Дивизиональная организация — справочник студента

Дивизиональная структура управления представляет собой структуру, которая основывается на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений, а также уровней управления, которые им соответствуют, с предоставлением таким подразделениям полной самостоятельности в проведении операций. Помимо этого, подразделения переносятся на этот уровень ответственности для того, чтобы увеличивать прибыль.

Особенности структуры

На сегодняшний день дивизиональная структура управления считается наиболее совершенной разновидностью современных организационных структур, которые преследуют иерархическую систему работы. Такие структуры характеризуются тем, что руководители отличаются полной ответственностью за результаты деятельности тех подразделений, которые они возглавляют. В связи с этим самое важное место в компании, которой используется дивизиональная структура управления, занимает не тот человек, который руководит функциональным подразделением, а те люди, которые курируют отделения производства.

Какие бывают виды?

Структуризация компании по отдельным дивизионам осуществляется по одному из трех основных принципов.

В частности, по продуктовому принципу осуществляется с учетом особенностей выпускаемой товарной продукции или же услуг, в зависимости от ориентации на того или иного потребителя, а также по региональному принципу в зависимости от того, какую именно территорию обслуживает данная компания.

В связи с этим существует три основных вида, на которые подразделяется дивизиональная структура управления:

• Дивизионально-продуктивная.
• Организационная.
• Дивизионально-региональная.

Дивизионально-продуктивная

Такая дивизиональная структура управления предприятием предусматривает передачу всех полномочий специалистов, связанных с руководством сферой производства и сбыта определенной товарной продукции или же услуги конкретно одному человеку, который становится ответственным за всю линейку продукции. Все остальные руководители функциональных служб уже, в свою очередь, будут предоставлять детальную отчетность перед управляющим по данному продукту.

Компании, в которых используется такая структура, смогут быстрее реагировать на какие-либо корректировки в условиях конкуренции, а также внедрении новых технологий и изменении покупательского спроса. Работа по производству того или иного товара курируется одним человеком, в связи с чем обеспечивается улучшение координации работы всех сотрудников.

Возможным недостатком такой структуры является то, что присутствует большее количество затрат, так как одни и те же виды работ используются для разных видов продукции. В каждом отдельном продуктовом отделении формируются собственные функциональные дивизионы.

Организационная

Дивизиональная организационная структура управления, которая ориентирована непосредственно на клиента, предусматривает группировку подразделения вокруг определенных групп клиентов. Целью данной структуры является полноценное удовлетворение потребностей со стороны конкретных потребителей так же идеально, как это делает компания, которая обслуживает только одну группу людей.

Таким образом, дивизиональная организационная структура управления предусматривает максимальную эффективность и индивидуальный подход к каждому отдельному клиенту для достижения предельно высокого результата и развития прибыльности компании.

Дивизионально-региональная

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, но при этом в каждом из них нужно использовать индивидуальную стратегию, то в таком случае лучше всего, чтобы использовать дивизиональная структура, которая основывается на территориальном принципе.

Когда используется такая дивизиональная структура управления организации, все сотрудники в определенном регионе подчиняются одному руководителю, который уже несет, в свою очередь, непосредственную ответственность перед высшим руководящим составом компании.

Такая структура позволяет значительно упростить решение различных проблем, которые могут быть связаны с местными обычаями, особенностями действующего законодательства и, конечно же, социально-экономической среды.

Территориальное деление позволяет подготовить также управленческий персонал отделений непосредственно на месте работы.

Конкретные структуры

Есть несколько конкретных технологий, которые активно используются компаниями на действующем рынке, при этом своими преимуществами и недостатками отличается каждая отдельная дивизиональная структура управления. Пример таких структур вы увидите далее, рекомендуется ознакомиться со всеми и выбрать наиболее оптимальную для себя в соответствии с потребностями и особенностями работы компании.

Глобально-ориентированная продуктовая структура

Такая структура основывается на дивизиональной структуре, в которой подразделения распределяются по продуктовому признаку, и при этом каждое из них по отдельности функционирует на всем мировом рынке.

Использование такой структуры является достаточно распространенным явлением среди компаний с сильно диверсифицированной продукцией, то есть теми товарами, которые значительно различаются между собой по используемой технологии производства, технологиям маркетинга, а также каналам реализации и еще целому ряду других признаков.

В первую очередь такая дивизионально-функциональная структура управления используется в тех компаниях, для которых различия между несколькими выпускаемыми продуктами являются более важными по сравнению с различиями между разнообразными территориями, в которых осуществляется реализация данной продукции.

