Улучшение организационной адаптивности — справочник студента

Полянская Е. А., Агаджанова И. Е. Корреляты адаптивности сотрудников организации в процессе адаптации к новому месту работы [Текст] // Психологические науки: теория и практика: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, февраль 2012 г.). — М.: Буки-Веди, 2012. — С. 86-88. — URL https://moluch.ru/conf/psy/archive/33/1724/ (дата обращения: 23.03.2020).

В последние годы вопросы управления персоналом организации находятся на переднем крае прикладной и организационной психологии. Одной из основных подсистем в системе кадрового менеджмента является подсистема адаптация персонала. [5.6,7]

Важнейшие задачи, встающие при формировании кадрового состава предприятия — адаптация и закрепление новых сотрудников.

[1,2,5] Знание психологических и психофизиологических механизмов этого процесса необходимо для грамотного построения системы адаптации сотрудников. В литературе описан целый ряд свойств личности, являющихся показателями адаптивности.

[4,5] С другой стороны, ряд исследований свидетельствуют о важной роли межполушарной функциональной асимметрии в механизме адаптации. [3,7]

Объектом настоящего исследования стали сотрудники организации ОАО «Нефтегазгеотерм» (27 человек). Данное исследование является пилотным и проводилось с целью выявления особенностей адаптивности у лиц с различным профилем латеральности и её взаимосвязи с показателями мотивации и личностными особенностями.

В таком понимании адаптивность — это выносливость, высокая работоспособность, устойчивость к болезням и другим факторам внешней среды. Но и понимание Петровского В.А.

Адаптивности — неадаптивности как тенденции функционирования целеустремленной системы, определяющиеся соответствием (несоответствием) между ее целями и достигаемыми в процессе деятельности результатами также является методологически важным для нашего исследования, что будет в дальнейшем видно из тех же критериев экспертной оценки, выбранных нами. [12]

Мотивационный компонент изучался с помощью мотивационных опросников Т. Элиаса и Марлоу-Крауна. Показатели профиля латеральности — с помощью опросника Аннет. Использовались также Hand-теста Вагнера и 16-факторного личностного опросника Р. Кэттелла. Адаптивность исследовалась методом экспертной оценки по трём показателя, каждый из которых оценивается по 10-балльной шкале:

• — успешность вхождения в коллектив;
• — степень освоения профессионального поля;
• — степень принятия организационной культуры.
• Результаты подверглись математико-статистической обработке.

По результатам исследования профиля латеральности среди испытуемых было выделено три группы. Это так называемые «чистые правши», «праворукие», «леворукие».

41% составили чистые правши, в профиле латеральности которых содержатся значения, соответствующие правому глазу, ноге и руке (ППП). Аналогичным по процентному содержанию является группа праворуких – 41% с ведущим левым полушарием.

18% составила группа леворуких с доминантным правым полушарием. В дальнейшем мы описали особенности мотивации и личностный профиль по каждой группе.

Характеризуя мотивационную сферу группы «чистых правшей», можно отметить, что эти люди ориентированы на успех и достижение высоких целей, однако у них присутствует страх неудач и высока зависимость от общественного мнения и социальных норм.

Они предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.

Видимо успех у данной группы исследуемых понимается как именно успех, признанный руководством, другими членами организации, то есть социально( в данном случае — организационно) одобренный.

Здесь мы также хотели бы упомянуть, что адаптация всякого сотрудника на новом месте работы распадается на три процесса — личностный (вхождение в коллектив), организационный (усвоение организационных норм и правил и организационной культуры) и профессиональный (процесс вхождения в должность).Возможно, полученные нами результаты свидетельствуют о том, что у данной группы наиболее успешно идёт процесс именно организационной адаптации.

1. 
2. 
3. Относительно личностных особенностей испытуемых можно выделить следующие черты: подчиненность, доверчивость, беспокойство о возможных ошибках, благожелательность по отношению к другим лицам и ориентация на социальное одобрение.
4. Результаты изучения мотивационной сферы группы «праворуких» показали, что они всеми силами пытаются достичь высоких показателей своей деятельности и стремятся показать себя как полностью соответствующих социальным нормам и требованиям общества.
5. 

Исследование личностных особенностей данной группы с помощью 16-ти факторного опросника Р.

