Проблемы проведения стратегических изменений — справочник студента

На основе выявленных проблем стратегического плана целесообразно разработать план проведения необходимых изменений. Какие-то мероприятия в области стратегических изменений уже учтены в стратегическом плане, например изменение целей и стратегий.

Реализация других изменений осуществляется одновременно с реализацией самого стратегического плана, например, изменение кадровой политики, стиля руководства, мотивации персонала.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

В то же время изменения ценностей и корпоративной культуры могут выходить за горизонт текущего стратегического плана и являться объектом изменения деятельности организации в целом.

Рассмотренные выше сферы стратегических изменений можно подразделить на две группы (типа), для которых существуют особенности планирования этих изменений:

  • 1. Изменения, которые направлены на такие составляющие стратегического менеджмента, как цели, стратегии, информационное обеспечение, организационная структура, система планирования, технология, производственная инфраструктура, система мотивации персонала и др. Иными словами, объектами проводимых изменений в данном случае являются составляющие системы планирования и управления, их информационнометодическое обеспечение, а также материально-техническая база организации.
  • 2. Изменения, которые направлены на персонал организации (миссия, ценности, организационная культура, стиль руководства, морально-психо- логический климат в коллективе и др.).

Представляется, что для проведения первого типа изменений могут использоваться традиционные методы планирования, направленные на достаточно четко очерченные объекты, развитие которых с учетом погрешностей оценок можно достаточно хорошо планировать. Для этого целесообразно использовать форму планирования, представленную в деловой ситуации 2 «Целевая программа “Выход на рынок Испании”» (гл. 9).

Планировать проведение стратегических изменений, сердцевиной которых являются люди, можно весьма ориентировочно, без гарантии достижения желаемых результатов в поставленные сроки.

В то же время, поскольку без реализации стратегических изменений могут возникнуть серьезные трудности по выполнению стратегического плана, их внедрение рекомендуется осуществлять таким образом, как если бы бегун пробегал марафонскую дистанцию со скоростью забега на более короткую дистанцию.

Гораздо проще чисто формально изменить формулировку миссии организации, чем добиться того, чтобы она «овладела массами». Вспомним такое стратегическое изменение на уровне страны в целом, как образование полиции вместо милиции. Какие положительные изменения по существу, кроме формальных изменений, мы имеем?

Для управления изменениями в организациях используется модель ADKAR (аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) [6; 9]. Согласно данной модели выделяют следующие факторы, влияющие на успешное проведение изменений.

  • 1. Осознание необходимости изменений — эффективные изменения могут иметь место только в том случае, если персонал, задействованный в процессе изменений, осознает их необходимость.
  • 2. Желание реализовывать запланированные изменения — просто осознания необходимости недостаточно, для того чтобы начать реализацию изменений. Для этого необходимо еще и желание.
  • 3. Знания — каждый должен знать, как именно должны происходить изменения и в чем их суть.
  • 4. Возможность — изменения должны быть осуществимы, реалистичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы поведения.
  • 5. Подкрепление — чтобы изменения были стабильными, они должны позитивно подкрепляться стимулами их проведения.

Только при наличии всех пяти элементов модели изменения произойдут успешно.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!
Читайте также:  Учет ндс - справочник студента

Оценим за полчаса!

Большое влияние на планирование стратегических изменений оказывает сопротивление проведению этих изменений. В процессе изменений менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения, часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

  • • прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;
  • • затягивание начала изменений («утро вечера мудренее», документ должен «отлежаться»);
  • • возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными, и т.п.
  • Таким образом, возникновение сопротивления вызывает непредвиденные отсрочки в реализации изменений, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.
  • Сопротивление может носить индивидуальный (личностный) и групповой характер.
  • Причины возникновения сопротивления личностного характера со стороны менеджера (рядового сотрудника):
  • • ориентация на прошлое;
  • • негативный личный опыт изменений;
  • • вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;
  • • чувствует, что в результате изменений он окажется лишним;
  • • не способен выполнять отведенную ему новую роль (недостаток знаний, опыта и т.п.);
  • • страх перед новыми обязанностями, обусловленный чувством, что он потеряет лицо в глазах руководства;
  • • не способен и (или) не желает обучиться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.

Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза ликвидации подразделения, уменьшения вознаграждения за труд, снижение степени влияния на принимаемые решения.

