Содержание организационной культуры — справочник студента

< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая > Перейти к загрузке файла

Высшее учебное заведение — это крупная отраслевая организация с большим количеством структурных подразделений и отделов. ВУЗ является сегодня одним из основных звеньев системы высшего образования, объединяющей тех, кто создает, использует, воспроизводит, хранит знания. Здесь осуществляется производство специалистов, образовательных услуг, переработка информации, происходит непосредственная связь работника со средствами производства. Специфику ВУЗа определяет его основная деятельность — образовательная, главная задача которой — воспитание и подготовка специалистов, конкурентоспособных на мировом рынке. Погодина А.В., Крылова С.Д. Модели корпоративной культуры вузов // Психологическая наука и образование. 2008. №5. — С. 92-97. Являясь сложной структурной единицей, выполняющей образовательные, воспитательные, научные, социальные, хозяйственные функции, ВУЗ имеет и достаточно сложную систему управления. В качестве главных особенностей высшего учебного заведения как сложно организованной системы, сопоставимой по своим масштабам с предприятиями производственной сферы, С.Д. Резник и О.А. Сазыкина выделяют следующие его характеристики: Управление высшим учебным заведением / Под ред. С.Д. Резника, В.М. Филиппова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — С. 245. 1) множественность целей деятельности ВУЗа и сложность системы взаимосвязанных процессов, так как в состав ВУЗа входят разнообразные структурные подразделения, взаимодействующие, в том числе, с внешними учреждениями, организациями и предприятиями; 2) многоконтурность системы ВУЗа и тесная взаимосвязь управляемых процессов. Управление в ВУЗе какой-либо конкретной сферой необходимо рассматривать как многоаспектное и многосвязное управление, требующее тесной координации управленческих решений между различными направлениями деятельности; 3) большая часть управляемых процессов начинается в ВУЗе, а заканчивается за его пределами. То есть управление ВУЗом — это управление с глобальной обратной связью, как правило, через внешнюю среду, в которой проявляются результаты деятельности ВУЗа, формируется его имидж, складывается его авторитет как образовательного, научного и культурного центра; 4) высокая инерционность ВУЗа как системы, так как результаты деятельности ВУЗа проявляются через достаточно большой интервал времени; 5) широкое использование в деятельности ВУЗа информационных технологий. В настоящее время в России перед ВУЗами поставлена задача повышения их конкурентоспособности, что актуализируют проблему повышения эффективности деятельности ВУЗов. И ключевым фактором решения этой задачи называют организационную культуру. Горшкова О.В. Роль корпоративной культуры в формировании эффективного университета / О.В. Горшкова, Г.И. Мальцева // Университетское управление: практика и анализ.- 2006. — №2(42). — С. 40-44. Российские университеты ощутили необходимость формирования организационной культуры относительно недавно. Этому способствовал тезис, согласно которому культура ВУЗа влияет на его конкурентоспособность на рынке образовательных услуг, и является основой формирования имиджа учебного заведения. Более пристальное внимание стало уделяться формированию организационной культуры, формулировке ее ключевых составляющих, например, миссии университета. Это проявляется в принятии документов, обозначающих контуры и содержание организационной культуры конкретного ВУЗа (например, «Кодекс корпоративной культуры Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М.Ф. Решетнева», «Положение о корпоративной культуре Томского государственного университета» и др.). Такие документы, как правило, содержат: — трактовку организационной культуры и ее основных компонентов (миссии, корпоративного духа, деловой этики, имиджа и т.д.); — характеристику отношений «университет — сотрудники»; — принципы отношений между подразделениями; — нормы и правила делового этикета; — свод этических правил преподавателя, студента; — перечень и характеристику корпоративных символов (корпоративные цвета, флаг, гимн, девиз, герб). Для более полного понимания того, какое значение имеет организационная культура для развития ВУЗа, необходимо рассмотреть ее наиболее распространенные типы и модели. Это позволяет не только лучше осознать ее значимость, но и понять ее сущность, принципы построения. А для конкретных ВУЗов такой анализ поможет сформировать собственную организационную культуру. Модель организационной культуры высшего учебного заведения должна учитывать его основные характеристики, где главными являются специфичность предоставляемых образовательных услуг, учёт национального интереса, многоуровневость ВУЗов, многонаправленность преподаваемых наук, строго определенная иерархия (деканаты, факультеты, кафедры). В соответствии с особенностями ВУЗов, описанные выше модели организационных культур в наибольшей степени соответствуют ВУЗу следующие (табл. 2). При этом, при формировании и развитии организационной культуры ВУЗа нужно помнить о том, что любая организация имеет свои особенности, поэтому отнести ее организационную культуру к какому-то четко определенному типу достаточно трудно, можно руководствоваться лишь общими знаниями в области типологии организационных культур для наиболее правильного определения и направления ее развития. Таблица 2 Модели организационной культуры ВУЗов Зигаленко А.Б. Особенности формирования организационной культуры в системе вузовского предпринимательства / А.Б. Зигаленко // Вольное экономическое общество (Научные труды ВЭО России) — 2008. — №2. — С. 14. Тип культуры Описание по К. Камерону и Р. Куинну Иерархическая культура, так как в ВУЗах доминирует огромное число правил и норм, которые в обязательном порядке необходимо соблюдать, существует жестко выстроенная организационная структура, руководитель принимает окончательное решение. по Г. Ховстеде Культура с большой дистанцией власти, так как решение принимает только руководитель, без его ведома что-то новое создать невозможно, даже видоизменить. Культура с развитым коллективизмом — в ВУЗе необходимо взаимодействие внутри групп (кафедр) для достижения наиболее положительной организационной культуры и опять же сильное влияние на персонал со стороны руководства. Культура с высоким стремлением избежать неопределенности — строгие нормы, стандарты, к которым работники уже привыкли и без которых они не могут нормально выполнять свои обязанности. По Д. Зоненфельду Организационная культура ВУЗа соответствует типу «клубной культуры», так как в основном преподавательский состав предан своему месту работы, продвижение по службе зависит от стажа, и при переходе на другую должность (при повышении) работник должен глубоко вникнуть в будущую работу по Р. Акоффа «Консультативный тип» организационной культуры, так как профессорско-преподавательский состав действительно ставят цели и принимают активное участие в их формировании, а вот средства их достижения определяет высшее руководство, и вообще сам автор данной типологии отметил, что тип «консультативной культуры» относится к организациям, предоставляющих социальные услуги и учебные заведения