Кеттелла продемонстрировало преобладание таких черт, как прямолинейность, уверенность в себе и некоторая наивность, непосредственность поведения.

Согласно экспертной оценке, сотрудники данной группы хорошо вошли в коллектив, освоили профессиональное поле и довольно успешно приняли правила и нормы предприятия.

Свои особенности имеет и группа «леворукие». Они рассудительны и практичны, способны к сотрудничеству, но вместе с тем неуверенны в себе, непостоянны, обладают конфликтностью представлений о себе. К сожалению, ввиду малочисленности данной группы (5 человек) сложно говорить о валидности показателей.

Подведя итог, можно сказать, что успешность адаптации зависит от таких черт личности, как ответственность, способность к эмпатии и пониманию других, терпимость и уживчивость, практичность, уверенность в себе, дипломатичность, радикальность взглядов и конформизм, а так же высокая нормативность поведения. Так же можно сказать, что человеку, ориентированному на успех важно осознавать себя соответствующим социальным нормам. Подобные черты характера наиболее ярко продемонстрировали представители с доминантным левым полушарием.

Дальнейшее исследование коррелятов адаптивности углубит наше знание о психологических и психофизиологических механизмах адаптации, что позволит предприятиям разрабатывать адекватные критерии подбора персонала и эффективные системы вхождения новых сотрудников в должность.

Литература:

1. Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом – 1998 — №13 – стр. 46
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 –с.359
3. Леутин В. П., Николаева Е. И. Психофизиологические механизмы адаптации и функциональная асимметрия мозга. Новосибирск, Наука СО, 1988. 192 с.

4. Моргунов Е.В. Управление персоналом:,2004.-380с.

5. Полянская Е.А. Системный подход к управлению персоналом в обучении. Роль и место психологических факторов. / Алманах современной науки и образования. №6 (13), 2010. Тамбов, Изд-во «Грамота». стр. 113-115.
6. Полянская Е.А. Использование системной модели управления в переподготовке по специальности «Психология управления персоналом». /Прикладная психология как ресурс социально-экономического развития России в условиях преодоления глобального кризиса. Изд-во МГУ. 2010, стр.120-122

7. Самоукина Н.В. Управление персоналом. Российский опыт.-СПб.:Питер,2003.-236с.

8. Чепусов Александр Адаптация на новом месте работы./-«Работа сейчас» № 28(28) от 30 декабря 2002г
9. http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/str/10.html
10. http://cerebral-asymmetry.narod.ru/Leutin.htm
11. http://www.den-za-dnem.ru/page.php?article=382
12. http://slovari.yandex.ru/~книги/Психофизиология/Адаптивность

Основные термины (генерируются автоматически): экспертная оценка, группа, организационная культура, профессиональное поле, мотивационная сфера группы.

Адаптация в профессиональной сфере рассматривается как приспособление работника и организации, основывающееся на

В боле общем смысле под мотивацией понимается процесс побуждения человека (или группы. Болотов С.П. Организационная культура и…

Мы остановились на определении, которое в 1974 году предложили Л. Элдридж и А. Кромби: «Организационная культура — совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию…

Существует несколько подходов к определению понятия «организационная культура».

Необходимо отметить, что отношение к труду индивида (или группы) изменяется во времени.

Мотивационная сфера личности является достаточно динамичной: значение и влияние…

— анализ-исследование сегодняшнего состояния профессиональной культуры ученика ПТУ, изучение морально-духовного климата в учебной группе и взаимоотношений между педагогами и воспитанниками; — оценка индивидуального уровня культуры будущего специалиста…

Организационная культура — это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой, по мере того как она учится

Оценка эффективности организационной структуры торгового предприятия.

Опросный лист «Оценка силы организационной культуры». Уважаемый сотрудник!

Для совершенствования работы коллектива просим Вас принять участие в исследовании психологической атмосферы в группе.

Это станет важным условием формирования высокой профессиональной мотивации, а значит успеха и процветания компании.

Теплова Л. Е. предлагает достаточно детальную классификацию методов исследования и анализа организационной культуры [3].

