Модели организационных изменений — справочник студента

Хотим мы того или нет, изменения – часть нашей личной жизни и жизнедеятельности тех организаций, членами которых каждый из нас является. При этом исследователи напоминают, что показатель неудач при внедрении каких-либо новшеств очень высок и составляет 70%. Что же делать? Как поступать руководителю? Можно ли повысить вероятность успешной реорганизации, как минимум, до 70 % вместо 30%?

На последний вопрос следует ответить утвердительно. И это не будет бравадой или лукавством. Для убедительной аргументации ответа познакомимся с некоторыми моделями управления организационными изменениями. Их появление не было случайным. Многие люди, сумевшие стать знаменитыми, дали полезные советы начинающим менеджерам.

Они указали ориентиры профессиональной деятельности, и, что особенно ценно, не лишив нас свободы выбора при принятии ответственных управленческих решений. Опираясь на эти модели, либо сознательно отвергая их, наши современники и наши последователи создадут немало нового, ценного и полезного для других.

Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил ранее упоминавшийся психолог Курт Левин. Он, например, рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений).

Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Гейнера:

• давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);
• посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);
• диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);
• нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;
• эксперимент (проверка) и корректировка решения;
• мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.

Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси (McKinsey). Она получила название «7S» по первым буквам, входящих в нее элементов:

•  strategy – стратегия;
•  structure – структура;
•  systems – системы, регламенты;
•  skills – способности, навыки;
•  sharedvalues – общепризнанные ценности;
•  staff – персонал, штаб, сотрудники;
•  style – стиль.

Три первые составляющие успеха деятельности фирмы были определены как «аппаратное обеспечение», а остальные – тесно связаны с повседневной работой и классифицируются как «программное обеспечение».

Комментируя роль и значение четырех обеспечивающих факторов, известный ученый, преподаватель и консультант в области стратегического менеджмента и маркетинга Питер Дойль подчеркивал, что стиль рассматривается как образец поведения и мышления команды менеджеров, а способности – это специфические возможности персонала, позволяющие фирме успешно конкурировать на рынке. Понятие «сотрудники» олицетворяет доминирующий тип культуры в организации, а совместные ценности – это общие интересы и цели, которые служат основой мотивации персонала.

Для более продуктивного запоминания изобразим данную модель в виде «снежинки», разграничивая две группы факторов:

Рис. 42. Модель организационного развития «7S»

И еще одна модель, отражающая взаимосвязь форм власти, стратегических установок и прогнозируемого исхода реорганизации.

Как было показано в теме 6, основными формами реализации властных полномочий выступают: легитимная, поощрительная, принудительная, рациональная, референтная, экспертная.

Все они могут быть сгруппированы и увязаны с тремя стратегиями, базирующимися на силе принуждения, рациональном убеждении и разделении власти.

Нетрудно заметить, что эти стратегии вновь напомнили нам о трех стилях управленческой деятельности – авторитарном, демократическом и либеральном. Вот только прогнозируемый результат, по мнению специалистов, может существенно отличаться. В первом случае мы получим лишь временное согласие подчиненных, тогда как во втором и третьем можем рассчитывать на долговременный эффект (см. рисунок 43).

Рис. 43. Диалектика форм власти, стратегий, методов и результатов организационных изменений

Источник: https://students-library.com/library/read/89072-modeli-upravlenia-organizacionnymi-izmeneniami

Модели организационных изменений, с примерами

На сегодняшний день известно большое количество различных подходов к пониманию модели организационных изменений.

В 40-х годах одной из первых была разработана модель организационных изменений К. Левина и Э. Шайна. Левин разработал поэтапную модель организационных изменений:

1. Этап размораживания, при котором предприятие готово к изменениям, при этом силы, удерживающее его в привычном состоянии, ослаблены,
2. Этап изменений, на котором происходит развитие новой оценки, линии поведения и позиций,
3. Этап замораживания, подразумевающий создание механизма, поддерживающего и гарантирующего деятельность предприятия.

Взятая за основу модель организационных изменений Левина, была усовершенствована Шайном, который для каждого этапа выявил психологический механизм его протекания.

Модели организационных изменений Бурка и Литвина

Рассмотрим модель индивидуальных и организационных изменений, которую предложили В. Бурк и Г. Литвин. В соответствии с данной моделью были выявлены переменные первого и второго порядка, которые определялись транзактными и трансформационными изменениями.

