Области проведения стратегических изменений — справочник студента

Грамотное проведение тактического трансформирования обладает системным характером, следовательно, все структуры компании ему подвержены. Ключевые направления тактической реорганизации представлены в организационной форме:

Проблема, связанная с взаимоотношением между стратегией и структурой, является базовым течением современного менеджмента. Тактике предприятия отводится роль основного фактора, а её структуре – роль определяющего аспекта.

Посредством структуры решаются организационные задачи, либо воплощается в жизнь её стратегии. Иногда можно наблюдать и за обратной связью — воздействием структуры на тактику. Подобное влияние, как правило, происходит в негативном ключе, а структура компании строит препятствия для реорганизации.

Неспособность к признанию значимости структуры в процессе управления обрекает продуманные тактики на провал.

Реорганизация структуры компании

Процесс трансформирования подразумевает осуществление анализа структуры компании, благодаря которому можно определиться со следующими вопросами:

Насколько слаженная структура способна воспрепятствовать, либо помочь внедрению тактики? Какие из уровней в структуре способны справиться с решением отдельно поставленных задач в ходе реорганизации.

На подбор структуры имеют непосредственное влияние следующие нюансы:

• габариты и виды деятельности предприятия;
• географическое расположение компании;
• внедрённые в производство технологии;
• динамическая составляющая внешнего мира;
• отношение персонала и управленческого звена к делам предприятия;
• внедряемая компанией стратегия.

Детальное рассмотрение вышеуказанных аспектов.

Габариты предприятия и его структура должны быть между собой соизмеримы, то есть не представлять собой ничего более сложного, чем это нужно при существующем размере.

Иногда факт воздействия габаритов организации на структуру проявляется в форме повышения численности уровней руководствующей иерархии.

Именно размер предприятия и некоторые иные показатели прямо влияют на выбор подходящей структуры.

Согласно географическому расположению предприятия в случае изолированности регионов делегируются региональные подразделения по перечню прав в постановке целей, а в структуре возникают региональные подразделения.

Права бывают не слишком масштабные, что чревато увеличению числа ячеек в рабочей структуре. Обладание статусом независимости даёт право территориальным подразделениям на перевод структуры в категорию дивизиональных.

Технология может воздействовать на структуру руководства посредством следующих приемов:

Существует взаимосвязь между структурой компании и технологией, применяемой в ней. Определение численности структурных единиц и их взаимного размещения производится посредством выявления технологии, используемой предприятием.

На структуру компании имеет непосредственное влияние отношение к ней менеджеров, и то, с каким видом структуры они готовы мириться. Не последнюю роль играет и их готовность к введению нетрадиционных схем в построение производства. Чаще всего менеджерами подбирается классическая функциональная разновидность структуры, которая им хорошо знакома.

Динамическая составляющая окружающей среды прямо влияет на выбор оптимального варианта структуры компании. С наступлением стабильности наблюдаются перемены во внешней оболочке структуры. При динамичном развитии руководствующая структура должна обретать гибкие формы, и давать незамедлительную реакцию на изменения во внешней среде.

От подбора стратегии также зависит выбор оптимального варианта структуры. Но она не должна меняться всегда при переходе предприятия к новой стратегической тактике. При этом важно определить соответствие между имеющейся структурой и стратегией. Если же возникнет потребность к проведению изменений, то это будет сделать несложно.

Смена культуры предприятия

У компании должен быть выработан иммунитет к внешним давлениям. Для того чтобы этого добиться, потребуется заняться развитием и сохранностью структуры и культурной составляющей фирмы. Хотя решением структурных вопросов здесь не обойтись.

Структуре, очертившей границы своих подразделений и сформировавшей связи между ними, отводится роль «скелета» производства или его «души», то есть культурной составляющей. Персонал, осуществляющий свою профессиональную деятельность, проявляет индивидуальные качества в виде разных манер выполнения одинаковой работы и различного стиля взаимоотношений между сотрудниками.

Спустя время образцы становятся типичными и превращаются в традиционные манеры поведения, которые определяют характер взаимодействия между штатными работниками организации.

Нельзя рассматривать подобные традиции исключительно, как формальные отношения, установленные в структуре предприятия. С целью осознания сути культуры и неформальных отношений, существующих в структуре, важно заняться изучением процессов, осуществляемых в ходе взаимодействия индивидуумов. Состав организационной культуры представлен в виде следующих элементов:

• философия, посредством которой обретает смысл существование компании (отношение к персоналу и клиентам);
• базовые ценности организации, входящие в число целей её существования, либо методов решения намеченных задач;
• требования к персоналу, определяющие суть взаимоотношений между всеми производственными звеньями;
• правила «игры», согласно которым осуществляется производственный процесс;
• климат или атмосфера, существующая на производстве и стиль взаимодействия с внешними лицами сотрудников предприятия;
• ритуалы, подразумевающие проведение торжеств в организации и применение определённых выражений или символов.

Формирование культуры предприятия выражается в форме реакции на возникшие в компании проблемы:

• интеграция внутренних ресурсов,
• процесс взаимодействия с внешней средой (круг проблем, касающихся определения с миссией, задачами и методами их решения).