Они создают в организации своеобразные коалиции, которые обладают большой силой и оказывают влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы, скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Групповое сопротивление намного сильнее индивидуального, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления.

На рис. 10.1 дается оценка персонала организации с позиций, поддерживают они или нет проводимые изменения. Наибольшую опасность для планируемых изменений представляют скрытые противники этих изменений.

Рис. 10.1. Матрица «изменения — сопротивление»

Важной причиной возникновения сопротивлений как индивидуального, так и группового характера является отсутствие продуманного подхода к проведению изменений: отсутствие этапности работ по проводимым изменениям с четкими промежуточными целями, недостаток ресурсов для проведения изменений, отсутствие гласности в проведении изменений. Порой в организации можно наблюдать картину, когда руководство бесконечно заседает без информирования сотрудников, а те на основе своих домыслов в кулуарах обсуждают готовящиеся изменения.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для организации в целом.

В это же время создаются «группы поддержки» из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в план осуществления изменений.

Инструментами реализации стратегических изменений, направленных на сотрудников, в большинстве случаев являются социально-психологические методы, служащие целям преодоления сопротивлений, и мотивация эффективного труда в условиях, которые будут иметь место в организации после проведения изменений.

Для того чтобы преодолеть сопротивление изменениям, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план проведения изменений. Это можно делать как на общих собраниях, так и через руководителей подразделений.

Основная цель таких встреч заключается в продвижении идеи, что все трудности, связанные с изменениями, в скором времени будут преодолены и персонал в новых условиях работы получит новые возможности для своего труда и достижения личных целей.

Также активно следует рассказывать об уже полученных успешных результатах и приводить примеры эффективной работы подразделений и отдельных сотрудников. Это позволит поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям.

Особое внимание при проведении изменений необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым изменениям. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо превратить противников преобразований в сторонников. Главное — перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

  • 1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.
  • 2. До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.
  • 3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, разработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.
  • 4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.

Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.

При планировании стратегических изменений, объектом которых являются люди, проведение этих изменений можно подразделить на три стадии: текущее состояние (которое нас не удовлетворяет), переходная стадия и будущее желаемое состояние. Именно к переходной стадии наиболее применима модель К. Левина: размораживание — движение — замораживание [8].

Размораживание — этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений.

На этапе размораживания следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений.

Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Размораживание может происходить на индивидуальном и (или) групповом уровне и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций. Необходимо определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

Движение — практическое осуществление изменений, для чего требуется их тщательно планировать.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходимо также разработать стратегию изменений и мероприятия по ее реализации, учитывающие основные особенности ситуации.

На данном этапе до завершения изменений приходится распределять ресурсы между управлением старыми и новыми методами.

Замораживание предполагает установление новых норм поведения и закрепление достигнутого успеха в проведении изменений. Следование старым нормам тем или иным образом наказывается, а новым нормам — вознаграждается.

По сути, мероприятия по проведению изменений, направленных на изменение поведения людей, должны быть привязаны к каждому этапу модели Левина.

Организации, успешно осуществляющей управление изменениями, неизменно присущи следующие три связующие характеристики:

  • 1) высокая степень ясности относительно общего предназначения организации;
  • 2) разделяемое большинством сотрудников видение будущего организации;
  • 3) совокупность убеждений, ценностей и принципов, определяющих способы ведения дел в организации.

В состав задач планирования стратегических изменений должен входить контроль реализации изменений, который позволяет оценить успешность или неудачу проводимых изменений и выработать, если это потребуется, корректировочные действия.

Источник: https://studme.org/212545/menedzhment/provedenie_strategicheskih_izmeneniy

Методология проведения стратегических изменений в организации и управления реализацией стратегического планирования

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО 
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им.  А. И. ГЕРЦЕНА»

  •  факультет управления
  • Курсовая 
    работа
  • На тему: Методология 
    проведения стратегических изменений 
    в организации и управления реализацией стратегического планирования.
  • Выполнил:
  • студент 2 курса
  • магистратуры
  •  «Управление малым      бизнесом»

Лесниченко 
Г. А. 
        Подпись____________ 

                                                                                                 Научный руководитель:

                                                                            Кондрашин А.В.