Значение организационной культуры в ВУЗе трудно переоценить: она дает возможность сотрудникам идентифицировать себя с учреждением высшего профессионального образования, успешно адаптироваться к системе норм и ценностей ВУЗа новым сотрудникам, формирует стандарты поведения людей и ответственность за их соблюдение.

Уникальность и особенность ВУЗа как специфической организации заключается в том, что некоторые клиенты находятся внутри ее самой. Клиентами ВУЗа извне являются: работодатели, абитуриенты и их родители.

Кроме того, организационная культура ВУЗа имеет свою специфику, которая заключается в постоянной смене контингента студентов.

• Таким образом, организационная культура ВУЗа состоит из:
• 1) организационной культуры администрации ВУЗа, которая определяет характер управления в ВУЗе;
• 2) организационной культуры профессорско-преподавательского состава ВУЗа;
• 3) также организационной культуры студенческого состава.

При этом, консолидирующей составляющей организационной культуры ВУЗа выступает организационная культура профессорско-преподавательского состава как основного носителя и транслятора ее специфики во внешнюю и внутреннюю среду.

Организационная культура профессорско-преподавательского состава, сочетая в себе мобильность и динамичность, в большей степени присущих организационной культуре студенчества, и презентационность как специфическую черту организационной культуры администрации, отражает специфику организационной культуры высшего учебного заведения в целом.