• Изменения первого порядка являлись эволюционными, адаптивными, в их процессе реализации происходит изменение черт организации, при этом само основание остается прежним.
• Изменения второго порядка являются революционными, они могут вызвать значительные или радикальные изменения в самой природе основания организации.
• В модели организационных изменений Бурка и Литвина главным является отличие между организационной культурой (организационный климат) и трансформационными и транзактными изменениями.

В соответствии с определением авторов модели организационных изменений, организационный климат является коллективной оценкой людьми организации того, хорошее или плохое это место для работы, оценка обстановки в организации. Данная оценка организации основана на имеющейся практике управления, организационных процедурах.

При этом Литвин доказал, что можно вызывать различные типы климата в организации, при этом необходимо манипулировать управленческими практиками и целями. Разные типы климата производят значительно отличающиеся виды поведения членов организации.

Модель организационных изменений Линка

Стратегия будущих изменений определяется на основе анализа состояния подсистемы предприятия, включая протекающие в нем процессы и исходя из цели, которая поставлена перед организационным развитием.

Линк выделил три фазы стратегии вмешательства в организацию. Первая фаза – диагностика, представляющая собой процесс разработки точки зрения, которая рассматривает совокупность проблем при изменениях.

Второй фазой является проектирование, при котором озвучиваются и рассматриваются соответствующие возможности (методы) проведения изменения.

Последняя фаза осуществления подразумевает видение результатов изменений, процесс выбора средств проведения желаемых изменений и дальнейший анализ его результата.

Фазы, перечисленные Линком, достаточно в обобщенном виде отражают процесс внедрения и осуществления изменений в организациях. Для более детальных организационных изменений автором была предложена универсальная модель системной стратегии.

Данная модель состояла из связанных между собой этапов (описание системы, установка целей и ограничений, формулирование критериев достижения результата, исследование вариантов, выборочное генерирование модели вариантов, оценка достижения цели посредством заданных критериев, формулирование стратегии осуществления, внедрение изменений).

Примеры решения задач

Понравился сайт? Расскажи друзьям!

Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/modeli-organizacionnyx-izmenenij/

Модели организационных изменений

В теории и практике менеджмента все большую актуальность приобретают вопросы организационного развития – достижения такого функционального состояния, при котором совпадают параметры и характеристики формальной и неформальной структуры организации и происходит гармонизация целей отдельных работников со стратегическими целями организации.

Для достижения такого состояния руководству необходимо владеть и умело использовать определенный инструментарий внедрения организационных изменений, понимать сущность социальных и психологических явлений, наблюдаемых или которые могут проявляться в ближайшем будущем в коллективе, уметь своевременно и действенно влиять на них, регулировать и управлять ими.

Важным правилом, которое должен учитывать современный руководитель в своей практике, является невозможность существования организации длительно и эффективно без изменений. Таким образом, именно изменения лежат в основе прогрессивного развития и эволюционирования.

Изменения могут быть вызваны внешними и внутренними факторами среды.

К наиболее влиятельным внешнимфакторам следует отнести: процессы, протекающие в экономике страны, а также сферы государственного регулирования, технологическую, международных отношений, социально-культурную и т.д.

Значительное влияние на необходимость проведения организационных изменений оказывают такие факторы внешней среды, как конкуренты, потребители, подрядчики и поставщики.

Внутренними факторами, влияющими на организационные изменения, являются цель, задачи, задания, ресурсы, технологии и организационная структура управления.

Организация – это живой организм, постоянно находящийся в динамике, двигающийся в зависимости от имеющейся экономической конъюнктуры в направлении роста или падения результативности функционирования.

При этом основным заданием деятельности организации является противостояние негативным изменениям и всесторонняя поддержка позитивных.

Таким образом, организационные изменения – это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды, сопровождающееся сломом привычных ценностей, норм и шаблонов, а также традиционных способов принятия решений, стающих препятствием в адаптации к рыночным изменениям.

Управление изменениями – это сложный и тяжело предвиденный процесс. Тут не существует надежного универсального рецепта. Однако существуют разработанные модели, создающие основу для успешных изменений. Эти модели не всегда являются конкурирующими, они скорее дополняют друг друга.