Таким образом, здесь есть преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления, поэтому ее использование может осуществляться далеко не во всех ситуациях.

Глобально-ориентированная региональная структура

В данном случае также используется в качестве основы дивизиональная структура, но в то же время присутствует географический принцип построения. При этом стоит отметить, что в данном случае национальный рынок рассматривается руководством в качестве одного из региональных подразделений.

Наиболее актуальным является использование данного формата структур со стороны тех компаний, для которых уже более важны именно региональные различия между клиентами, чем различия в выпускаемой продукции.

В преимущественном большинстве случаев использование таких систем встречается в сферах, в которых технологически медленно изменяется продукция, таких как автомобильное производство, нефтепродукты и множестве других.

К преимуществам, которыми отличается такая система, можно отнести то, что здесь присутствует максимально тесная взаимосвязь между несколькими географическими регионами, а также достигается максимально возможная координация деятельности в их рамках. Недостатками же является довольно слабая координация работы отдельных подразделений, а также дублирование работы.

Смешанная структура

В такой системе, параллельно с акцентом на какой-то определенный продукт, добавляются также связи функционального и территориального типа.

Такой формат структур появился в связи с тем, что каждая отдельная из вышеперечисленных структур имеет как свои преимущества, так и недостатки, которые значительно ограничивали возможности их применения, и не существует такой дивизиональный тип структуры управления, который можно было бы назвать идеальным.

В последнее время использование смешанной системы является достаточно распространенным явлением в различных компаниях, которые функционируют на территории США.

В чем преимущества и недостатки всех таких систем?

Учитывая всю изложенную выше информацию, можно выделить следующие минусы и достоинства дивизиональной структуры управления.

Преимущества

• Применение дивизиональных структур предоставляет компании возможность уделить внимание конкретному продукту, потребителю или же отдельному географическому региону в таком же количестве, какое уделяет специализированная компания, работающая только в каком-то определенном направлении. Таким образом, достигается максимально быстрая реакция на какие-либо изменения, которые возникают во внешней среде, а также обеспечивается предельно быстрая адаптация к изменению тех или иных условий.
• Данный формат структуры управления предоставляет возможность сориентироваться на достижении конечных результатов деятельности компании, включая производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, а также насыщение товарами определенного регионального рынка. Помимо всего прочего, такая структура упрощает управление, то есть руководителям высшего звена становится гораздо проще работать.
• Оперативное управление полностью отделяется от стратегического, вследствие чего представители высшего руководящего состава компании начинают концентрироваться на управлении и стратегическом планировании.
• Ответственность за прибыль переносится всецело на уровень отдельных дивизионов, а также обеспечивается децентрализация принятия каких-либо управленческих решений, которые требуют срочности. Таким образом, руководство начинает больше сближаться с проблемами рынка, а также значительно улучшается коммуникация.
• Существенно развивается широта мышления, а также гибкость восприятия и предприимчивость со стороны руководителей каждого отделения.

Недостатки

• Линейно-дивизиональная структура управления значительно увеличила рост иерархичности. Другими словами, появилось требование о формировании промежуточных уровней менеджмента, чтобы координировать работу отдельных групп сотрудников.
• Цели каждого конкретного отделения могут быть противопоставлены общим целям развития компании, то есть когда интересы верхних и нижних руководителей в иерархии начинают несовпадать.
• Могут проявляться в процессе работы различные конфликты между отделениями, к примеру, когда будет проявляться дефицит ключевых ресурсов, которые распределяются централизованно. Помимо этого, присутствует также не самая высокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб и, соответственно, ослабление горизонтальных связей.
• В большинстве случаев встречается далеко не самое эффективное применение ресурсов, но при этом полностью отсутствует возможность использовать их полноценно, так как ресурсы полностью закрепляются за каким-то определенным подразделением. Вместе с этим также увеличивается количество трат на то, чтобы содержать управленческий аппарат, потому что одни и те же функции дублируются в подразделениях, и, следовательно, увеличивается также численность персонала.
• Далеко не так просто контролировать весь процесс сверху донизу, так как используется многоуровневая иерархия и в границах самих подразделений. Помимо этого, в них могут проявляться все недостатки, которые имеют линейная, функциональная, матричная, дивизиональная структуры управления.
• Может проявляться ограниченность в профессиональном развитии со стороны специалистов подразделений, потому что их коллективы являются не такими большими, как это наблюдается в случае с использованием линейно-функциональной структуры на уровне различных компаний.