1. Таким образом, организационная культура ВУЗа — сложное многоуровневое образование, которое имеет специфическую структуру, при этом выделяются несколько уровней в организационной культуре ВУЗа:
2. — базовые представления об окружающем мире;
3. — ценности, разделяемые сотрудниками и студентами ВУЗа;
4. — архитектура, планировка и оформление зданий, также их материальное окружение и др.

Итак, в целом все выше сказанное показывает, что существует необходимость изучения культурных особенностей ВУЗа.

Необходимость изучения организационной культуры ВУЗа обусловлена также и тем, что данный феномен реален и имеет большое влияние на отдельного человека, ВУЗ как организацию и общество в целом.

Организационная культура, как в случае предприятия, так и в случае ВУЗа, обеспечивает более эффективную деятельность своей организации, а также — и это главное предназначение организационной культуры в ВУЗе — участвует в формировании человеческого капитала студентов — будущих специалистов.

Изучение организационной и образовательной системы университетов как самостоятельное направление исследований оформилось к 60-70-м годам прошлого века. Она сформировалась как самостоятельное научное направление благодаря публикациям таких видных ученых как М. Вебер, Т. Парсонс, Т. Веблен, А. Злозовер и др.

Университетская корпорация в этих работах рассматривается как одно из звеньев социальной системы, способствующей укреплению социального порядка, интеграции и равновесия. Там же.

Особое внимание в этих работах уделяется анализу теории организационной культуры применительно к университетскому сообществу, а также определению исторических, технологических, организационных основ университетской организационной культуры. По многим признакам (система управления, стимулирование, контроль и др.

) проводится аналогия между университетом и типичным промышленным предприятием в рыночной системе. Так, приложение веберовской теории бюрократии к ВУЗу дает основания для постановки вопросов об организационных патологиях (превосходство структуры над функцией), когда организационные системы стремятся к самодовлеющему поведению, превращая средства в цель. По мысли Т.

Веблена, университеты в своем развитии подчиняются ценностям и законам рыночного выживания, нормам предпринимательства, подстраиваются под требования носителей власти и отступают от истинных целей и ценностей высшего образования, тем самым закладывая основу социальных конфликтов в университетском сообществе.

Соломанидиной, к настоящему времени сложились три основные стратегии изучения корпоративной культуры, каждой из которых характерны свои методы исследования и анализа: Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. — М.

: ИНФРА-М, 2011. — С. 25.

1) холистическая стратегия — глубокое погружение исследователя в культуру и действие его в этой культуре, по меньшей мере, как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем варианте — как члена коллектива или консультанта;

2) метафорическая (языковая) стратегия — изучение образцов документов, отчетности, а также легенд, рассказов, мифов, анекдотов, шуток, стереотипов общения, языка общения, гимнов и девизов компании, т.е. всего документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев;

3) количественная стратегия — использование опросов (анкетирования, интервьюирования) и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

На наш взгляд, наиболее эффективным является исследовательский подход, сочетающий различные стратегии и методы изучения культуры.

Он позволяет получить более полную, детальную, объективную картину состояния корпоративной культуры.

Однако на практике, как правило, приходится выбирать более сокращенный исследовательский вариант, поскольку возникают временные, материальные, кадровые или иные ограничения.

Маслов перечисляет следующие способы изучения культуры: интервью, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов, изучение сложившейся практики управления персоналом, прежде всего, стиля управления. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В.И. Маслов. — М.: Финпресс, 2004. — С. 183-184.

Несколько иной список инструментов диагностики корпоративной культуры предлагает Т.А. Лапина: Лапина С.В. Культура профессиональной деятельности: курс лекций / С.В. Лапина, Г.Ф. Бедулина. — Мн.: Акад. упр., 2007. — С. 31. анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

Уже из предложенных перечней методов изучения корпоративной культуры видно, что наиболее распространенными и, пожалуй, эффективными являются опросные.

Они позволяют изучить самые разные стороны функционирования организации, выявить и внутренние, и внешние оценки элементов корпоративной культуры и в то же время являются относительно оперативными.