На организацию и реорганизацию культуры имеет влияние список следующих аспектов:

• точки акцентирования внимания высшего управленческого звена;
• манера поведения управленцев и отношение к деятельности;
• реакция управленцев на возникновение чрезвычайной ситуации на предприятии;
• база поощрения персонала, распределённая по критериям;
• база, посредством которой отбираются, назначаются и увольняются сотрудники.

Вторичные нюансы:

• структура;
• оформление фасада и внутреннего помещения предприятия;
• система обмена данными и офисные процедуры;
• исторические факты, посвященные людям и событиям, оказавшим влияние на формирование компании;
• положения о принципах работы предприятия.

Все вышеописанные аспекты формирования культуры предприятия предусматривают применение приемов, посредством которых можно добиться успешного завершения процесса сознательной реорганизации культурной составляющей.

Процесс воплощения стратегий подразумевает вложение огромных сил в приведение в соответствующее состояние культуры, отвечающее принципам заданной тактики.

Правда, легко модифицировать можно только структуру компании, а вот реорганизовать культуру на предприятии уже намного сложней. Данная миссия иногда считается даже невыполнимой.

Поэтому этап подбора стратегии должен проходить с учётом проблем с модификацией культуры, которые могут возникнуть при внедрении стратегии. Важно стремиться к выбору той тактики, при которой не потребуется осуществлять невыполнимые задачи, связанные с реорганизацией культуры.

Итог

Воплощение в жизнь стратегии подразумевает осуществление необходимых перемен, которые нужны для успешного внедрения даже максимально рассчитанной стратегии, так как с помощью этого приёма можно её удачно реализовать.

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/oblasti-provedeniya-strategicheskih-izmenenij/

Области проведения стратегических изменений — Энциклопедия по экономике

Области проведения стратегических изменений

Области проведения стратегических изменений
 [c.

221]

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.
 [c.247]

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить две области проведения стратегических изменений  [c.182]

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью.

На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию ), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию ).
 [c.31]

Должностные обязанности. Организует проведение научно-исследовательских и экспериментальных работ в соответствии с перспективами развития и научно-технической политикой предприятия с целью внедрения в производство прогрессивной технологии, нового технологического оборудования, обеспечивающих выпуск конкурентоспособной продукции.

Обеспечивает проведение исследований по разработке и освоению новых видов изделий, применению новых материалов в проектируемых видах продукции, улучшению качества и увеличению выпуска продукции, экономному расходованию материально-сырьевых ресурсов. Способствует внедрению на предприятии результатов научно-исследовательских и экспериментальных работ.

На основании проведенных исследований разрабатывает предложения по изменению технологических инструкций, технических условий и стандартов.

Организует проведение лабораторного контроля качества поступающих в производство сырья, материалов, полуфабрикатов, а также готовой продукции с целью определения соответствия их действующим производственным стандартам и техническим условиям, экологическим стандартам и нормативам. Обеспечивает оформление документации по результатам испытаний.

Принимает участие в государственной аттестации и сертификации продукции предприятия. Организует проведение исследований причин возникновения брака продукции и разработку рекомендаций по их предупреждению и устранению.

Разрабатывает тематические планы научно-исследовательских работ, осуществляемых силами лаборатории, а также совместно с другими структурными подразделениями предприятия, организует работу по их выполнению в установленные сроки. Заключает договоры с научно-исследовательскими организациями на проведение совместных работ.

Принимает участие в разработке стратегических и бизнес-планов предприятия. Осуществляет методическое руководство работой цеховых лабораторий, организует работу по обобщению и анализу результатов проводимых ими исследований и испытаний. Подготавливает предложения по улучшению организации научно-исследовательских и экспериментальных работ с целью сокращения затрат труда на их проведение. Организует изучение передового отечественного и зарубежного опыта в области проектирования новых технологий, средств и методов измерений, ла-
 [c.118]

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится.

Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ.

Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях.

Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж.

Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов .
 [c.111]

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений.

На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей.

Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безЬпасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.
 [c.102]

Член совета директоров компании Maytag интересно подытожил свой комментарий по поводу приобретения компанией европейского производителя бытовой техники и расширения таким образом области действия компании на международные рынки Времена меняются, и меняются условия .

Непрерывная цепь событий и изменяющиеся условия делают обязательным для руководителей проведение постоянной переоценки позиций компании и ее перспектив с целью выявления того момента времени, когда необходимо перейти на новый курс и изменить миссию.

Ключевым в этой ситуации является стратегический вопрос В каком новом направлении мы должны начать двигаться сегодня, чтобы быть готовыми к изменениям, которые, по нашему мнению, наступят в нашем бизнесе завтра  [c.36]

Источник: https://economy-ru.info/info/106766/

Методы и стили проведения стратегических изменений

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры.

Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.

В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Источник: https://students-library.com/library/read/14985-metody-i-stili-provedenia-strategiceskih-izmenenij

Область проведения стратегических изменений — Технологии

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса:

1. В какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии?

2. На какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов.

Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.

Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура.

Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений.

Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре.

Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем: Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации.

Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Часто менеджеры склонны к сбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна.

Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе; которые характерны для работников организации.

Высококвалифицированные работники, а так же работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация.

Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения.

В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

• * философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• * преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
• * нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
• * правила, по которым ведется «игра» в организации;
• * климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

* поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

1. 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
2. 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
3. 3)создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
4. 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

Источник: https://student2.ru/tekhnologii/1769977-oblast-provedeniya-strategicheskikh-izmeneniy/