В эту группу методов входят общеизвестные методы, не требующие разъяснений: абстрагирование, анализ, синтез…

Изучение интеллектуальной сферы профессиональных бухгалтеров, позволило выделить следующие значимые различия по сравнению со специалистами других профессий контрольной группы

Источник: https://moluch.ru/conf/psy/archive/33/1724/

Адаптивность как улучшение системы управления организацией

Адаптивность как важнейшее свойство организации обеспечивается целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной задачей современного руководителя.

Источником мобильности организации становится способность работников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и пожизненное обучение. На первый план выходит использование образовательных технологий, например с помощью дистанционного обучения.

Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный в знаниях потенциал, организации должны решать эти проблемы одновременно.

• Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каждой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:
• — приобретение знаний — использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений); предполагается также получение знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и использования местных источников знаний;
• — усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения работников на протяжении всей жизни и развитие системы высшего образования, особенно в области науки и технологии);
• — передача знаний — использование новых информационных и телекоммуникационных технологий на основе конкуренции, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.

В сущности говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.

В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. От экономики, движимой капиталом, осуществляется переход к экономике, основанной на знаниях.

Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использоваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний, которые могут быстро распространяться и применяться по нужным направлениям. Организационная форма, применяющая все эти взаимосвязи, представляет собой постоянно меняющуюся систему связей.

Никакая администрация не сможет разработать систему такой сложности; она должна создаваться в процессе принятия решений людьми, ведущими поиск связей, необходимых для выполнения работы.

Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полномочия по принятию решений и возможности действовать.

Перспективные организации содействуют появлению неформальных связей и поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентированные на потребителя. Они создают условия, позволяющие демонтировать и воссоздавать новые группировки работников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей.

Такие альянсы создаются работниками по всей организации без учета каких-либо традиционных границ, а также и вне ее. Иерархическая простота отношений заменяется сложной и неустойчивой системой связей.

Отдельных работников и рабочие группы можно сравнить с нервными клетками.

Для того чтобы сформировать мозг, нервные клетки должны быть здоровыми и находиться в свободных связях друг с другом таким образом, чтобы постоянно посылать информацию и получать ее от других нервных клеток, получать питание и кислород от системы, которую они обслуживают и помогают координировать.

С изменением параметров системы связи между нервными клетками меняются. Точно так же для формирования интеллектуальной организации отдельные рабочие группы должны быть жизнеспособны, обеспечены информацией и ресурсами и по мере обучения иметь возможность устанавливать связи и прерывать их.

Комплексной организации необходимы такие тонкие и меняющиеся связи, какие не сможет создать отдельный работник или их труппа.

Свобода выбора отдельных лиц и групп при формировании экономических альянсов и процессов будет способствовать процветанию организации и наиболее полному использованию ее интеллектуального потенциала.

Объясняется это тем, что выбор рыночных партнеров и продавцов создает сетевую организацию со связями, соответствующими каждому заданию.

Сеть связей с рынком гораздо более гибкая и адаптивная, чем бюрократические монолиты.

Все связеобразующие системы, необходимые для создания мозгового центра организации, имеют общее свойство: это самоорганизующиеся системы, основанные на добровольных связях.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования структур управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д.

Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом.

А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.

1. Организационная структура включает в себя две составные части:
2. 1) структура — форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей;
3. 2) организация — форма упорядоченности элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды и ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур:

1) проектный — формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);

2) матричный — представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Исследования адаптивных структур управления занимают важное место в экономике и продиктованы настоятельной необходимостью построения таких организации (предприятий, производственных объединений, корпораций, отдельных фирм), которые обеспечат выпуск высококачественной продукции (или услуги) в нужном объеме и ассортименте. Создать такую организацию без проведения исследований невозможно.

Список литературы

1. Генкин Б.М.и др. Основы управления персоналом — М.: ВШ, 2006 — 352 с.

2. Управление персоналом / под ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. — М.: Приор, 2007. — 464 с.

4. Основы теории управления: Учебное пособие для студентов, слушателей курсов переподготовки, руководителей разных уровней (под ред. Парахиной В.Н., Увшицкого Л.И.)

Источник: https://megaobuchalka.ru/17/51526.html

Улучшение организационной адаптивости

• Управление изменениями
• Изменения — главная тема в сегодняшнем мире.
• У. Беннис
• Нельзя бороться против будущего.
• У. Глэвстоун

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, — это эффективное управление изменениями.

В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптиро­ваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить.