Что выбрать?

В качестве наиболее развитых дивизиональных структур управления на сегодняшний день можно выделить те системы, которые основываются на использовании стратегических единиц бизнеса. Использование такой структуры часто встречается в компаниях, у которых есть большое количество самостоятельных подразделений, являющихся достаточно близкими друг к другу по профилю деятельности. В данном случае для того, чтобы скоординировать их между собой, используются специализированные промежуточные управленческие органы, которые размещаются между высшим руководством и отделениями.

Источник: https://BusinessMan.ru/new-divizionalnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem.html

Дивизиональный подход к построению организационных структур управления крупными компаниями

Доминирование дивизионального подхода к построению оргструктур управления. В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний.

Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще на уровне их подразделений за рубежом.

Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональ-ный подход к построению организационных структур управления [1-3].

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ.

division — отделение, подраз­деление компании) — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с пере­несением на этот уровень ответственности за получение прибыли [4; 181].

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица, имеющая необходи­мые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за про­изводство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки.

Читайте также:  Проблема и тема исследования - справочник студента

Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация произво­дит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение (дивизион) представляет собой независимый бизнес.

Например, компания Microsoft включает семь подразделений, каждое из которых выпускает определенные товары и обслуживает определенных покупателей. Восьмое, исследовательское подразделение осуществляет научные раз­работки в интересах остальных дивизионов организации.

Менеджеры вправе управлять своими под­разделениями по своему усмотрению, в рамках достижения установленных целей.

В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными едини­цами, в каждом из которых имеются обеспечивающие производство товаров и услуг функциональные отделы.

Например, в функциональной структуре все ин­женеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускае­мыми организацией (предприятием) товарами.

Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии. В дивизиональной структуре (рис. 1 б) возникающие между отделами ИиР и маркетинга, производственным и фи­нансовым департаментами противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделе­ний [5; 375,376].

На рисунке 1 сравниваются функциональная и дивизиональная структуры.

Таким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации. Принятие реше­ния делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерархии, а президент и другие высшие менеджеры получают возможность сосредоточить внимание на стратегических проблемах.

Принципы структуризации компании по дивизионам

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, суще­ственно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты дея­тельности возглавляемых ими подразделений.

В связи с этим важнейшее место в управлении компа­ниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех следующих принципов [4; 184]:

• —    продуктовый, с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
• —    в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
• —    региональный, в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур;
• —    дивизионально-продуктовые структуры;
• —    организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• —    дивизионально-региональные структуры.

Дивизионально-продуктовая структура

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбы­том какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответст­венным за данный вид продукции (рис. 2).

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгал­терской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкурен­ции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида про­дукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ [4; 184].

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создают­ся свои функциональные подразделения.

Дивизиональные оргструктуры, ориентированные на потребителя

Структуризация организации по рынкам с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация, по данным работы [6; 230], представлена на рисунке 3.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, про­дукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, ис­пользующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки.

Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Географическая дивизионализация

Как считает Р.Дафт [5; 376], подразделения компании могут формироваться не только вокруг то­варных линий, но и по географическому принципу (рис. 4). Вся деятельность компании в определен­ном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее от­ветственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территори­альное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные и достижения транснациональными корпора­циями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций — дивизиональные структу­ры преобразуются в международные дивизиональные, а затем в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции значили больше, чем операции на национальном рынке.

 Преимущества и недостатки дивизиональных оргструктур

В работе [4; 187,188] подробно проанализированы преимущества и недостатки дивизиональных структур. В целях наглядности они сведены в таблицу следующей формы (см. табл.).

При анализе преимуществ и недостатков дивизиональных структур следует обратить внимание на следующие важные моменты.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, опера­тивной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относи­тельно невелика и хорошо «вписывается» в окружение. В силу того, что внимание сотрудников сфо­кусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне.

Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффек­тивных производства и продвижения единственной товарной линии.

Дивизиональная структура по­зволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятель­ности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с деятельностью функционального отдела.

Сле­довательно, у занимающих управленческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.

Таблица

К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресур­сов и высокие издержки функционирования нескольких самостоятельных департаментов. Организа­ция в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба.

Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, воз­можности приобретения опыта и обучения ограничены.

Дивизиональная структура отличается высо­ким уровнем координации в рамках подразделения, но в ней возникают проблемы согласования со­вместных действий бизнес-единиц [5; 377].

Дивизиональная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, по­этому его члены обязаны пресекать любые «поползновения» подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, направлять их на координацию совместной деятельности.

Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовлетворения ее потреб­ностей дивизиональной или функциональной структурами. Нередко компания применяет одну струк­туру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую.

Список литературы

1.  Курс менеджмента: Учеб.пособие / Под ред. Д.Д.Вачугова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2003. — 512 с.
2.  ГлуховВ.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: СпецЛит, 2000. — 700 с.
3.  Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.
4.  Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л,2008. — 781 с.
5.   Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.
6.  Румянцева З.П.О бщее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с. 

Фамилия автора: Е.Б.Романько

Источник: https://articlekz.com/article/8551

Дивизиональные структуры управления

Дивизиональные (отделенческие) структуры – наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур». Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур.

Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности.

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач.

Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.

Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п.

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам:

• продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
• по ориентации на конкретного потребителя;
• региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. Выделяют три типа дивизиональных структур:
• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

Дивизионально-продуктовая структура управления

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки.

Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации.

Дивизионально-региональные структуры управления

Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионально-региональную структуру .

Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона.

Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, постепенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, достижения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к созданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает делать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке.

Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход.

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рисунке.

Такая структура используется организациями с сильно диверсифицированной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п.

Она применима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции более существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется.

Этот вид структур способствует международной ориентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности.

Глобально ориентированная региональная структура

Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на дивизиональной структуре с использованием географического принципа построения, причем национальный рынок рассматривается и как один из сегментов регионального подразделения.

Наиболее целесообразно использование такого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты).

Достоинство такой структуры – в тесной взаимосвязи географических регионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки – в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности.

Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной.

Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде.

Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.

Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной.

Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде.

Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Достоинства и недостатки дивизиональных структур

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В качестве преимуществ этих видов структур назовем:

• использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном про- никновении организаций на зарубежные рынки.

Источник: http://banki-uchebnik.ru/menedzhment/102-divizionalnye-struktury-upravleniya

5.4. Дивизиональная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Область применения: многопрофильные предприятия, предприятия с расположением в различных регионах, предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

• Дивизиональная структура управления
• Достоинства дивизиональной структуры управления:
• — более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
• — улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
• — возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм;
• — четкое разграничение ответственности;
• — высокая самостоятельность структурных единиц;
• — разгрузка высшего менеджмента;
• — простота коммуникационных сетей.
• Недостатки дивизиональной структуры управления:
• — высокая потребность в руководящих кадрах;
• — сложная координация;
• — повышенные затраты за счет дублирования функций;
• — сложность осуществления единой политики;
• — разобщенность персонала.
• Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Источник: https://port-u.ru/postroeniestruktury/divizionalnayastruktura

Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры это вторая ветвь горизонтального управления или департементации. Посмотреть общую классификацию организационных структур можно в начальной части лекции.

Дивизиональные структуры в целом это результат систематических процессов развития производственного и торгового бизнеса. Именно бурному расширению организаций обязаны своим появлением эти структуры управления.

И в первую очередь структуры управления крупными корпорациями, а не маленькими или средними организациями.

Сущность дивизиональных структур

Когда и почему стали появляться дивизиональные структуры? Некоторые теоретики в области менеджмента говорят, что первые разработки дивизиональных структур стали проявляться еще в 20-е годы XX века.

Исторически это действительно так, в период развития административной школы управление выделение дивизионов было вполне логичным. Но на тот момент времени такой подход к управлению организации был еще слишком сложным, да и не нужным.

Массовое же появление и использование дивизионального управления относят к 60-70 годам все того же XX века.

Эта ситуация вполне логична, именно в этот период времени наблюдался значительный рост крупных компаний, а они в свою очередь очень быстро развивались, завоевывая все большие рынки и направления деятельности. То есть можно сказать, что появление дивизиональных структур в первую очередь связано со значительным увеличением компаний. Обратим внимание на рисунок ниже.

Как мы видим, дивизионный принцип управления появился в силу двух причин, вернее сказать одного общего фактора расширения организации, но с одной стороны стали очень большие производственные площади, а с другой сам бизнес стал расширяться в разные смежные стороны.

И если с массовым увеличением производства все понятно, это причина классическая, из-за такой же причины появились и штабные структуры и функциональные. То ДИВЕРСИФИКАЦИЯ это уже особенность именно дивизиональных структур.

Что же собой представляет диверсификация?

Диверсификация – это помещение вложений в различные, часто не связанные между собой направления и отрасли, используется для получения дополнительных гарантий и страховки капитала от рисков.

