели и увеличивает производительность.

Этот набор требований к формулированию целей стали называть по первым буквам слов, вошедших в него — SMART.

Набор требований к формулированию целей по SMART:

• Specific — конкретная, определённая. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является конкретной, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды».
• Measurable — измеримая. Цель должна подразумевать измеримость результата, которая может быть проверена ответом на вопрос: Цель достигнута? — ДА/НЕТ (без дополнительных комментариев).
• Achievable — достижимая. Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя.
• Relevant — соответствующая контексту компании/актуальная для компании.
• Time-bounded — привязанная к определенному моменту времени.

Преимущества использования SMART:

• При выполнении всех критериев формулировка цели получается одинаково понятной для всех. Снимается опасность разной интерпретации, если в достижении целей участвует несколько человек.
• Легко проверяется достижение. Если формулировка измерима, то проверка реализации — это ответ на вопрос: Да или Нет?

Сложности, возникающие при использовании SMART:

• В случаях, если в формулировку цели невозможно включить критерий измеримости, то измеримость создается через использование дополнительных ключевых слов, которые трудно подобрать быстро (например: сделано, опубликовано, сдано и т. д.).
• Требует минимального количества слов в описании цели. (например: Объем продаж на 31.12.2019 — 10.0 млн. рублей с НДС).
• Трудно найти границу между достижимостью, актуальностью и уровнем амбициозности цели.
• Легко достижимая цель может расхолаживать, т. к. для её достижения не требуется серьезных усилий. Напротив, слишком амбициозная цель может вызывать ощущение, что она в принципе недостижима, поэтому нет смысла стараться её достичь.

С появлением SMART-критериев, руководителям стало легче определять области для улучшений, ставить точные цели, назначать ответственных, отслеживать прогресс и достигать цели в установленный срок. Таким образом, SMART определил основу того, как устанавливать цели для компании, подразделений и сотрудников.

Внимание! В разных методах целеполагания, используют разные термины – цели, желаемые результаты, показатели – однако в сущности, они слабо отличаются, так как все они должны удовлетворять SMART-критериям.

Модель целеполагания OKR

В середине 1980-х Энди Гроув из Intel сосредоточился на улучшении традиционных методов планирования. Он описал метод OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), в котором объединил традиционные методологии и адаптировал под текущую ситуацию в Intel.

Источник: https://zarplatado.ru/upravlenie-po-celyam.html

Эффективность программ УПЦ

6. Эффективность программ УПЦ

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода УПЦ обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Практическая обоснованность УПЦ.

Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата.

Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих.

Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

Почему программы УПЦ терпят неудачу.

Не смотря на поддержку, у метода УПЦ много критиков и имеется много случаев, когда программы УПЦ потерпели неудачу. Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей.

Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность.

Однако другие исследования указывают на, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения производительности.

Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты УПЦ. На пример, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Причины из-за которых потерпели неудачи программы управления по целям:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программ УПЦ необходима полная поддержка высшего руководства.
2. Искажение концепции. Программам УПЦ обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.
3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.
4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.
5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу УПЦ, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.
6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.
7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.
8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.
9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы УПЦ должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

Источник: http://InfoManagement.ru/referat/56/18

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управления по целям (УПЦ)

Его сущность состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что служит гарантией их реалистичности. Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

• Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее исполнение ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает основы для более объективного контроля и поощрения работников.
• Целевое управление начинается
• с анализа того, что сделано на данный момент,
• определения желательных характеристик будущего результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано,
• какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей.
• Создание так называемой Декларации — документа, содержащего систему индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения).
• Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных задач; усилить связь между официальными и личными целями;создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.

При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, исходя из которых, помогает им составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Затем составляется конкретный, обычно годовой план действий под каждую цель (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы), а затем определяется сфера ответственности управляющего. Система индивидуальных целей, в отличие от плановых, является стабильной и подвижной одновременно, определяется с учетом должностных обязанностей и личного потенциала каждого.

1. Нужно иметь в виду, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом трудностей.
2. Во-первых, она требует весьма большой подготовительной работы и соответственно немалых затрат времени, а подчас и средств.
3. Во-вторых, Декларация не пригодна для рабочих.
4. В-третьих, Декларация может быть не соответствующей реальности, ибо в нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели связанные с решением проблем, лежащих на поверхности, и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение.
5. Подведение итогов деятельности работников в системе управления по целям служит основой для нового цикла планирования.
6. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития работника).

Управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них ждут, улучшает общение между руководителями и подчиненными.

! Цели, содержащиеся в Декларации, не являются навязанными исполнителям «сверху». Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные.

Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении.

Менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли консультанта, ! регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если цель годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации. Это может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где отражается план и фактическое выполнение работ.