Источники всех их – разный опыт и методы управления, которые могут как способствовать, так и препятствовать проведению изменений. Модели призваны помочь менеджерам заранее преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, расширяя, насколько это возможно, круг сторонников преобразований.

Современные идеи различных трансформаций, преобразований или изменений берут начало в теориях организационного развития и лидерства, рассматривающие плановые изменения как отдельные обязательные этапы на пути к достижению поставленной цели.

В начале 1947 г. К.

Левин, немецко-американский социолог-психолог, разработал теорию организационных изменений, в соответствии с которой две группы сил (побуждающие к изменениям и ограничивающие их), способствующие или противодействуют нововведениям, противостоят друг другу.

Таким образом, осуществление изменений обуславливается или ростом влияния сил, побуждающих к изменениям, или сокращением тех, что их ограничивают, то есть нарушением баланса между ними. При этом К. Левин утверждал, что менеджер, стремящийся к активизации процесса организационных изменений, основные усилия должен направлять на уменьшение влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то же время увеличение побуждающего влияния, будет усиливать сопротивление.

Рис. 5.1.Баланс факторов К. Левина, поддерживающих равновесие

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: https://megalektsii.ru/s5111t2.html

Модель управления изменениями



К настоящему времени теория организационных изменений предлагает большое количество различных моделей управления изменениями, которые позволяют выработать общую идеологию и концепцию проведения изменений и являются хорошим практическим руководством. В статье рассмотрена сущность и содержание управления изменениями. Предложена концептуальная модель управления изменениями, отражающая характер всех его этапов с организационной точки зрения.

Ключевые слова: изменения, управления изменениями, концепции и модели управления изменениями.

To date, the theory of organizational change suggests a number of different models of change management that allow you to develop a common ideology and vision for change and are a good practical guide.

The article considers the essence and content change management. The proposed conceptual model of change management that reflect the character of all its phases, from an organizational point of view.

Key words: changes, change management, concepts and models of change management.

Сегодня чтобы выжить на рынке и сохранить конкурентоспособность, предприятиям необходимо время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.

Кроме того, необходимость в изменениях стала возникать так часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями.

Все изменения в организации сводятся к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений — это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Изменения могут быть плановые и стихийные.

Изучаются направления развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации.

Цель таких планов — подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные изменения — это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Они, как правило, осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

В настоящее время существуют несколько подходов к управлению изменениями.

По мнению Джона П. Коттера, изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов. Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, невыполнением задач данного этапа. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, потому что, не обладая надежным базисом, формируемая организационная система неизбежно будет давать сбои.

Современное состояние внешней среды создает определенные требования к процессу управления изменениями: сокращение времени на планирование и организацию изменений, четкая структуризация информации, повышение оперативности контроля, своевременности и точности анализа.

В процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

Планирование процесса изменений посредством создания моделей даст организации преимущества.

Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свою организацию и прогнозировать будущее.

Модель управления изменениями, а также вспомогательные технологии и методики, позволяющие осуществлять комплексное управление изменениями на предприятии, являются частью системы управления процессом изменений. Традиционная модель управления изменениями представлена на рисунке 1.

В представленной модели процесс управления изменениями подразделяется на три этапа: подготовку изменений, реализацию изменений и мониторинг результатов. Каждый этап, в свою очередь, разделен на определенное количество процедур, позволяющих реализовать цели данного этапа. Модель предусматривает осуществление постоянного управленческого воздействия на отношение персонала к изменениям.

В представленной модели процесс управления изменениями делится на три этапа: подготовка изменений, внедрение изменений и мониторинг результатов. Каждый этап в свою очередь подразделяется на определенное количество процедур для достижения целей этого этапа. Модель обеспечивает постоянное управленческое влияние на отношение персонала к изменениям.

Рис. 1. Модель управления изменениями

Определение соотношения численности персонала к изменениям осуществляется путем опроса персонала и обработки его результатов на начальном этапе внедрения изменений и после этого на этапе мониторинга результатов изменений. Каждый этап включает мероприятия по предотвращению и преодолению резистентности, адекватного рассудка, природы и существующих растительных активов.

Первым этапом предложенной модели управления изменениями является обучение изменениям. Цель контрольного отношения персонала к переменам на данном этапе — подготовка «стартовой площадки» для планируемых изменений.