Что это значит? Это значит, что бизнесмен, имея крупный доходный бизнес, начинает задумываться о будущем, и свободные средства вкладывает в другие направления (производства, продажи, банки и т.д.

), чтобы в случае потери одного бизнеса остаться с другим.

Принципиальное отличие всего одно – основной работающий элемент в таких структурах это ДИВИЗИОН или как чаще его называют стратегическая единица бизнеса (СЕБ).

То есть, если в функциональной структуре основа управленческих процессов это функциональные подразделения, именно на них держится вся работа, то здесь в дивизиональных структурах основа управления это производственные отделения, которые выполняют основные функции, как по производству, так и по сбыту продукции.

Такая бизнес единица выполняет функции производства, и функции развития этого производства, а головная компания лишь задает общий вектор развития.

Разновидности дивизиональных структур управления

Построение дивизиональной структуры зависело от специфики работы компании и ее приоритетных направлений. Поэтому сложилось три подхода образования таких структур:

— Региональная специализация – одна из самых распространенных, суть ее организация региональных представительств в разных странах, для улучшения процессов продаж продукции, это такая большая сбытовая сеть, но в разных странах. Построение таких подразделений дает возможности учитывать местное законодательство и обычаи располагаясь непосредственно в данной стране, а не проводя процессы продаж из головного офиса.

— Продуктовая специализация – это формирование дивизионов по конкретному продукту или товару. Продуктовая специализация и раскрывает сущность дивизиональной структуры. Как и почему это работает? Считается, что если специализировать производства товара на одном предприятии, то это даст больший эффект чем если бы на одном предприятии производили сразу три вида продукции. Пример – предприятие производит мотоциклы, велосипеды и снегоходы, с точки зрения продуктовой специализации, каждый вид продукции нужно производить на своем предприятии, и таким образом мы получим три дивизиона, дивизион мотоциклов, дивизион велосипедов и дивизион снегоходов. Каждый из этих дивизионов занят только производство и продажей данной продукции и никак не связан с другой продукцией, это и есть сущность дивизионального управления, концентрация на одном направлении и работа только с ним.

— Потребительская специализация – это частный случай продуктовой специализации, в такой структуре в качестве базовых дивизионов выбираются важнейшие для организации потребители, и для них создается специальное подразделение, которое работает только с данным клиентом. Такой подход позволяет максимально удовлетворить запросы каждого потребителя. Потребительская специализация может использоваться тогда, когда клиент действительно важен и занимает большую долю в портфеле ассортимента компании.

Достоинства и недостатки дивизиональных структур

Укажем, чем же так хороши дивизиональные структуры, и что в них отрицательного.

В целом все три разновидности имеют одно общее преимущество, по сравнению с линейно-функциональной структурой, дивизиональные более гибкие.

То есть эти структуры гораздо лучше приспосабливаются к изменениям во внешнем окружении и находят пути выхода из сложных ситуаций.

Эти структуры в большей степени ориентированы на результат, а добиваются его за счет лучшей работы с потребителем.

• Кроме того каждая из разновидностей имеет свои преимущества.
• Региональная структура максимально полно учитывает специфику местного рынка и специфику законодательства, тем самым не допуская возможных ошибок связанных с культурными и религиозными особенностями региона.
• Продуктовая специализация дает возможность улучшать характеристики продукта и четко представлять его место и роль на рынке, за счет более быстрого анализа текущей информации.
• Потребительская специализация дает возможность максимально полно удовлетворить потребности важнейших клиентов.

Недостатки у данных структур тоже имеются. Они будут относиться сразу ко всем терм типам структур.

Данный тип структур привел к росту числа уровней управления, что снижает его эффективность, как следствие увеличение числа руководителей среднего звена и появление эффекта «спихивания», когда каждый уровень считает работу не своей, а других сотрудников. И как финальный аккорд росту затрат на содержание аппарата управления.

Подводя итог, стоит сказать, что дивизиональные структуры позволяют более эффективно работать и приспосабливаться к рынку, но усложнили систему координации и увеличили объем расходов на оплату труда.

Однако перспективы использования таких структур в современном управлении существенны. При этом, сегодня можно говорить об использовании дивизионального построения как в больших, так и в средних организациях.

Если с большими компаниями все понятно, им неизбежно стоит использовать такой принцип построения, так как много отделов и служб. Использование же в небольших организациях дивизионального принципа может стать толчком в развитии компании.

Поэтому мы и говорим, о том, что дивизиональные структуры сегодня очень востребованы.