Социологические исследования дают хороший информационный результат, только если серьезно подготовлены с методологической, методической и организационной сторон.

Надо сказать, что именно опросные инструментарии чаще всего входят в состав классических примеров методик по диагностике корпоративной культуры. Речь идет о подходах, разработанных К. Камероном и Р. Куинном, Т. Парсонсом, Ч. Хенди и других. Из российского арсенала наиболее популярными являются методики В. Радаева, И. Ладанова.

Использование опросных методик для анализа организационной (корпоративной) культуры характерно и для высших учебных заведений. Крупнейшим исследованием по соответствующей тематике является работа К.

Таким образом, в условиях рыночной экономики конкурентоспособность высших учебных заведений все больше зависит от их адаптивности к внешним социально-экономических изменениям на рынке образовательных услуг.

Заметную роль в управлении ВУЗа в новых условиях деятельности играет организационная культура.

С введением в действие национального проекта модернизации системы образования, организационная культура становится еще и значимым элементом формирования ВУЗа как экономического субъекта.

• При этом, организационная культура ВУЗа определятся как система определенных ценностей, обычаев, традиций и убеждений, разделяемых сотрудниками и студентами ВУЗа, которые выражены в нормах, образцах, стандартах и стереотипах поведения и мышления, а также ожиданий друг от друга руководителей, сотрудников и студентов ВУЗа.
• Специфика организационной культуры высшего учебного заведения определяется набором механизмов социокультурного регулирования образовательной деятельности в рамках конкретной организации.
• Процесс формирования организационной культуры представляет собой «регламентацию» тех устоев и обычаев, которые уже сложились в ВУЗе, и которые воспринимаются членами коллектива как единственно верные при решении возникающих проблем.

Данный процесс затрагивает не только символику, сознательные устои, но и бессознательные базовые представления личности. Если организационная культура сформирована правильно — с учетом всех особенностей ВУЗа, то тогда она будет являться своеобразным катализатором его эффективной работы.

корпоративный культура управление институт

Источник: https://studbooks.net/1371275/menedzhment/osobennosti_organizatsionnoy_kultury_vuza

Понятие и содержание организационной культуры

Организационная культура — это совокупность ценностей, убеждений, норм поведения, установок и правил, принятых в организации и в большей или в меньшей степени, разделяемые всеми членами организации.

Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы любой организации. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые противоположны культурной реальности, будут вызывать сопротивление.

Действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики.

И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п.

Такая культура обеспечит максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации.

• Характеристика организационной культуры охватывает:
• * индивидуальную автономность — степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структуру — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

• * направление — степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• * интеграция — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• * управленческое обеспечение — степень, относительно которой менеджеры

обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

• * поддержку — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• * стимулирование — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность — степень отождествления работников с организацией в целом;

• * управление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов;
• * управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [2,C.98].

Источники организационной культуры. Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры — это ее истоки.

Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управляемые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становятся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям.

Почему отдельные культурные элементы сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и/или групп изменить их?

Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Хотя каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наиболее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют характер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию.

Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные.

Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителями или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем.

Фирмы основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой.

В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов.

• 1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия.
• 2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.
• 3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и так далее.
• 4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития [2,C.101].

Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции.

Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и собственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) видение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь.

Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, — обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и социальных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве. Соответственно, они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работникам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется.

Действенными средствами воздействия организационной культуры на организацию являются:

• * манипулирование символами и вещами материального мира организации
• * создание и выработка образцов поведения введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению [1,C.105].

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Рекомендации менеджерам организации по повышению эффективности управления организационной культурой:

• * Обращайте внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.
• * Скептически относитесь к предположениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
• * Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги);

Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

• * Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
• * Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации [1,C.109].

Оценка эффективности управления организационной культурой.

Главный критерий эффективности культуры организации — это то, в какой степени культивируемая организационная культура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она помогает достижению целей компании.