Подготовительный этап начинается с анализа внутренней среды предприятия, с тем чтобы сформировать представления о проблемах предприятия необходимой информационной базой, изучение сначала внутренней, а затем внешней среды предприятия позволяет сократить объем обрабатываемой информации и сэкономить ресурсы.

Анализ внутренней среды предприятия проводится с целью определения разрыва между фактическим и желаемым состоянием дел на предприятии.

Изучение внешней среды предприятия. Внешняя среда предприятия включает в себя потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т. д. результатом исследования должна стать разработка проблемы предприятия, которые необходимо учитывать при разработке стратегии изменений.

Формулировка проблем развития предприятия. В организации есть препятствия, противоречия, то есть проблемы, которые мешают ее эффективному функционированию и развитию.

В постановка задачи: описание процесса обнаружения проблемы; установление наличия проблемы как совокупность определенных задач; предварительное представление проблемы; определение его нежелательные последствия.

Четкое понимание и постановка задач позволяет находить адекватные решения.

Разработка стратегии перемен. Изменения стратегии призваны указать, какие основные направления должна выбрать компания для организационного развития. Он основан на большом количестве фактических материалов по внутренним и внешним параметрам существующих проблем.

Создание управленческой команды. Для успешной реализации стратегии трансформации на предприятии должна быть команда менеджеров, способных оперативно решать все возникающие в процессе преобразований проблемы и задачи.

В состав команды уместно включить управление линейными и функциональными единицами, к которым относятся управленческие изменения.

Основные особенности управленческих команд: сплоченность, мобильность, взаимопомощь, творческая интерпретация целей предстоящих изменений, конструктивный конфликт, приверженность организации, умение проблематизировать противоречия.

Определение влияния изменений. Основные результаты планируемых изменений является изменение количественных и качественных показателей деятельности и подразделений организации. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические, финансовые, информационные, трудовые, социальные, психологические и т. д. Каждый результат характеризуется соответствующими параметрами.

Разработка программы реализации изменений. Для того, чтобы реализовать стратегию изменений, программа изменений, которая представляет собой список событий, связанных и исполнителей.

Обеспечение полноты преобразований, необходимых для разработки процедур по всем ключевым направлениям деятельности предприятия: рутинная деятельность по снижению затрат и повышению производительности; плановая трансформация имущественных отношений; плановая оптимизация организационной структуры; рутинная оптимизация бизнес-процессов; подпрограмма создания информационной системы; плановое формирование новой системы управления персоналом и др.

Разработка мер по предупреждению и преодолению сопротивления изменениям. На этапе подготовки изменений необходимо разработать меры по профилактике и преодолению сопротивления персонала.

Возможные меры по предотвращению сопротивления включают в себя информирование о реформах, подготовку и развитие персонала, вовлечение сотрудников в процесс внесения изменений и направлений.

Действия по преодолению сопротивления включают в себя усиление посредством воздействия мер по поддержке участия, профессиональной подготовки и информационной безопасности сотрудников преобразованных предприятий, а также правоприменительных мер, включая штрафы, выговоры и увольнения, противодействующие изменениям сотрудников.

Второй этап модели управления изменениями — реализация изменений. Управление сопротивлением на данном этапе направлено на последовательное осуществление мер по предотвращению и преодолению сопротивления изменениям.

При этом выбор мероприятий по профилактике сопротивления основан на изучении целей и параметров изменений и определении возможных причин сопротивления, при учете имеющихся в распоряжении инициаторов изменений средств. Выбор мероприятий по преодолению сопротивления опирается на результаты оценки отношения персонала к изменениям, исследование причин, уровня и характера сопротивления.

Профилактику сопротивления персонала необходимо провести до возникновения негативной реакции персонала предприятия.

Профилактические мероприятия, основанные на информировании об изменениях, вовлечении сотрудников в процесс преобразований, обучении и поддержке персонала, способны существенно снизить уровень сопротивления изменениям. Технология профилактики сопротивления персонала рассмотрена далее.

Введение изменений проводится в соответствии с принятой программой изменений.

Деятельность по преодолению сопротивления и мобилизации персонала на реализацию изменений осуществляется поэтапно. Технология преодоления сопротивления подробно описана далее.