1. В определенной степени любая организация существует в меняю­щейся среде. Так, изменения в мире бизнеса будут происходить по сле­дующим направлениям:
2. • уменьшатся размеры компаний и численность занятого в них персонала;
3. • традиционную иерархию заменят сетевые, эдхокрактические, горизонтальные, виртуальные и другие типы структур;
4. • вертикальное разделение труда заменит горизонтальное;
5. • главный интерес многих бизнесов сдвинется от производства продукции к ее обслуживанию;

• проектирование работы будет включать современные концеп­ции организационного научения, реинжиниринга бизнес-процессов, управления знаниями и т.п.;

• • все большее количество организаций попытаются войти в зону органической организационной системы.
• 1. Причины и цели планируемых организационных изменений
• Очень важно различать изменения, которые так или иначе проис­ходят во всех организациях, и изменения,Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям.

Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Все специфические цели по изменениям включают в себя (1) улучшение способности организации адаптировать­ся к внешней среде и (2) изменение поведения работников.

Улучшение организационной адаптивости

Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах ра­боты, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, из­бытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п.

Обычно организации создают специ­альные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений.

Подобные подразделения могут иметь очень различные названия от подразделений по созданию нового продукта и развития рынка до подразделений по стратегическому планированию, отношениям с общественностью или организационному развитию.

В организации все должно быть способно адаптироваться к внешним изменениям. В табл. 14.1 приводятся данные по происшедшим изменениям в ряде функций предприятия.

Поскольку все части и аспекты деятельности организации должн подвергаться изменениям, организационная культура приобретает важную роль в способности организации адаптироваться. И табл. 1 4 . 1 видно, что сокращение жизненного цикла продукта ведет в организации к уменьшению производственного цикла.

Менеджеры могу увеличить адаптируемость организации через использование временных или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил обмен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения.

Компания «Кодак» меняет себя в сторону перехода от производства продукта к его обслуживанию в условиях новой экономики. Компания по-прежнему уделяет внимание цифровым камерам и цифровой печати, но сейчас также концентрируется на разработке комплексно цифровой технологии и уверена, что такая «цифровая» стратегия при несет ей прирост обмена продаж от 8 до 12 процентов в год.

Изменение индивидуального поведения

Вторая составляющая целей планируемых организационных изменений — это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями.

Организация не сможет реализоват свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды если ее работники не изменят свое отношение к работе.

В конце концов выживают, растут, процветают или деградируют и исчезают организации, зависит от поведения работников.

Организационный диагноз и определение готовности к изменениям

Организационный диагноз

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых органи­зационных изменений.

Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях.

Организаци­онная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:

1. • признание и объяснение проблем и оценку потребности в изме­нениях;
2. • определение готовности и способности организации к проведе­нию изменений;
3. • определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;
4. • определение целей и выработку стратегии изменений.
5. Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагно­за, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.
6. Управление изменениями
7. Изменения — главная тема в сегодняшнем мире.
8. У. Беннис
9. Нельзя бороться против будущего.
10. У. Глэвстоун

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, — это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптиро­ваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить.

• В определенной степени любая организация существует в меняю­щейся среде. Так, изменения в мире бизнеса будут происходить по сле­дующим направлениям:
• • уменьшатся размеры компаний и численность занятого в них персонала;
• • традиционную иерархию заменят сетевые, эдхокрактические, горизонтальные, виртуальные и другие типы структур;
• • вертикальное разделение труда заменит горизонтальное;
• • главный интерес многих бизнесов сдвинется от производства продукции к ее обслуживанию;

• проектирование работы будет включать современные концеп­ции организационного научения, реинжиниринга бизнес-процессов, управления знаниями и т.п.;

1. • все большее количество организаций попытаются войти в зону органической организационной системы.
2. 1. Причины и цели планируемых организационных изменений
3. Очень важно различать изменения, которые так или иначе проис­ходят во всех организациях, и изменения,Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям.

Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Все специфические цели по изменениям включают в себя (1) улучшение способности организации адаптировать­ся к внешней среде и (2) изменение поведения работников.

Улучшение организационной адаптивости

Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах ра­боты, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, из­бытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п.

Обычно организации создают специ­альные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений.

Подобные подразделения могут иметь очень различные названия от подразделений по созданию нового продукта и развития рынка до подразделений по стратегическому планированию, отношениям с общественностью или организационному развитию.