  1. Санкт-Петербург
  2. 2012
  3. СОДЕРЖАНИЕ
  4.            ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Методология проведения стратегических изменений в организации.

    1. Сущность стратегических изменений.
    2. Управление реализацией стратегических изменений.

        1.3 Проблемы проведения стратегических изменений

Глава 2. Управления реализацией стратегического планирования.

        2.1 Планирование реализации стратегии.

2.

2 Проблемы, связанные с реализацией стратегического плана.

          ЗАКЛЮЧЕНИЕ

          СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Осуществление выбранной 
стратегии компании — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

Изменение — это постепенный 
или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень 
с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс 
выработки новых идей и концепций 
и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Стратегические изменения 
многое обещают одним сотрудникам 
в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы.

Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий.

И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение.

Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Читайте также:  Теория л.с. выгодского - справочник студента

Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Стратегическое планирование — ключевая, определяющая функция управления, состоящая в предопределении будущего, построении активного образа, модели желаемого и намечаемого будущего состояния экономики при одновременном установлении путей, способов, средств и сроков достижения этого состояния, конечных рубежей планируемых действий посредством разработки стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ планов) в долгосрочной перспективе1.

Содержанием стратегического 
планирования являются его процедуры: прогнозирование программирование, проектирование экономического или 
иного развития.

Роль стратегического 
планирования определяется положением, которое оно занимает в системе 
управления. Это есть элемент функции 
управления и планирования, занимающей одно из центральных мест в принятии управленческих решений.

Что представляет собой предопределение будущего, построения модели развития при одновременном установлении путей, способов, средств и сроков достижения этого состояния, конечных рубежей планируемых действий посредством разработки стратегических решений в форме прогнозов, проектов программ и планов в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

  • распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
  • адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);
  • внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
  • осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
  • Сам процесс планирования проходит четыре этапа:
  • — разработка общих целей;
  • — определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
  • — определение путей и средств их достижения;
  • — контроль за достижением 
    поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву 
при изменении внешней среды. А также стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики.

Целью данной курсовой работы является: стратегические изменения 
в организации и управление реализацией стратегического плана.

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

  • рассмотреть сущность стратегических изменений и области их проведения;
  • описать виды стратегических изменений;
  • выявить возможные проблемы, возникающие во время проведения изменений.
  • Описать проблемы, связанные с реализацией стратегического плана.
  • Изучить планирование реализацией стратегии.

Глава 1. Методология проведения стратегических изменений в организации.

Прежде всего рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение — это постепенный 
или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень 
с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение.

Однако в последнее время 
стратегическое развитие организации 
рассматривается как в большей 
степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию 
изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания 
могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными).

Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время.

С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в  жизни организации Возникают в жизни  организации не часто
Серии устойчивых движений вперед Полное изменение
Влияет на отдельные  части системы организации Влияет на всю систему  организации

По прошествии времени 
организация может развивать 
и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации 
постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение.

Игорь Ансофф [1] определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

То есть, важны обе 
части стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации.

Цель организационных 
перемен состоит в лучшем осуществлении 
организационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии.

И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом» [25].

Специалистами в области 
стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:

1.Перестройка организации 
предполагает фундаментальное изменение 
организации, затрагивающее ее 
миссию и организационную культуру. Данный тип стратегического изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.Умеренное стратегическое 
преобразование осуществляется 
в том случае, когда организация 
выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические 
изменения связаны с проведением 
преобразований в маркетинговой 
сфере с целью поддержания 
интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование 
организации происходит тогда, 
когда она постоянно реализует 
одну и ту же стратегию.

 В 
этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Существует несколько 
важных аспектов, связанных с проведением 
изменений:

Изменения должны подкрепляться 
ясным видением стоящей перед 
организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести наступление 
на нескольких фронтах: из-за этого 
ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные 
действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять 
то или иное действие должна лежать на определенном человеке.

Главное, что 
есть в организациях, это люди, поэтому 
необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части 
стратегии.

Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

Источник: https://www.stud24.ru/organization-economy/metodologiya-provedeniya-strategicheskih-izmenenij-v/462167-1750391-page1.html

Области проведения и проблемы стратегических изменений

Стратегические изменения» если они правильно проводятся» носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два основных направления при проведении стратегических изменений — первое -организационная структура, и второе — организационная культура.