Третьим этапом модели управления изменениями является мониторинг результатов изменений.

Процедура получения результатов изменений заключается в оценке значений показателей, выбранных на этапе определения ожидаемых результатов изменений.

При этом если с фиксацией и обработкой количественных показателей почти не бывает проблем, то с оценкой качественных показателей могут возникнуть определенные сложности.

Для сбора данных рекомендуется использовать опросные листы, анкеты, посредством которых определяются новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменениями.

В ходе сравнения полученных результатов с ожидаемыми выявляются расхождения между ними.

Анализ ошибок реализации изменений необходим на этапе закрепления результатов. Изменение может быть не осуществлено по следующим причинам: во-первых, само нововведение может быть изменено сотрудниками.

Оплата за квалификацию, дополнительные навыки, интересы от экономии за счет инновационных фондов, стимулирование самостоятельной научно-исследовательской деятельности ведущих специалистов, путешествий, тренингов, конференций, отличников — сочетание этих методов способна дать ощутимый эффект.

Продвижение может включать в себя награждение участников реформ в продвижении их карьеры, главное, чтобы это было своевременным и ощутимым.

Проведение изменений в организационной культуре. Корпоративная культура определяет смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральный и социальный климат, преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения, систему взаимодействия персонала в организации.

• Потребность в корректировке процесса изменения может быть вызвана как изменившимися внешними условиями и внутренними характеристиками предприятия, так и выявленными в процессе реализации преобразований проблемами, например неэффективной стратегией изменений или дефицитом выделенных на внедрение программы преобразований средств.
• Использование разработанной модели введения изменений позволяет создать на промышленном предприятии постоянный управленческий потенциал стратегического характера для адаптации к изменениям.
• Совершенствование модели управления изменениями целесообразно осуществлять в направлении:
• ‒ выявления оптимального количества этапов и процедур управления изменениями в соответствии с практическими условиями деятельности конкретных предприятий;
• ‒ уточнения содержания этапов и процедур по результатам накопленного опыта применения модели на предприятиях различного размера;
• ‒ выяснения необходимых направлений модификации модели исходя из отраслевой принадлежности предприятий;
• ‒ развития модели за счет разработки технологий и методик управления изменениями.

Итак, в процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

1. Модель представляет собой совокупность объектов и отношений между ними, которая адекватно описывает свойства моделируемой системы, существенные с точки зрения решаемой задачи. Для модели в общем случае характерны четыре свойства:
2. ‒ уменьшенный масштаб (размер) модели, точнее, ее сложности, степень которой всегда меньше, чем у оригинала. При построении модели сознательно вводятся упрощения;
3. ‒ сохранение ключевых соотношений между разными частями;

‒ работоспособность, т. е. возможность в принципе работать как оригинал — моделируемый объект (во всяком случае, похожим образом);

• ‒ адекватность действительным свойствам оригинала (степень достоверности).
• Моделирование затрагивает только некоторые блоки логической модели процесса управления изменениями и направлено на решение определенных задач.
• Литература:

1 Ашмарина, С. И. Управление изменениями: учебное пособие / С. И. Ашмарина, Б. Н. Герасимов. — М.: Рид Групп, 2011. — 208 с. [Электронный ресурс]. URL: http://izbe.ru/book/684341/upravlenie-izmeneniyami/ (дата обращения: 06.12.2017)

2 Бархатов В. И., От эффективности к успешности современного бизнеса // Всероссийский круглый стол «Российское управление: формирование парадигмы — от заимствованных моделей к национальному опыту», Москва: РЭУ им. Г. В. Плеханова, Научная школа «Теория и технологии управления», 2014. — C. 83–86.

3 Блинов, А. О. Управление изменениями [Электронный ресурс]: учебник для бакалавров/ Блинов А. О., Угрюмова Н. В. — Электрон. текстовые данные. — М.: Дашков и К, 2015. — 304 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52273.html.

4 Кожевина, О. В. Управление изменениями: учебное пособие / О. В. Кожевина. — М.: ИНФРа-М, 2013. — 286 с.

5 Кривцов, А. И. Концепции управления изменениями // Фундаментальные исследования. — 2014. — № 12–3. — С. 572–577

6 Оркина, Е. А. Управление изменениями / Е. А. Оркина. Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 190 с.

