Департаментизация и кооперация — справочник студента

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией.

Департментализация (или департаментизация) — это процесс распределения видов деятель­ности и ресурсов в логичные производственные единицы для испол­нения определенных организационных задач.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: 1) функциональную, 2) территориальную, 3) производственную, 4) проектную и 5) смешанную департаментализацию.

1. Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом).

Функциональный состав организации — это наиболее часто применяющиеся схема организации людей и деятельность фирмы.

Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем.

2. Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход — создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации.

Деятельность на данной территории должна подчинятся соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма возможно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации.

Читайте также:  Полигон частот и гистограмма частот - справочник студента

Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

alt

Узнай стоимость своей работы

Бесплатная оценка заказа!

Оценим за полчаса!

3. Производственная департаментализация.

Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное (многопрофильное) производство деятельности и персонал группируется на базе продукции с увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

4. Проектная департаментализация. При проекторной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временный основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности — от начала до полного завершения проекта или какой-то его части.

После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекаются к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных, функциональных подразделений.

Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правом контроля. В целом в ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям.

Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Читайте также:  Развитие психологических подходов к личности - справочник студента

5. Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводиться смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования.

Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений ориентируется конкретными условиями функционирования организации.

Таким образом, департаментализация — это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспре­дельно.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществ­ляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ре­сурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.В зави­симости от степени ориентации на то или другое направление осуще­ствляется соответствующий тип департаментизации.

Линейная департаментизацияпредполагает относительную авто­номность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, студент в аудитории и заво­дской рабочий в бригаде.

Данный тип департаментизации характери­зуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикаль­ные связи) и возможностью самоуправления (относительная автоном­ность).

Поэтому он широко используется при организации работ в ни­зовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществ­ляется обычно, когда выполняемые работы довольно однотипны, а люди — не дифференцируются.

В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на ниж­них уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.).

Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необ­ходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департамен­тизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

  • При функциональном делении организации на части специализи­рованные работы группируются преимущественно, как это было отме­чено выше, вокруг ресурсов. Так, на предприятии управляют ресурсами:
  • — отдел планирования – таким ресурсом, как время,
  • — отдел кадров — таким ресурсом, как люди,
  • — отдел фи­нансов — таким ресурсом, как деньги,

— отдел информационных систем — таким ресурсом, как данные и т.д.

Для производственной организации это означает:

— нередко к ли­нейному делению работ в ее основном звене добавляется функцио­нальное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу(штучное, массовое и опытное произ­водство), т.е.

по типу производства,и по технологии(механизация, ав­томатизация и роботизация), т.е. по типу оборудования.

В обоих случа­ях работы группируются по принципу их схожести.

Функциональная департаментизация и ее разновидно­сти широко используется, так как дает возможность осуществить ту или иную работу наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функ­циональной специализации. Функ­циональная специализация:

  1. — экономит время,
  2. — упрощает под­готовку работника и,
  3. — главное, позволяет квалифицированно обслу­жить любую другую часть организации в области специализированной функции.

Однако широко известна и отрицательная сторона данного процесса.

Так, опасная организационная болезнь — функционализм— обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функциона­лизм, как известно вырастает из сверхспециализации.

Он создает непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами, что приводит к ослаблению горизонтальных связей.

Другой серьезный недостаток функциональной департаментизации — так называемый «эффект бутылочного гор­ла».

Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикаль­ных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее глав­ного руководителя.

В результате попытки руководителей сконцентри­роваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной исполь­зуемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти бы реше­ны сменой приоритета в направлении при проектировании организа­ции, т.е. путем группирования работ вокруг результата.Новый тип группирования работ получил название «департаментизации по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку».

Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном ва­рианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Развитие продуктовой департа­ментизации — естественная реак­ция бизнеса на изменение внешней среды. Появились многопродуктовые диверсифицированныепроизводства, многонациональных компаний.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для про­мышленности и т.д.).