Главный вопрос, который следует задать себе: кто в первую очередь должен быть озабочен эффективностью культивируемой в компании культуры? Начальник отдела персонала? Директор по персоналу? Приглашенные консультанты, которым было поручено разработать меры по изменению оргкультуры? Нет.

Это ответственность руководства всех уровней и в первую очередь — высшего руководства. Если «сбрасывать» эту ответственность на исполнителей, не имеющих рычагов реальной власти, то есть угроза перейти к чисто формальному выполнению работы, которая не может дать желаемого результата.

Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добьются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационный климат и культура. С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата.

Организационный климат — это относительно устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение.

Таким образом, организационный климат определяется природой людей — организационными связями и связями руководитель-подчиненный. Эти связи определяются взаимодействиями между целями и задачами, формальной структурой, стилем руководства, процессом управления и поведением людей.

Многие организации периодически проводят изучение климата, чтобы контролировать «температуру» в организации.

Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел.

Оценка климата может быть очень полезной для выявления причин низкой мотивации работников, таких как неудовлетворенность оплатой, возможностями роста, информированием, нечеткость организационных целей и т.д.

Если нет, то климат является «плохим», и можно ожидать, что мотивация, приверженность и производительность будут низкими.

Если, например, культура включает в себя убеждение, что каждый работник должен знать, как оценивается его работа, а процесс аттестации не дает такой информации, то климат и мотивация скорее всего пострадают.

Характерные черты «здорового» организационного климата

• * работники рассматривают организационные цели как свои собственные;
• * стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;
• * взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации
• * внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;
• * высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;
• * справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;
• * возможности для личного роста, карьеры и продвижения;
• * справедливость и честность в отношениях руководства с персоналом;
• * открытые каналы коммуникации и привлечение людей к решению проблем организации и принятию решений;
• * приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации [6,C.87].

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени.

Культура — это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией.

При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.

Кроме управления организационными процессами и исполнением работы, руководство несет ответственность за создание такого организационного климата, в котором люди будут мотивированы работать с желанием и эффективно.

Здоровый климат не является гарантией эффективной работы организации. Но организация вряд ли добьется высокой эффективности, если климат не будет создавать условий для проявления сотрудничества и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием и с полной отдачей сил.

Функции организационной культуры. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, “табу”, ограничивающие нормы.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется такое воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели побуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации [6,C.112].

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Источник: https://studwood.ru/1085240/menedzhment/ponyatie_soderzhanie_organizatsionnoy_kultury

Анализ организационной культуры

Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.

Организационная культура – явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования организации и проявления ее поведения во внутренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. Организационная культура – предмет изучения также и социальной психологии, психологии менеджмента, организационного поведения, индустриальной психологии и многих других научных дисциплин.

Напомним общее определение культуры: «Культура (от лат.

cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Понятие «культура» употребляется для характеристики определенных исторических эпох (античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни (культура труда, быта, политическая культура, художественная культура); в более узком смысле – сфера духовной жизни людей.

Как видим, полное определение понятия культуры включает множество составляющих ее элементов, уровней, смыслов. Поэтому в конкретном случае следует уточнять свою позицию, обозначать контекст, смысл, в котором употребляется это понятие.

Так, очень часто понятие «культура» используется в узком смысле, т.е.

для обозначения только духовной культуры, только набора этических норм и правил, а применительно к культуре организации – для обозначения системы традиций, обычаев, легенд, мифов, героев, норм, правил, определяющих поведение работников организации.

Одно из наиболее распространенных определений принадлежит всемирно известному специалисту в области организационной культуры Э. Шейну.

Организационная культура – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем[2].

Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе проблемам организационной культуры? Потому что «…

в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию»[3].

Кроме того, обществу не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде пребывают в организациях члены общества – сотрудники организаций.

Наличие у работника ценностей, противоречащих ценностям компании, является основным источником разочарований, конфликтов и падения производительности.

Осуществлять оценку собственных приоритетов и ценностей, ценностей своей организации и основных ценностных приоритетов своей страны особенно важно в тех случаях, если человек стремится к достижению гармонии на работе и планирует долгосрочное карьерное продвижение.