7 Распопов, В. М. Управление изменениями: учебное пособие / В. М. Распопов. — М.: Магистр, Инфра-М, 2013.

Основные термины (генерируются автоматически): изменение, этап, процесс управления, преодоление сопротивления, реализация изменений, модель управления, выбор мероприятий, внешняя среда предприятия, внутренняя среда предприятия, внешняя среда.

Источник: https://moluch.ru/archive/216/52164/

Модели организационных изменений

Рассмотрим самые популярные подходы организационных измерений, так как их очень много.

Организационные измерения по модели К. Левина и Э. Шайна

К. Левин – один из известных учёный, который первым заинтересовался моделью измерения организации. Его разработанная модель имеет несколько этапов; Размораживание, изменение и замораживание. Размораживание заключается к подготовке организации к измерениям. Силы, которые удерживают организацию в рабочем темпе, ослабляют, подводя предприятия к расчётам.

На этапе изменения разрабатываются новые оценки, варианты поведения и возможные позиции.

Замораживая организацию, создают удерживающий механизм, позволяющий предприятию поддерживать деятельность на достигнутом высоком уровне.

На втором этапе Шайн применял когнитивное реструктурирование. Объяснял он это следующим образом: Консультант обязан помочь клиент разглядеть положительные моменты, которых тот не замечал до определённого момента.

Клиент после этого должен по-новому начать относится к увиденному и понятому.

Реализуется это следующими способами: идентификацией с новой точки зрения и применением руководящих кадров; применить навыки чтения новой модели и информации из внешней окружающей среды.

Модель В. Бурка и Г. Литвина

Не менее интересной и познавательной учёные считают модель Литвина и Бурка. Они изучали трансформационные и транзакционные изменения в организации, путём выделения первого и второго порядка.

Эволюционными изменениями и адаптивными одновременно считаются перемены первого порядка. Основания подобной организации с течением времени остаётся тоже, то есть фундамент не меняется, а черты приобретают новые отличные характеристики.

Перемены второго порядка отличаются своей резкостью и революционностью. Они в корне меняют весь порядок. Чтобы увидеть разницу между двумя подходами, нужно рассматривать их на конкретном примере транзакционных и трансформационных перемен.

Бурк и Литвин рассматривали организационный климат, который выражается в коллективной оценке людей. Они выделяли возможные хорошие и плохие места работы, обстановку и психологию в организации.

Определяли, дружат или враждуют сотрудники в коллективе, участвуют ли в решении общей проблемы. Литвин считал, что манипулируя организационными структурами, возможно вызвать разные настроения среди коллег и выстроить руководством нужную атмосферу в коллективе.

Разный климат отношений на предприятии вызывает различное психологическое настроение среди работников.

Ещё с древних времен было замечено что, если поместить правителей разного мировоззрения в одинаковую общину, то они способны вызвать различные по характеру волнения у своих последователей. Хотя на первый взгляд действия они выполняли практически одинаковые и руководствовались одними принципами.

Ученые считали интервенцию – главным двигателем, в достижении нужной цели. По средствам интервенции можно достичь лидерства, выработать правильную стратегию и миссию. В следствии этого, выработается производственная культура, которая облегчит процесс достижения нужного результата.

Бурк выделял два набора динамик развития организации. По первому набору поведение каждого сотрудника определят атмосферу и климат в организации. По второй динамике наоборот климат в организации в корне меняет поведение людей.

Модель управления по Линку

Стратегия изменений была разработана учёным Линком, в её основе лежит анализ состояния организации и протекающих процессов на предприятии исходя из стратегии её развития и целей, которые оно преследует.

Он выделил три фазы вмешательства в работу и развитие предприятия: диагностика, проектирование и выявление результатов. Диагностика позволяет увидеть проблемы организации, которые были вызваны различными изменениями.

На этапе проектирования озвучиваются предложения по разрешению возникших проблем. На третьем этапе принимается модель решения задачи и исчисляются результаты.

Эти этапы не всегда чётко следуют друг за другом, часто они по времени накладываются на соседние. Эти фазы представляют достаточно обобщёную поверхностную модель. Для более чёткого понимания изменений в организации Линк расшифровал каждую фазу и расписал их на этапы.