Кроме дивизиональной структуры, быстро справиться с задами внешнего окружения помогает матричная или проектная структура, о них поговорим далее.

Источник: https://ya-prepod.ru/divizionalnaya-struktura-upravleniya.html

Теория организации и организационное поведение

Подобная структура впервые возникла в компании «Дженерал Моторс», и была применена Альфредом Слоуном.

В настоящее время дивизиональные структуры наиболее эффективны для крупных производителей товаров массового потребления, особенно имеющих сильно диверсифицированное, т.е. многоотраслевое производство.

Цель их создания — максимум внимания производителя отдельным видам продукции, или максимум внимания потребностям отдельных клиентов, или максимум внимания особенностям отдельных регионов.

В соответствии с этим различают три разновидности дивизиональных структур:

• — продуктовая;
• — ориентированная на потребителя;
• —  региональная.
• Цель создания продуктовой дивизиональной структуры — уделять столько же внимания производству каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет ему мелкая фирма, выпускающая один вид продукции.

Для этого на фирме организуются продуктовые филиалы. Полномочия по руководству и сбыту передаются исполнительным директорам филиалов. В каждом филиале организуются вторичные функциональные службы, которые также подчинены исполнительному директору филиала, но контролируются первичными функциональными службами по вопросам их компетенции.

Первичная функциональная структура определяет стратегию, основные стандарты и нормы, которыми руководствуются вторичные функциональные службы.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, создается там, где фирма производит однородную продукцию, которая должна быть модифицирована в соответствии с запросами нескольких крупных групп потребителей. Цель — удовлетворить всех потребителей также хорошо, как если бы это делала фирма, ориентированная только на одну группу потребителей.

Региональная дивизиональная структура  целесообразна тогда, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими, национальными особенностями.

Такие структуры управления характерны для фирм, работающих внутри одной страны.

Международные структуры управления сформировались из дивизиональных структур, развиваясь по мере выхода фирм на международный уровень и расширения объема их внешнеторговых операций. Разновидности: глобально-продуктовая и глобально-региональная.

Глобально-продуктовая структура характерна для фирм, производящих сильно диверсифицированную продукцию по различным технологиям. Глобально-региональная структура подходит для фирм, выпускающих однородную продукцию, но в различных регионах, резко отличающихся друг от друга по природным, демографическим, социально-экономическим условиям.

Подобная структура впервые возникла в компании «Дженерал Моторс», и была применена Альфредом Слоуном.

В настоящее время дивизиональные структуры наиболее эффективны для крупных производителей товаров массового потребления, особенно имеющих сильно диверсифицированное, т.е. многоотраслевое производство.

Цель их создания — максимум внимания производителя отдельным видам продукции, или максимум внимания потребностям отдельных клиентов, или максимум внимания особенностям отдельных регионов.

В соответствии с этим различают три разновидности дивизиональных структур:

1. — продуктовая;
2. — ориентированная на потребителя;
3. —  региональная.
4. Цель создания продуктовой дивизиональной структуры — уделять столько же внимания производству каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет ему мелкая фирма, выпускающая один вид продукции.

Для этого на фирме организуются продуктовые филиалы. Полномочия по руководству и сбыту передаются исполнительным директорам филиалов. В каждом филиале организуются вторичные функциональные службы, которые также подчинены исполнительному директору филиала, но контролируются первичными функциональными службами по вопросам их компетенции.

Первичная функциональная структура определяет стратегию, основные стандарты и нормы, которыми руководствуются вторичные функциональные службы.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, создается там, где фирма производит однородную продукцию, которая должна быть модифицирована в соответствии с запросами нескольких крупных групп потребителей. Цель — удовлетворить всех потребителей также хорошо, как если бы это делала фирма, ориентированная только на одну группу потребителей.

Региональная дивизиональная структура  целесообразна тогда, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими, национальными особенностями.

Такие структуры управления характерны для фирм, работающих внутри одной страны.

Международные структуры управления сформировались из дивизиональных структур, развиваясь по мере выхода фирм на международный уровень и расширения объема их внешнеторговых операций. Разновидности: глобально-продуктовая и глобально-региональная.

Глобально-продуктовая структура характерна для фирм, производящих сильно диверсифицированную продукцию по различным технологиям. Глобально-региональная структура подходит для фирм, выпускающих однородную продукцию, но в различных регионах, резко отличающихся друг от друга по природным, демографическим, социально-экономическим условиям.

Источник: https://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=16406