Здесь необходимо затронуть такое важное направление современного менеджмента, как проблема соотношения стратегии и структуры. Стратегия организации рассматривается как важнейший фактор, определяющий ее структуру. При этом, структура, в свою очередь, является инструментом достижения целей фирмы, т.е. реализации ее стратегии.

Такой взгляд на соотношении стратегии и структуры характерен для школы А.Чандлера.

Некоторые американские авторы (например, Р. Акофф) подчеркивают и обратную связь — влияние структуры на стратегию. Чаще всего это влияние негативно, сложившаяся организационная структура препятствует изменению стратегии, принятию новых решений.

Должно существовать динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы.

Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе управления обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый — в какой мере существующая структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии, и второй — на какие уровни в структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от ряда факторов. Наиболее существенными по значимости являются следующие: размер организации и степень разнообразия ее деятельности; географическое размещение организации; технология; отношение к организации руководителей и сотрудников; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией. Рассмотрим эти факторы подробней.

Организационная структура должна соответствовать размеру фирмы и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере.

Обычно влияние размера фирмы на ее структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления.

В зависимости от размера фирмы и других признаков, может применяться соответствующая структура (подробно эти вопросы рассмотрены в курсе «Основы менеджмента»).

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной структуре. Если же территориальные подразделения наделяются статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на оргструктуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, оргструктура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной функциональной формы структуры, так как она им более ясна и привычна.

Также на то, какая оргструктура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуру, дающую им больше свободы и самостоятельности.

Работники же, выполняющие рутинные операции, ориентированы на простые и традиционные оргструктуры.

Динамизм внешней среды является значительным фактором при выборе оргструктуры. Если внешняя среда стабильна, то в структуре наблюдаются незначительные изменения. В том же случае.

если среда очень динамична, оргстрктура должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения.

В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает большое влияние на выбор оргструктуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Но совершенно необходимо установить, насколько существующая структура соответствует стратегии, а уже потом, если это нужно, провести соответствующие изменения.

Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к давлению на нее извне. Для этого организация развивает и сохраняет свою структуру и культуру. Однако решение только проблем структуры не является достаточным.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации является организационная культура.

Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы. В результате не только проявляются различные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации.

Со временем такие образцы типизируются, из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.

Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепляемых в структуре организации.

Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и динамику системы, то есть процессы, происходящие при взаимодействии людей.

Обычно в организации организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:

  • — философия, придающая смысл существованию организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
  • — ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования, либо же к средствам достижения этих целей;
  • — нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
  • — правила, по которым ведется «игра» в организации;
  • — климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
  • — поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Источник: https://pidruchniki.com/16940219/menedzhment/oblasti_provedeniya_problemy_strategicheskih_izmeneniy

Проблемы проведения стратегических изменений — Энциклопедия по экономике

Проблемы проведения стратегических изменений

Проблемы проведения стратегических изменений
 [c.221]

При проведении стратегических изменений возникает еще одна проблема — мотивации сотрудников к принятию изменений.

Как показывает практика, изменения встречают сопротивление сотрудников, если при этом меняется атмосфера психологического комфорта или ощущаются скрытые угрозы положению человека в организации.

Как правило, сотрудники негативно относятся к возможным изменениям по нескольким причинам, таким, как  [c.300]

Какие основные проблемы возникают в организации при проведении стратегических изменений  [c.305]

Оценка элементов организационной культуры и выбор персонала направлены на улучшение микроклимата в коллективе предприятия. Реализация стратегических изменений в организации является сложной задачей и сталкивается с рядом проблем.

Типичные проблемы, связанные с проведением изменений — это «проблема сопротивления изменениям в организации и проблема союзников.

Практически всякое изменение деятельности в организации встречает сопротивление, которое может быть таким сильным, что его не удастся преодолеть.
 [c.302]

Когда в ходе изменений во внимание принимаются задачи и технологии, обычно используют методы проектирования работы, социотехнической системы, кружки качества, реинжиниринг бизнес-процессов, всеобщее управление качеством. При фокусе на изменение структуры применяются их адаптивные типы параллельные, метрические и сетевые.

Стратегические изменения требуют, например, применения открытой системы планирования. Всеобъемлющие программы организационных изменений, независимо оттого, на что в них обращается первостепенное внимание, часто связаны с одновременным проведением изменений нескольких аспектов организации.