Для того, чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации, интересам людей, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать азарт и стремление проявить себя.

Источник: https://megaobuchalka.ru/4/25040.html

Management by Objectives – управление по целям

Введение

Хочется поднять тему о методах мотивации и управления персоналом. Никто не будет спорить, что «человеческий ресурс» — это один из основных компонентов организации, влияющий на успех. То, как он будет использоваться, зависит в первую очередь от управления этим ресурсом.

Одним из методов управления и мотивации персонала является «Management by Objectives» (далее — MBO) или «управление по целям» («управление посредством установки целей», «управление через постановку задач»). Формулировок сейчас достаточно много, так как данная методика не так давно пришла в русскоязычную среду (хотя найдутся те, кто увидит аналогию с методами программно-целевого управления в СССР).

Проблемы

Во-первых, немного о стандартных проблемах, которые характерны для многих организаций.

1. Отсутствие у работника какой-либо мотивации для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом. Собственно, фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации. Если человек, работая чуть больше или чуть меньше, будет получать одни и те же деньги, то он будет работать меньше. Элементы субъективного премирования (раз в квартал/год по оценке непосредственного руководителя), не работают так хорошо, как хотелось бы. Системы штрафов, присутствующие в некоторых организациях, скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии. Если заранее известно, что критерии труднодостижимы, то об эффективной работе коллектива можно забыть.
2. Незнание сотрудником тех задач, которые требуется ему решить. Как правило, это происходит в ситуации, когда цели самой организации непрозрачны для всех сотрудников. Если есть проблемы в топ-менеджменте, то это скажется на работе всей компании. Задумайтесь о том, знаете ли вы задачи своей компании, своего подразделения и свои личные. На квартал, на год. Как они связаны? Наличие должностных инструкций — это только формальная часть, она описывает общий круг обязанностей, но не может включать в себя поддержку развития организации.
3. Инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели организации, рядовой сотрудник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении. Продолжать двигать за собой отдел. Иногда, это движение — в совершенно противоположном направлении.
4. Закрытость коммуникаций между отделами. Организация должна работать, как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим отделам. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.
5. Сложность анализа результатов. Если стоит общий план и он не выполняется, то найти «узкое» место может быть сложно. Когда виноватых больше одного — виноватых нет. Но это только одна сторона медали. Когда же план выполняется, то найти «узкие» места и повысить эффективность еще сложнее.

Не скажу, что эти проблемы можно решить все сразу и быстро. Как правило, люди не любят перемены (особенно если все идет «нормально»). И изменения, которые требуются для MBO, не пройдут безболезненно.

Вначале действия данного метода мотивации люди могут относиться к нему с недоверием. Но это пройдет сразу же после первого периода. Кому-то это может не понравиться, но новые требования поймут все.

Условия

Есть некоторые условия для внедрения MBO. Во-первых, это желание высшего руководящего состава использовать этот метод. Во-вторых, понимание, что результаты не появятся «сегодня-завтра».

Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.

Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Организация — это организм, и все органы должны работать в одном ритме. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.

Что это такое?

«Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов».

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

• Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
• Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
• Achievable — достижимые, реалистичные;
• Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
• Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Зарплата и премия

Заработная плата — это один из компонентов, позволяющих сотруднику чувствовать стабильность. Как написано выше, попытки урезать ее с помощью системы штрафов будут восприниматься негативно. Постоянные премии, определяемые субъективно, могут начать восприниматься как зарплата и не являться мотивирующим моментом.

Самый сложный этап — это изменение в политике выплаты заработной платы и премий. Но это необходимо для внедрения метода. Причем чем выше соотношение «премиальная часть / заработная плата», тем большего эффекта можно получить. К примеру, для отдела продаж, от которого напрямую зависит выручка организации, данное соотношение реально может составлять 1:1.

Как это работает

Чтобы не пускаться в теоретические объяснения, попробую объяснить на примере. Пусть есть некая компания, производящая программное обеспечение. Выпускается и продается уже не первая версия продуктов, занята определенная ниша на рынке. Структура компании: генеральный директор, отделы (начальники отделов), сотрудники.

В качестве планов на I квартал 2004 года с инвесторами согласовали следующее.

1. Увеличение доли рынка на 5%.
2. Бюджет — $500 000.
3. Валовая выручка — $1 000 000.

В соответствии с данным планом директор устанавливает следующие цели.

Каждой из целей устанавливается вес и критерий. Если расходы компании будут $500 000, то данная цель выполнится на 100%. Если $600 000 — на 80%. Если на $400 000 — на 120%.

Кроме того, что данная таблица содержит цели компании, она является персональной для генерального директора. Его личные бонусы будут зависеть от достижения данных целей.

Как мы видим, количество задач для отдела увеличилось, появились специфичные. Вес установился соответственно приоритетам (новая версия в середине квартала поможет решить общие цели).