Рыночная департаментизация строится в отно­шении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, про­граммно-целевое управление).

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку).

Перенос центра внимания в оперативном управлении на про­дукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментиза­ции. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организаци­онным целям.

Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют прове­дение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает мно­жественность ролей, выполняемых работником в организации, а сле­довательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого ра­ботой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разре­шается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании ра­бот как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на ре­зультат.Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода яв­ляется матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одно­временно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух началь­ников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчине­ниябазируется на комбинации двух начал — функционального и про­дуктового.Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

  • — первый тип ролей — главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
  • второй тип ролей — руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
  • третий тип ролей — руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Рекомендуемые страницы:

Источник: https://poisk-ru.ru/s26742t14.html

Департаментизация и кооперация — Менеджмент

  • Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).
    • При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.
    • При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (продуктовая департаментизация). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.
  • Матричная департаментизация максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов.

    Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Связи в организации и координация В организации координация действий выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях.

Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Масштаб управляемости и контроля Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:

  • схожесть работ;
  • территориальная удаленность работ;
  • сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

  • уровень подготовки подчиненных;
  • уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

  • степень ясности в делегировании прав и ответственности;
  • степень четкости в постановке целей;
  • степень стабильности (частота изменений) в организации;
  • степень объективности в измерении результатов работы;
  • техника коммуникации;
  • иерархический уровень организации;
  • уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Иерархия в организации и ее звенность Иерархия в организации это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Например, завод — цех — производственный участок — бригада. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

Источник: https://student2.ru/menedzhment/985014-departamentizaciya-i-kooperaciya/

Департаментизация и кооперация

  • Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).
    • При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.
    • При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (продуктовая департаментизация). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.
  • Матричная департаментизация максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов.

    Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Читайте также:  Методы коллективного решения проблем - справочник студента

Связи в организации и координация В организации координация действий выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях.

Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Масштаб управляемости и контроля Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:

  • схожесть работ;
  • территориальная удаленность работ;
  • сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

  • уровень подготовки подчиненных;
  • уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

  • степень ясности в делегировании прав и ответственности;
  • степень четкости в постановке целей;
  • степень стабильности (частота изменений) в организации;
  • степень объективности в измерении результатов работы;
  • техника коммуникации;
  • иерархический уровень организации;
  • уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Иерархия в организации и ее звенность Иерархия в организации это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Например, завод — цех — производственный участок — бригада. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

Распределение прав и ответственности Системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

  • строится на основе принципа единства подчинения («елочка»);
  • система двойного или множественного подчинения («матрешка»).

Централизация и децентрализация Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци.

Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях измеряются с помощью переменных:

  • число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
  • важность решения для организации в целом;
  • степень контроля за исполнением принятого решения.

Дифференциация и интеграция Дифференциация — это деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Источник: https://cyberpedia.su/13x105cc.html

Департаментализация и кооперация

Разделение труда и специализация

Тема 3.2. Основные элементы проектирования организации

  • К главным элементам проектирования организации относят:
  • 1) разделение труда и специализация;
  • 2) департаментализация и кооперация;
  • 3) централизацию и децентрализацию;
  • 4) масштаб управляемости и контроля;
  • 5) иерархия и делегирование полномочий;
  • 6) координация;
  • 7) дифференциация и интеграция.

Разделение труда – это обособление различных видов трудовой деятельности в процессе общественного труда. Различают: общее разделение труда по отраслям общественного производства; частное разделение труда внутри отраслей; единичное разделение труда внутри организаций по технологическим, квалификационным и функциональным признакам.

Общее разделение труда – разделение труда, складывающееся в масштабе общественного производства в целом: между изготовлением средств производства и предметов потребления; между материальным и нематериальных производством и т.д. Частное разделение труда – разделение труда, существующее между различными отраслями и производствами.

Технологическое разделение труда – разделение труда на ряд последовательно выполняемых процессов или видов работ.