Менеджеры и работники должны быть проинформированы и знать о потенциальных этических проблемах, сопровождающих процесс изменений в организации.
 [c.607]

Читайте также:  Числовые характеристики систем двух случайных величин - справочник студента

Таким образом, при создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в компании, которые могут вызвать (и, как правило, вызывают) сопротивление.

Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так как переход на стратегическое поведение требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает.

Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости проведения организационных изменений и отсутствие соответствующих мер для этого может погубить любые намерения по совершенствованию управления.
 [c.33]

После того как сформулирована миссия фирмы и разработаны (или скорректированы) регламентирующие документы для проведения работ по диагностике и осуществлению изменений, необходимо сформировать команду творческих работников, способных переориентировать организационную культуру предприятия на новые ценности, суть которых обусловливается проблемами потребителей. И это — третий этап изменений. Очевидно, что команда должна состоять из творчески мыслящих работников, которые не боятся изменений, смело идут на применение новых концепций, могут аргументированно отстаивать свои позиции в публичных дискуссиях и, естественно, пользуются уважением в коллективе. Одно из важнейших требований к команде — наличие объединяющей ее цели (не путать с целью плана маркетинга). Эта цель заключается в изменении организационной культуры и поэтому является стратегической для предприятия. Эту цель должны разделять все участники команды. Перечислим существенные требования (кроме единой цели) к команде  [c.599]

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится.

Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ.

Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях.

Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж.

Пфеф-феру заявить, что достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать.

Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов .
 [c.111]

Стратегические риски связаны с будущим организации, с теми проблемами, которые носят не сиюминутный характер. Необходимо различать стратегические риски для квазистабильных и переходных (кризисных) периодов жизнедеятельности.

Такие риски, соответственно, будем называть квазистабильные стратегические риски (КСР) и переходные (кризисные) стратегические риски (ПСР). КСР связаны с миссией организации, а ПСР с инновационной деятельностью.

В этом случае главной характерной чертой системы внутриорганизационного управления является ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию технологий, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала.

Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов являются основными направлениями изменений в аппарате управления.
 [c.152]

Источник: https://economy-ru.info/info/106767/

Проблемы реализации стратегического преобразования



В статье представлены различные подходы исследователей к проблеме реализации стратегии преобразования.

Ключевые слова: реализация стратеги, сопротивление изменениям, причины возникновения сопротивлений

В современной теории управления большое внимание уделяется методам и средствам разработки стратегии и тактики преобразований. Так как реализация правильной стратегии позволит предприятию занять на рынке сильную позицию и в дальнейшем успешно работать и развиваться в условиях конкуренции.

Под стратегическим преобразованием подразумевается не только поведение организаций на рынке, но и преобразование самой организации, её структуры, методов управления, производственного и финансового потенциала, персонала и многих других моментов.

Но, тем не менее, при достаточно большом внимании к вопросам стратегии, вопросу реализации стратегии уделяется недостаточное внимание.

Однако на сегодняшний момент они чрезвычайно важны, поскольку существует определенный «разрыв» между определением самой стратегии организации и процедурой её реализации.

Преодоление этого «разрыва» и становится серьезнейшей проблемой для многих организаций и является одним из главных вопросов не только для развития, но и для самого существования организаций.

Задача (тактика) реализации стратегии является самой сложной и трудоёмкой частью стратегического управления. Именно поэтому в работах многих исследователей ставится задача по выработке технологии воплощения стратегии организации, построения моделей, определяющих реализацию стратегии и процессу оценки реализации стратегии.

Вопросам разработки структуры реализации стратегии большое внимание уделяли такие исследователи как Л. Александер, М. Бакли, Д. Гэлбрейт, Г. Десс, А. Миллер, Р. Рид, А. Томпсон и многие другие

Среди отечественных ученых этим вопросом занимались О. Алехина, О. С. Виханский, Г. Гольдштейн, Л. Гребиньяк, А. И. Наумов, К. Редченко.

Проблема преодоления стратегического разрыва анализируется в работах А. Бренча, С. Бодли-Скотти, Д. Гэнстера, Д. Кинга, Дж. Коттера, М. Ковени, Э. Хьюза, Л. Шлезингера и многих других исследователей.