В организации все должно быть способно адаптироваться к внешним изменениям. В табл. 14.1 приводятся данные по происшедшим изменениям в ряде функций предприятия.

Поскольку все части и аспекты деятельности организации должн подвергаться изменениям, организационная культура приобретает важную роль в способности организации адаптироваться. И табл. 1 4 . 1 видно, что сокращение жизненного цикла продукта ведет в организации к уменьшению производственного цикла.

Менеджеры могу увеличить адаптируемость организации через использование временных или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил обмен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения.

Компания «Кодак» меняет себя в сторону перехода от производства продукта к его обслуживанию в условиях новой экономики. Компания по-прежнему уделяет внимание цифровым камерам и цифровой печати, но сейчас также концентрируется на разработке комплексно цифровой технологии и уверена, что такая «цифровая» стратегия при несет ей прирост обмена продаж от 8 до 12 процентов в год.



Источник: https://infopedia.su/4x63f6.html

Как развить в себе адаптивность

Успешный лидер, как и эффективный руководитель, должен легко адаптировать свое поведение к новым рабочим обстоятельствам. Но…

Не путайте адаптивность с приспособленчеством

Адаптивность проявляется в отсутствии ступора, когда вы в ситуации неопределенности сталкиваетесь с дефицитом информации и продолжаете принимать решения. Каждый руководитель, а тем более директор по маркетингу, должен быть готов адаптироваться к новым обстоятельствам и работать в условиях неопределенности. Приспособленчество – это совсем другая история.

Возможно, вам трудно адаптировать свое поведение к новым рабочим обстоятельствам, а ситуации неопределенности, в которых вы сталкиваетесь с дефицитом информации, могут снижать вашу эффективность. У нас для вас хорошие новости, — навык адаптивности можно развить.

Три шага к развитию адаптивности

1. Повысьте свою способность отзываться на изменения и эффективно адаптироваться. Сделайте развитие привычкой: регулярно ставьте цели по освоению новых знаний и навыков, используйте разные подходы к достижению этих целей. Научитесь принимать обратную связь от окружающих, используйте ее для развития.

   Сформируйте привычку постоянно осваивать новое и совершенствоваться.

2. Усильте в себе любопытство и готовность к экспериментам. Практикуйте принцип маленьких шагов»: находите возможности попробовать новый подход в ситуациях низкого риска, постепенно нарабатывайте опыт успешных внешних и внутренних нововведений. Будьте терпимы к возможным неудачам.

   Сформируйте привычку замечать даже небольшие свои успехи в повышении адаптивности, поддерживать и вознаграждать себя.

3. Учитесь принимать альтернативные мнения и использовать синтез идей. Возьмите за правило уделять время рассмотрению и оценке идей.

   Оценивая чужие идеи, целенаправленно выделяйте время (не менее пяти минут) на поиск сильных сторон и лишь затем переходите к критике. В собственных идеях, напротив, ищите уязвимости. Сформируйте привычку полноценно обдумывать новые идеи, задавая вопросы: «В чем плюсы такого подхода? Как это может улучшить существующие методы?».

Тем, кто хочет развить в себе навык адаптивности и повысить свою эффективность, рекомендуем изучить следующую литературу (не реклама, а просто из личного опыта (может быть вы посоветуете что-то еще, тогда пишите в х)):

• Маршал Голдсмит. Прыгни выше головы.
• Катерина Ленгольд. Просто Космос.
• Клаус Шваб. Четвертая промышленная революция.

Не путайте хамелеона с человеком, который умеет адаптироваться к рабочим обстоятельствам. Хотя эта грань, действительно, очень зыбка.

Искренне ваша,

Ирина Потапова, маркетинговая компания Simple Analytics

P.S

Спасибо вам за то, что дочитали мою статью до конца. Ставьте ЛАЙКИ, пишите КОММЕНТАРИИ и подписывайтесь на НАШ КАНАЛ!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c97d13fc5686200b3ca1c19/5d2f000aae56cc00ade4dfec

Улучшение организационной адаптивности

Термин адаптация пришел в менеджмент из биологии, он означает привыкание, т. е. приметодление организма к изменяющимся условиям внешней или внутренней среды. Адаптация внутри организации означает приметодление новых работников к условиям организации.