К настоящему моменту оказалось, что определений культуры вообще и организационной культуры в частности столько же, сколько и авторов, исследующих это явление. У каждого автора сложилось свое представление о сущности и структуре этого явления, его месте в организации, его значении для субъектов организации и их развития.

При этом каждый автор оперирует убедительной доказательной базой. Это доказывает системный характер организационной культуры, а одно из свойств больших и сложных систем – множественность описаний, многообразие моделей, отражающих их сущность.

В этих условиях эталон, или образец для сравнения с культурой вашей организации и анализа, выбрать сложно.

Не просто даже структурировать явление «организационная культура», определить ее значение, выбрать подход к культуре одного из авторов, придумать свой метод, определить критерии эффективности, спрогнозировать направления изменений культуры. Что лучше для вашей организации – решать вам самим.

Подробно о различных подходах к пониманию сущности, структуры и параметров организационной культуры можно прочитать в трудах таких авторов, как Э. Шейн, Г. Хофстеде, Ч. Хэнди, Р. Рюттингер, Дил и Кеннеди, Кете де Вриє и Миллер. Вопросам анализа культуры организации и ее изменению посвящена работа К.

Камерон и Р. Куинна[4]. Эти авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофстеде, представления о культуре организации и типах организационных культур.

К. Камерон и Р. Куинн анализируют и различают организационные культуры по таким параметрам:

• • важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;
• • общий стиль лидерства в организации;
• • управление наемными работниками;
• • связующая сущность организации;
• • стратегические цели;
• • критерии успеха.

Вот как представляют эти авторы характеристики культур.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.

Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях.

Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая (бюрократическая) культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

Управления наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая (инновационная) культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство (предоставление)уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг.

Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В книге Камерон и Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» приводится также и инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник).

Применив эту методику, вы можете определить тип доминирующей в вашей организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.

Почему новый руководитель компании приводит с собой новую команду? Потому, в частности, что он привносит в компанию новую культуру, и этот процесс культурных изменений легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.

Все это приводит к мысли, что организационная культура – это важный «участок работы и заботы» лидера, это важно для работников, общества, жизни, выживаемости, достижения организацией успеха; это слишком серьезно, чтобы не принимать во внимание, и сложно, чтобы пытаться познать без достаточной эрудиции.

Э.

Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры очень легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить. Они иногда не ясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться.

Источник: https://studme.org/59021/menedzhment/analiz_organizatsionnoy_kultury

Организационная культура

 Лекции по менеджменту — Основы менеджмента — Организационная культура

Повышением эффективности управления, наряду с другими важными факторами функционирования организации, организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития.

Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.
2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации — устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.
3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.
4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.
5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности — децентрализованности принятия решений.
6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.
7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.
8. Степень простоты или сложности организационных процедур.
9. Мера лояльности членов к организации.
10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:

1. Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.
2. Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.
3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.
4. Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.
5. Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
6. «Сила» воздействия организационной культуры определяется:
   • однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;
   • стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;
   • характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

• идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
• реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
• формирование стратегии развития организации;
• единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.
2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.
3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.
4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.
5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.
6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

• Важное значение имеет обмен информацией для формирования организационной культуры — это использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.
• Формирование организационной культуры различается в зависимости от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:
• Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.
• Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях.

Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности.

Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным.

Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.

) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы — портреты ее известных деятелей.

Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Лозунги — это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная. Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры.

Они могут как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений).

Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Так, элементами управленческой культуры, обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям.

Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

• дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;
• невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;
• организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

• отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;
• отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;
• процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;
• отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;
• отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики.

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

• наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;
• огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;
• неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;
• неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;
• возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;
• возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях — экологически чистые продукты питания, товары и услуги;
• наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить условия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем.

Источник: http://InfoManagement.ru/lekciya/Organizacionnaya_kultura