Вопросы отношения людей к стратегическим изменениям анализируется в работах Дж. Коттера, Э. Шайна, Л. Шлезингера, О. С. Виханского, А. И. Наумова, А. И. Пригожина и ряда других отечественных и зарубежных авторов.

Вопросы влияния креативности персонала, творческого подхода в современном развитии инновационной экономики рассматривались многими учеными, в том числе В. И. Бархатовым, О. В. Дьяченко, И.Н., Дубиной, А. В. Суворовым.

Процесс стратегического управления является непрерывным. После того как стратегия будет внедрена, необходимо оценивать процесс реализации в определенные периоды. На этом этапе важным является выбор соответствующих критериев оценки, которые определяют, насколько удачно была выбрана данная стратегия. [5]

В процессе реализации стратегии многие организации сталкиваются с рядом проблем, решение которых необходимо обеспечить. Чаще всего выделяют три основные проблемы.

Первая проблема — это сам план реализации стратегии. Этот план должен быть конкретным, включать перечень определенных действий и мероприятий по реализации стратегии.

Но неопределенность и изменчивость ситуации может привести к тому, что запланированные действия к моменту реализации могут стать бесполезными и не принести необходимую выгоду, а порой и наоборот навредить процессу реализации стратегии.

Часто это бывает в ситуации, когда цели сформулированы недостаточно конкретно и непонятны сотрудникам. Кроме того, бывают ситуации, когда сформулированная стратегия содержит в себе слишком большое количество целей.

При этом взаимосвязи между отдельными целями остаются неясными, как и связь между сформулированными целями и разработанными стратегическими мероприятиями. Отсутствие приоритетности отдельных целей по сравнению с другими и отсутствие четкого фокусирования на важнейших стратегических целях и мероприятиях так же являются частью проблемы.

Конкретности сформулированных целей также уделяется порой не достаточно внимания. Хотя это необходимое условие их достижения.

Во вторых: любое изменение и преобразование встречает сопротивление со стороны персонала организации. При этом сопротивление будет тем сильнее, чем значительней преобразование и чем больше оно затрагивает интересы людей. Необходимо учитывать этот момент и оценивать величину сопротивления, причины сопротивления и определять эти группы, которые оказывают сопротивление.

И в третьих: мотивация персонала к осуществлению стратегических преобразований. Оторванность индивидуальных целей сотрудников и системы мотивации персонала от общей реализуемой стратегии организации.

В большинстве случаев индивидуальные цели связываются с системой премирования в виде бонусов. Компания должна сформулировать индивидуальные цели так, чтобы степень их достижения была объективно измеримой.

Большое внимание уделяется изучению второго вида проблем — это сопротивление изменениям. Рассмотрим классификацию причин, разработанную разными учеными.

В своих работах ученные технического университета г. Брауншвейги (Германия) Йоахим Хентце и Андреас Каммель описывают следующие причины сопротивления изменениям.

Конфликты зачастую связаны с совершенно разной оценкой изменений со стороны высшего руководства предприятия и со стороны его сотрудников. Для одних это шанс, а для других — опасность. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность.

Можно выделить две формы проявления: первая — пассивное, скрытое неприятие переменам, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу; вторая — активное, открытое выступление против изменений и преобразований.

  • Причина таких сопротивлений может таиться в личных и структурных барьерах.
  • К личным барьерам относятся опасение и даже страх перед неизвестным; непонимание и отрицание необходимости этих перемен и опасение каких-либо потерь (чаще — потеря статуса, власти, должности, выгоды); возможная угроза сложившимся социальным отношениям в организации; отсутствие вовлеченности сотрудников в процесс преобразований.
  • Под барьерами на уровне структуры организации выделяют такие как: инертность сложных организационных структур; трудность переориентации мышления в организации; взаимозависимость подсистем; сопротивление передаче привилегий определенным группам в структуре; прошлый отрицательный опыт, связанный с продвижением изменений в организации; сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Среди наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений изменениям является классификация Коттера и Шлезингера. Согласно этой классификации выделяют четыре причины сопротивления изменениям: эгоистический интерес; непонимание и недостаток доверия; низкая терпимость изменениям; различная оценка сложившейся ситуации.