Появилась ссылка на отдел маркетинга — для достижения данной цели необходимо получить дополнительную информацию.

Соответственно, и в отделе маркетинга должна появиться цель — собрать данную информацию к определенному сроку.

Аналогично целям для компании, данные цели являются персональными для начальника отдела. На базе этих целей он выставляет цели для сотрудников отдела.

Предположим, в отделе разработки программного обеспечения есть сотрудник Петров П.П. и для него выставились следующие цели.

Опять же — специфические цели для данного человека.

Затрону немного момент с графой «Требуемая поддержка». Она означает, что кто-то предоставит материал для выполнения данной цели к определенной дате. Если же дата предоставления была сорвана, то это не должно влиять на результат данного сотрудника.

Как я говорил, премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня.

Зависимость премии от целей

Позиция	Персональные цели	Цели отдела	Цели компании
Директор	100%
Начальник отдела	60%	40%
Сотрудник	60%	30%	10%

• То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании.
• По результатам квартала получилось следующее.
• Цели компании
• Цели отдела
• Цели сотрудника
• Тогда процент премиальных составит:

Сотрудник	Индивидуальные	Отдела	Компании	Всего
Директор	100%*96%	96%
Нач. отдела	60%*92%	40%*96%	93,6%
Сотрудник	60%*118%	30%*92%	10%*96%	108%

Анализ

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров — это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей.

К примеру, зачем организации сотрудник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%? Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода.

Возможно, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру, сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности). Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятся новые локальные цели.

Заключение

Пройдемся по тем проблемам, которые были описаны вначале.

1. «Плохая мотивация персонала». Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить.
2. «Незнание целей и задач». Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность.
3. «Инертность к изменениям». При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника.
4. «Закрытость отделов». Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат.
5. «Сложность анализа». Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.

Конечно, все не будет сразу так идеально. Какие-то задачи будут упущены в первых периодах. Но все будут настроены на результат и мотивированы сообщать о проблемах своевременно.

Вадим Нарейко, VPIsystems

pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/339316-management-by-objectives-upravlenie-po-tselyam

Целевое управление

• СОДЕРЖАНИЕ:
• ВВЕДЕНИЕ 3
• МНЕНИЕ ЗАРУБЕЖНЫХ УЧЁНЫХ ОБ
• УПРАВЛЕНИИ ПО ЦЕЛЯМ. 4
• УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. 7
• ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ УПЦ 10
• ЭТАПЫ УПЦ ПО РАЙА. 18
• РИСК В УПРАВЛЕНИИ ПО ЦЕЛЯМ 23
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОГРАММ УПЦ 28
• ВЫВОДЫ. 31
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 34

ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку.

В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека — превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.

Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, — постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент — по-русски “управление” — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это так же область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.

Поскольку задачей менеджера является достижение цели, важно правильно её определить.

если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив её целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб.

Искусство выбора и формирования правильной цели, управление процессом её реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя. В свей работе я рассматриваю один из видов управления – управление по целям.

МНЕНИЕ ЗАРУБЕЖНЫХ УЧЁНЫХ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПО ЦЕЛЯМ.

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям.

Кроме того, УПЦ – ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности : «Основное внимание (в УПЦ) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.

УПЦ – это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».

Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию УПЦ как метод повышения эффективности организации.

Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис.1.

Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить чёткое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне – ещё один известный учёный пишущий о УПЦ.

Президент

Вице-президент

Вице-президент

1. Штабной персонал
2. Руководитель отдела
3. Руководитель отдела
4. Руководитель отдела
5. Младшие начальники
6. Младшие начальники
7. Младшие начальники
8. Младшие начальники
9. Младшие начальники
10. Младшие начальники

Рис.1 Иерархия целей при УПЦ

Дуглас МакГрегор, также сторонник УПЦ, подошёл к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он читает, что метод управления по целям необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчинённому, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи.

Это недостаточно корректно для подчинённого с точки зрения исправления недостатков в работе.

Но если подчинённому сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это даёт чёткую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также, того, что можно сделать для повышения производительности.

Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырёх взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка чётких кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

• ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ
• ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ
• ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА РАБОТЫ
• КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ

Рис.2 Этапы процесса управления по целям.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ.

Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управления по целям – концепции, широко используемой современным менеджментом. Её суть состоит в следующем.

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь чёткие цели в рамках возложенных на него обязанностей.

Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени.

Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх этапов :

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом.

Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, и мотивы поведения других людей.

И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

1. В качестве примера рассмотрим концепцию УПЦ, разработанную финскими учёными и специалистами и получившую название «Управление по результатам».
2. Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.
3. Принципы концепции – результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия – цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей – от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трёх типов: по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платёжеспособность, использование капитала и т.п.