Адаптация самой организации означает приметодление к изменяющимся внешним условиям. Выжить в условиях конкуренции и успешно вести хозяйственную деятельность можно только при достаточнои̌ гибкости организации и умении приспосабливаться к внешней среде.

В общем смысле данный вид адаптации означает концентрацию усилий на улучшении условий внутренней среды, чтобы обеспечить баланс в отношениях со внешней средой.

• Интерактивное планирование, т. е., такой тип планирования, при котором в организации есть набор сформированных принципов соответствия внешней среде. Данный набор динамичен, меняется вместе с условиями внешней среды и позволяет оперативно реагировать на ее изменения.
• Наличие стройнои̌ системы реализации решений, которая не будет препятствовать адаптации. Система должна быстро регистрировать и обрабатывать информацию, помогать рационализировать процесс принятия решений.

Буферная зона — традиционный подход. Эᴛο такие отделы организации, которые занимаются вопросами неопределенности. В организации существует производственный отдел, выпускающий продукцию.

Буферная зона создается вокруг него, осуществляет обмен материалами, ресурсами и т. д. между организацией и внешней средой.

Исходя из всᴇᴦο выше сказанного, мы приходим к выводу, что производственный отдел остается закрытой системой, что повышает концентрацию на процессе производства и количество выпускаемой продукции. В буферную зону входят:

• отдел закупок (предоставляет сырье и материалы);
• отдел кадров (предоставляет персонал и готовит ᴇᴦο к работе);
• отдел готовой продукции (хранит запасы, реализует их).

Новые подходы к организационнои̌ адаптивности предлагают отказаться от буфернои̌ зоны, предоставить возможность внешней среде влиять на производственный отдел. Эᴛο улучшит связь с потребителем и поставщиками, которая в условиях современӊοго рынка считается важнее роста производительности и показателей рентабельности.

Группы реагирования — один из новых подходов к адаптации. Состоит в том, что в организации создаются группы реагирования на запросы потребителей, которые тесно контактируют с ними, собирают жалобы на продукцию (часто составляются из производственных рабочих). Еще один метод — налаживание телефоннои̌ связи с потребителями, при ϶том сами группы реагирования звонят потребителям и выясняют их мнение о качестве продукции. Такая открытость позволяет организации повысить гибкость. В данном случае всœе работники представляют собой пограничную зону взаимодействия с внешней средой. Организация становится связаннои̌ с основными элементами внешней среды, координирует деятельность, ориентируясь на ее запросы.

Основная функция групп реагирования — сбор информации. Информация собирается по двум направлениям:

• получить новую информацию и ввести ее в работу организации;
• дать информацию об организации во внешнюю среду.

Чтобы получить информацию, группы реагирования постоянно мониторят внешнюю среду. К примеру, маркетинговый отдел отслеживает тенденции изменений вкусов потребителей, отдел научно-технических разработок — новинки в области техники и т. д.

Благодаря зонам пограничного взаимодействия руководство организации всœегда в курсе изменений среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, ᴛᴇᴍ больше должно быть пограничных зон и групп реагирования.

Организация становится более гибкой и улучшает свою адаптивность, когда у нее есть в наличии достаточно ресурсов, которые могут улучшить качество информационных потоков.

Дифференциация и интеграция — ещё один метод повышения адаптивности организации.

Интеграция означает уровень и качество взаимодействия между отделами. При высокой неопределенности перемены требуют большого количества информации, высокой скорости обработки и передачи информации. Интеграция помогает координировать действия отделов и повышает скорость реакции на изменения внешней среды.

Институциональная имитация — ϶то метод, сущность которого заключается в том, что организация подражает другим фирмам, которые успешно функционируют в тех  условиях высокой неопределенности, в той  области рынка; эти фирмы контактируют с похожими потребителями и поставщиками. Подражание может затрагивать структуру организации, методы управления, стратегию поведения на рынке.

Планирование и прогнозы — метод повышения адаптивности, который заключается в том, что организация усиливает планирование и тщательнее прогнозирует поведение внешней среды.

В условиях стабильнои̌ внешней среды организация может сконцентрироваться на операционных задачах, росте производительности, показателях рентабельности. Долгосрочное планирование не нужно, так как внешняя среда стабильна.