В основе первой причины лежит боязнь потерять что-то ценное (власть, положение, выгоду). Вторая причина возникает в тех ситуациях, когда с сотрудниками не проводится достаточная работа по объяснению и аргументированию необходимости изменений.

А также если не было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми сотрудниками, кого будут затрагивать эти изменения. Под третьей причиной понимается тот факт, что люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению.

Необходимость затрат к приспособлению к новым условиям и готовностью воспринимать эти условия. Отличаются желанием и готовностью к обучению, которое часто является следствием изменений.

В основе четвертой причины лежит тот момент, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом. [4]

В классификации Сазанова Е. Г. выделяются индивидуальные и организационные сопротивления. [8]

  1. Под индивидуальными сопротивлениями обычно понимают следующие моменты:
  2. − не соответствие квалификации сотрудников новым требованиям;
  3. − страх перед неизведанным и новым;
  4. − боязнь потери своего рабочего места;
  5. − боязнь потерять привычные социальные контакты.
  6. Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое:

Логическое сопротивление возникает из-за необходимости затратить много времени и усилий на адаптацию к этим изменениям. Несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой.

Психологическое — основано на эмоциях, внутренних чувствах сотрудников. Возникает боязнь определенной неизвестности, отсутствие доверие своему руководству.

  • Социологическое — вызвано в результате того, что затрагиваются интересы группы, ценности и нормы, принятые в коллективе, личные статусы сотрудников.
  • Организационное сопротивление имеет три разновидности:
  • − сопротивление передаче полномочий;
  • − инертность сложных организационных систем;
  • − сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

В классификации С. С. Фролова выделяются технические, политические и культурологические причины.

Технические причинысвязаны с техническими условиями организации, точнее на способах соединения человеческих и технических ресурсов организации.

К этим причинам можно отнести такие моменты как: отсутствие реальных ресурсов и коммуникаций для осуществления задуманных изменений (не знание реальной ситуации в организации); внутренняя разобщенность в самой организации (конфликты между отделами и различными группами в организации); страх перед неизвестностью (непонимание перспектив, поставленных целей и неясность планов); отсутствие лидеров в проведении изменении; отсутствие обучения.

Политические причинысопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при изменениях в структуре организации. Таки образом от того как и в какой степени тот или иной руководитель будет привлечен к управленческим решениям в процессе проведения изменений и преобразований будет зависеть его отношение к этому процессу.

Сюда можно отнести такие вещи как: возможной потери своего влияния и авторитета; возможность критики руководителей.

А также в ходе преобразований часто возникает необходимость в изменении привычного содержания процесса принятия решений и изменении используемых форм властного воздействия, что тоже может вызвать сопротивление у руководителей.

Культурологические причинысопротивления изменениям связаны с изменением социальных норм и ценностей, принятых в организации.

Для успешного процесса реализации стратегии необходимо преодоление всех, возникающих сложностей и проблем. В статье были выделены три основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе управления стратегическими преобразованиями.

В этом и заключается задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Руководитель должен обеспечить необходимую информированность и понимание сотрудников о происходящих изменениях, а также найти необходимые способы мотивации сотрудников на реализацию этих преобразований.

Литература:

  1. Бархатов В. И. Фактор креативности персонала в устойчивом и успешном развитии современной компании / В. И. Бархатов, О. В. Дьяченко // Поиск модели эффективного развития: экономико-право- вые аспекты социохозяйственной модернизации на постсоветском пространстве: сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. (2–9 сент. 2014 г.). — Краснодар: Краснодар. ун-т МВД России, 2015.
  2. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, № 20.
  3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Издательство МГУ, 2002. – 528 с.
  4. Горбатенко Е. А. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией. // Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров.
  5. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект пресс, 2002. — 415 с.
  6. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании. // Управление и персоналом, № 9, 2011.
  7. Мкртычян Г. А., Войлокова Е. Е. Опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменениям // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р. Е. Алексеева. — 2013. — № 101(4). — C. 285–295.
  8. Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление. // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2003.
  9. Франк Е. В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений / Е. В. Франк // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — № 8. — С. 3–13.

Основные термины (генерируются автоматически): изменение, сопротивление, реализация стратегии, причина сопротивления, преобразование, внимание, процесс реализации стратегии, стратегическое управление, самая организация, момент.

Источник: https://moluch.ru/archive/159/44912/

Ссылка на основную публикацию