);по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т. д.

); по не коммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

• Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.
• Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых после определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность деятельности).
• Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива;

2. Планирование результатов, включающие долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации);

3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределённость и динамичность организации и её окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешного ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании и при планировании следующего периода.

Развитие — при управлении по результатам предполагается совершенствование структуры всей организации, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ УПЦ

Каждая организация фиксирует своё состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям осуществляется в несколько этапов.

1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

Воснове разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование – крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления.

Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развёрнутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем её направлениям.

Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководитель решает эти проблемы поэтапно.

Источник: https://studizba.com/files/show/doc/136838-1-mened3.html

Система управления по целям как инструмент мотивации персонала

Система управления по целям (УПЦ, management by objectives, МВО) — один из мотивационных методов управления эффективностью работы компании, поскольку постановка целей и оценка их достижения рассматриваются как основание для вознаграждения персонала. Автор системы УПЦ — П. Друкер, описавший в своей книге «Практика управления» основные принципы этой системы повышения эффективности работы организации[1].

Современные менеджеры и авторы относят УПЦ не просто к классическому методу оценки эффективности, но и к интегральной системе управления эффективностью компании.

Основные задачи, решаемыми в рамках данной системы, — консолидация индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности в работе всех подразделений, улучшение качества планирования работы и контроля за ее выполнением, повышение мотивации работника.

С позиций организации система управления по целям включает:

• • постановку целей и задач компании на определенный период (3—5 лет);
• • определение веса и критерия для каждой цели;
• • построение дерева целей для всех служб и подразделений организации;
• • приведение в зависимость премии каждого подразделения от степени достижения цели;
• • анализ результатов и корректировку целей.

Основными элементами системы УПЦ для подчиненных являются:

• • постановка руководителем индивидуальных целей для своих подчиненных, осуществляемая при совместной личной встрече, в процессе детального обсуждения (рекомендуется ставить не более 4—6 целей);
• • текущая обратная связь как результат информирования «снизу вверх» о конкретных действиях работника по реализации поставленных целей для последующей их корректировки и повышения эффективности работы;
• • промежуточная оценка, в ходе которой обсуждаются достижение индивидуальных целей работников, основания выставления им рейтинговой оценки, выявляются действующие и недействующие критерии достижения целей, обсуждается индивидуальный план на следующий плановый период. Непосредственный руководитель составляет промежуточный рейтинг работников и сообщает его результаты руководству компании;
• • итоговая оценка. Выставляется непосредственным руководителем на основе анализа конкретных результатов работника. По результатам оценки даются рекомендации: о повышении зарплаты, о выдвижении в резерв, ротации, профессиональном развитии, соответствии занимаемой должности.

Примерная матрица расчета для начальника цеха

Задача	Вес, %	Фактический показатель	Плано вый показа тель	% выполнения плана
Объем производства продукции, шт.	50	33 486,7	150 000	22,33
Производительность в день	20	6 812,6	5 000	136,26
Относительные затраты на производство, %	15	14,58	32	154,4
Задачи по методике SMART, шт.	10	0	10	0
Оценка внутреннего клиента, балл	5	0	1	0
Оклад, ден. ед.	0	233,59	900	25,96
УПЦ	100	61,5

Система управления по целям в последнее время находит все больше последователей в силу высокого мотивационного и экономического эффекта, понятности для персонала и удобства при ее использовании в практической работе компаний.

Управление по целям имеет свою логику и последовательность, делает акцент на цели команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Традиционные организационные схемы включают цепь подотчетности, где цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж.

Работа всего персонала направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются динамичной целью традиционной практики управления.

Ограниченность управления по целям коренится в числовых нормах. Управление по целям уделяет мало внимания, если вообще уделяет, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате эти нормы, стандарты, задания оказываются произвольными.

В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками «игр»: необходимость хорошо выглядеть перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

Показатели, которые направляют одно подразделение и руководят его усилиями, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб. Бывает, что установленные числовые нормы невозможно выполнить, так как они превосходят реальные возможности системы.

Но поскольку положение работника или подразделения может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.

Управление на основе целей заставляет компанию в большей степени обращать внимание на свои внутренние проблемы, чем на внешний мир, в котором находятся потребители компании. Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей. Необходимым условием эффективной работы УПЦ является четкая сбалансированность целей и делегируемых работнику полномочий, а также ресурсов, активов и компетенций, имеющихся в его распоряжении. Помочь в реализации системы управления по целям для отделов по управлению человеческими ресурсами может рис. 4.1.

Рис. 4.1. Формы практической реализации мотивации в системе управления человеческими ресурсами компании

Источник: https://studref.com/448572/menedzhment/sistema_upravleniya_tselyam_instrument_motivatsii_personala