Квалификационное разделение труда – разделение труда исполнителей в зависимости от сложности, точности и ответственности выполняемых работ.

Квалификационное разделение труда регулируется тарифно-квалификационными справочниками. Из квалификационного разделения труда складывается квалификационная структура персонала организации.

Функциональное разделение труда – расчленение труда в зависимости от характера участия исполнителей в процессе производства. При этом различают: а) рабочих: основных и вспомогательных; б) руководителей: линейных и функциональных; в) специалистов: конструкторов, технологов, снабженцев и т.д.; г) прочих служащих.

Вертикальное разделение труда – отделение работы по координированию действий от выполнения самих действий. Горизонтальное разделение труда – разделение работы на составляющие компоненты на одном уровне иерархии.

Специализация – функциональная дифференциация ролей между индивидами в конкретной общественной системе. Специализация труда – приобретение человеком специальных знаний и навыков в какой-либо области трудовой деятельности.

Специализация производства – в широком смысле – форма общественного разделения труда; сосредоточение производства отдельных видов продукции или ее частей в самостоятельных отраслях, производствах, на специализированных предприятиях. Специализация производства способствует увеличению производства продукции, повышению ее качества, росту производительности труда.

Специализация производства – в узком смысле – сосредоточение основной деятельности предприятия на производстве узкого круга продукции.

Сущность любого разделения труда заключается в специализации производителя на выпуске определенной продукции в размерах, которые превышали бы его личную потребность, при единовременном отказе от изготовления иной продукции.

Экономический смысл[40] данного процесса состоит в том, что общие затраты всех производителей на выпущенный объем всех видов продукции уменьшаются в сравнение с вариантом «универсального» производства отдельного производителя.

Уменьшение производительных издержек всех производителей на единицу изготовляемой продукции обеспечивается за счет благоприятных условий, среди которых, кроме чисто персональных свойств, те «возможности», которыми обладает та или другая местность для выпуска конкретного вида продукции.

Специализация дает производителю возможность наиболее эффективно использовать доступные ему или имеющиеся у него экономические ресурсы.

Департаментизация[41] – процесс организационного обособления специализированных работ в организации, то есть процесс деления организации на части с определением задач, прав и обязанностей.

Кооперация – форма организации труда, при которой определенное количество людей совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой процессах труда. Простая кооперация труда – форма организации конкретного труда, характеризующаяся отсутствием его дифференциации и необходимостью одновременных действий для достижения конкретного результата за определенный период времени.

Сложная кооперация труда – форма организации труда, характеризующаяся наличием его дифференциации, когда различные виды конкретного труда объединены в едином производственном процессе, а работники выполняют частные, несходные специализированные функции, дополняющие друг друга.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями менеджера по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.

е. начать осуществлять определенное организационное обособление исполнителей сложных работ. Посредством департаментизации организация может расширяться практически бесконечно (корпорации – гиганты).

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/3_60831_departamentalizatsiya-i-kooperatsiya.html

Читать статья по менеджменту: "Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации"

(Назад) (Cкачать работу)

Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!
обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией.

Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

Департаментизация и кооперация

Департаментизациям, основанным на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам, присуще отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения их специализации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу, т.е. по типу производства, и по технологии, т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести.

Использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с рядом преимуществ:

возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции;

способность придавать силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого являются укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.

Однако при сверхспециализации возникает функционализм, создающий непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющий таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели.

Создается замкнутость в рамках отделов, и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации.

Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Возникшие проблемы функциональной департаментизации частично были решены путем группирования работ вокруг результата, т.е. департаментизацией по продукту. Впоследствии появились ее разновидности: по потребителю; по рынку. Принцип схожести, как и в функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Департаментизация по продукту разрешила ряд проблем, возникших при ресурсном подходе:

удалось

Источник: https://referat.co/ref/149882/read?p=2

Ссылка на основную публикацию