В условиях динамичнои̌ внешней среды необходимо улучшать планирование и оперативно реагировать на изменения, по϶тому планы и прогнозы становятся неотъемлемой частью гибкой организации.

Источник: http://referatwork.ru/info-lections-55/economy/view/7062_uluchshenie_organizacionnoy_adaptivnosti

Причины и цели планируемых организационных изменений

Очень важно различать изменения, которые так или иначе происходят во всех организациях, и изменения, которые планируется менеджментом организации с определенной целью. В данной главе первостепенное внимание будет уделено именно целенаправленным организационным изменениям. Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям.

Поскольку менеджеры и работники не в состоянии контролировать внешнюю среду, они должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к ней.

Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.

Таковыми могут быть: повышение производительности в работе; разработка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельности работников; повышение удовлетворенности потребителей; увеличение объема продаж. Однако все специфические цели по изменениям так или иначе включают в себя улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников.

Улучшение организационной адаптивности

Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и тому подобному. Обычно организации создают специальные подразделения и группы, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений. Подобные подразделения могут иметь очень различные названия от подразделений по созданию нового продукта и развития рынка до подразделений по стратегическому планированию, отношениям с общественностью или организационному развитию. Практика показала, что подразделения, традиционно занимавшиеся организационными изменениями — отделы организации и управления, административные отделы, сегодня не обеспечивают организационную адаптивность. В организации все должны быть способны адаптироваться к внешним изменениям. Ниже в табл. 17.1 приводится описание происходящих изменений в ряде функций предприятия.

Таблица 17.1. �зменения в основных функциях предприятия

Функции	Прежнее содержание	Новое содержание
Производство	Капитал и машины важнее людей; объемы, низкая себестоимость и производительность более важны, чем качество и реакции на требования потребителей	Сокращение производственного цикла; обновление продукции; люди, качество, потребитель становятся важнее
Маркетинг	Массовые рынки; массовая реклама; длительные маркетинговые исследования	Сегментированные рынки; создание рынков; точечные маркетинговые исследования; быстрая реакция на потребителя

Окончание табл. 17.1

Функции	Прежнее содержание	Новое содержание
Финансы	Централизованны; узкая специализация продукции; соблюдение установленной политики	Децентрализация, финансисты — члены бизнес-групп, делегирование полномочий по расходам вниз
�нформационные технологии	Централизованные потоки; накопление информации «на всякий случай»	Децентрализованная обработка данных; распространенность персональных компьютеров; разрешена множественность баз данных
�сследования и разработки	Централизованны; упор на большие проекты; умение важнее надежности и обслуживания; инновации только для новых продуктов и услуг	Все является объектом инноваций; упор на «портфель» небольших проектов; быстрота внедрения

Поскольку все части и аспекты деятельности организации должны подвергаться изменениям, организационная культура, как это было отмечено в предыдущей главе, приобретает важную роль в способности организации адаптироваться. �з табл. 17.1 видно, что сокращение жизненного цикла продукта ведет в организации к уменьшению производственного цикла. Менеджеры могут ускорить адаптацию организации через использование временных или гибких структур, чтобы происходил обмен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения. Адаптивные, временные структуры дают возможность организации быстро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений и создают условия для появления будущих лидеров.

В последние десятилетия многие компьютерные, автомобильные и энергетические компании прошли через серьезные изменения.

Так, компания IBM провела небывалую децентрализацию своей деятельности и сосредоточилась на суперкомпьютерах и программном обеспечении.

Компания Kodak меняет себя в сторону перехода от производства продукта к его обслуживанию в условиях новой экономики.

Компания по-прежнему уделяет внимание цифровым камерам и цифровой печати, но сейчас также концентрируется на разработке комплексной цифровой технологии и уверена, что такая «цифровая» стратегия принесет ей прирост объема продаж от 8 до 12% в год.

Крупнейшие американские автомобильные компании по-прежнему продают автомобили, но делают это подобно компьютерным компаниям.

Они перестраивают свои бизнесы по четырем направлениям: переходят к электронной торговле и доставке автомобиля заказчику вдвое, а иногда и втрое более короткие сроки.

Источник: http://google-referat.ru/649009/menedzhment/prichiny_tseli_planiruemyh_organizatsionnyh_izmeneniy