Диагностику он расшифровал на описание организационной системы, постановку целей, ограничений и определение критериев. Вторую фазу Линк разделил на проработку возможных вариантов и построение моделей.

Третья фаза представляет собой этап проведения оценки достигнутых результатов, разработку стратегий реализации и приведение механизма в действие, получение изменений.

Линк определил, что исследование необходимо проводить конкретными действиями. Можно рассмотреть следующие этапы модели Линка:

• диагностирование состояния всей организации и выявление результатов;
• необходимо передавать всю полученную информацию членам организации;
• этап планирования действий, принятия решений для достижения поставленных задач, зависит от планов запланированных действий;
• реализация разработанных планов;
• оценка результатов, которые будут достигнуты с помощью запланированных действий.

Итак, можно сделать вывод, что в организационном развитии важно придерживаться определенного плана действий. Для начала необходимо собрать всю полезную информацию. Далее нужно сформировать диагноз состояния организационной системы и её составных частей.

Потом необходимо сформировать план действий по внедрению изменений в систему. И самое главное помнить о сборе информации о результатах проведенной деятельности.

Все эти этапы связаны между собой, по времени могут пересекаться, но для их проведения используют различные методы.

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/modeli-organizacionnih-izmenenij/

Модели организационных изменений — Математика

Модель изменений К. Левина. Модель процесса изменений Дж. Коттера. Модель управления изменениями Л. Грейнера. Трансформационная модель У. Бриджеса. Модель управления изменениями Колина Карнала.

Системная модель Питера Сенге. Теория Е и теория О организационных изменений. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли. Модель «кривой перемен» Дж. Дакка. Модель «от хорошего к великому» Дж.

Коллинза.

Организационное сопротивление изменениям

Причины сопротивления изменениям. Методы преодоления сопротивления изменениям. Стрессы в процессе организационных преобразований. Причины и симптомы стрессовых состояний. Лидерство в процессе изменений.

Психологические причины сопротивления изменениям. Восприятие предстоящих изменений как угрозы индивидуальным и групповым интересам. Скепсис по отношению к необходимости перемен. Недоверие к изменениям, насаждаемым сверху.

Недовольство переменами, происходящими неожиданно. Отсутствие уверенности в положительном исходе перемен, ожидание негативных последствий от предстоящих изменений. Неприятие перемен, проводимых непопулярным лидером.

Настороженное отношение к переменам, рекомендованным консультантом по изменениям, избегающим ясного выражения или вуалирующего цели перестройки. Нежелание со стороны руководства иметь дело с непопулярными проблемами, которые могут возникнуть при проведении изменений.

Стремление менеджмента избежать потенциальных конфликтов, часто сопровождающих протекание перемен.

РАЗДЕЛ 3 – ТЕХНОЛОГИИ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

3.1. Структурные преобразования организации

Понятие реструктуризации. Подходы к реструктуризации управления компанией. Понятие и причины реструктуризации. Подходы к построению организационных структур управления. Анализ организационной структуры компании. Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании. Связь модели стратегии и модели организационной структуры.

Обучающаяся организация и изменение организационной культуры

Концепция обучающейся организации. Индивидуальное и организационное обучение. Признаки обучающейся организации Сенге. Теория создания организационного знания И. Нонаки и Х. Такеучи. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Процессный подход к управлению организацией. Основные подходы к оптимизации бизнес-процессов. Выбор бизнес-процессов для проведения реинжиниринга.

Принципы реинжиниринга. Организация проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Этапы внедрения процессного подхода к управлению. Сущность управление на основе бизнес-процессов и условия его применения Понятие, структура и классификация бизнес-процессов. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений ее деятельности. Реинжиниринг и инновационный подход к организации бизнес-процессов.

Специфические условия компании, создающие благоприятные предпосылки для реинжиниринга. Факторы для успешной и неудачной реализации инжиниринга бизнес-процессов. Приверженность руководства компании идее реинжиниринга. Кадровые вопросы реинжиниринга.

Замена бизнес-планирования бизнес-моделирование.

Инструменты проведения стратегических изменений

Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта. Применение системы сбалансированных показателей в управлении организационными изменениями. Концепция непрерывного улучшения бизнеса. Кайдзен. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями.

Источник: https://student2.ru/matematika/514151-modeli-organizacionnykh-izmeneniy/